Управленческий учет

Размещено на http://www.allbest.ru/

I. Управление затратами

На этапе перехода к рыночным отношениям многие предприятия, утратив государственную поддержку, стали самостоятельными субъектами экономической жизни. В условиях самофинансирования основной задачей для предприятий стала задача получения прибыли в размере, достаточном для воспроизводственного процесса. Основным условием увеличения прибыли предприятия является снижение издержек производства и сбыта продукции, в частности себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому вопросы управления затратами являются весьма актуальными для предприятий.

Процесс управления затратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решение следующих вопросов:

- значение того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

- прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

- умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Способы управления затратами

В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений тактического и стратегического характера базируется на информации о затратах и финансовых результатах деятельности предприятия. Следствием указанных рыночных требований стало появление в отечественной практике новых, или сравнительно новых, методов управления затратами предприятия таких как: функционально - стоимостной анализ, маржинальный анализ, система стандарт-кост, директ - кост, нормативный метод учета затрат.

Функционально-стоимостный анализ

Его основное назначение в том, чтобы выявить и предупредить лишние затраты за счет ликвидации ненужных узлов, деталей, упрощения конструкции изделия, замены материалов и т.д.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

- определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес- процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

- проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

- определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

Маржинальный анализ

Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу.

В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные и использование категории маржинального дохода.

Маржинальный доход предприятия - это выручка минус переменные издержки. Маржинальный доход на единицу продукции представляет собой разность между ценой этой единицы и переменными затратами на нее. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль.

Основные возможности маржинального анализа состоят в определении:

· безубыточного объема продаж (порога рентабельности, окупаемости издержек) при заданных соотношениях цены, постоянных и переменных затрат;

· зоны безопасности (безубыточности) предприятия;

· необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли;,

· критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

· критической цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных затрат.

С помощью маржинального анализа обосновываются и другие управленческие решения: выбор вариантов изменения производственной мощности, ассортимента продукции, цены на новое изделие, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей, оценки эффективности принятия дополнительного заказа и др.

Система учета «Стандарт-кост»

Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и отклонениям от них. «Стандарт-кост» является западным методом калькулирования себестоимости.

«Стандарт-кост» - это система управленческого учета, направленная на разработку норм-стандартов, составление стандартных калькуляций до начала производства и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов.

«Стандарт» - это твердая норма необходимых для производства единицы продукции материальных и трудовых затрат.

«Кост» - это денежное выражение производственных затрат на изготовление единицы продукции.

Разработанные стандарты не изменяются в течение всего установленного периода.

Аналогом метода «Стандарт-кост» является применяемый нормативный метод учета и калькулирование себестоимости продукции.

Нормативный метод не получил широкого применения в условиях централизованного планирования и управления предприятием.

Причина заключалась в стремлении создать единые нормы и нормативы для предприятий одной отрасли. В результате нормы не отражали производственной возможности предприятия.

Идея нормативного метода и метода «Стандарт-кост» одна - это установление нормативов (стандартов) затрат и выявление отклонений от норм.

Система учета «Директ-Костинг»

В основе метода «Директ-Костинг» лежит принцип разделения затрат организации на постоянные и переменные.

Согласно методу «Директ-Костинг» только переменные затраты формируют себестоимость продукции. Постоянные затраты в себестоимость продукции не включаются, а подлежат обособленному учету с последующим их списанием на счет 90 «Продажи».

Себестоимость продукции, которая калькулируется по методу «Директ-Костинг» называется неполной (сокращенной или усеченной).

К производственным переменным затратам относятся материальные затраты, затраты на оплату труда.

Производственные переменные затраты возникают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции, т.е. зависят от деловой активности организации.

Постоянные производственные затраты не зависят от деловой активности предприятия, т.е. при изменении объемов производства они не изменяются. К постоянным производственным затратам относятся амортизация основных средств и нематериальных активов, расходы на рекламу, арендная плата.

Поэтому возникновение метода вызвано необходимостью регулировать затраты, т.е. учитывают и включают в себестоимость продукции, только переменные затраты на которые можно повлиять.

Калькулирование себестоимости по методу «Директ-Костинг» предполагает решение следующих задач:

?определение центров ответственности;

?группировку затрат в соответствии с методом «Директ-Костинг»;

?формирование внутренней управленческой отчетности.

Применение метода «Директ-Костинг» предусматривает составление двухуровневого отчета о прибылях и убытках.

Первый уровень отчета содержит сведения о маржинальном доходе, второй - об операционной прибыли.

Составленный по методу «Директ-Костинг» отчет является источником для проведения политики ценообразования.

Нормативный метод учета затрат

Применяется в отраслях обрабатывающей промышленности. При применении данного метода должны соблюдаться следующие принципы:

1. Составление нормативной калькуляции, осуществляющей работниками ППО, с участием ОТЗ, МТС, бухгалтерии и других служб.

2. Учет изменений норм. Определение влияния этих изменений на себестоимость продукции.

Изменение норм происходит в связи с внедрением новой технологии, нового оборудования, согласно организационных мероприятий.

Изменение норм осуществляется один раз в месяц на первое число.

3. Систематический в течение месяца контроль над издержками производства. Выявление отклонений от норм расхода.

По содержанию отклонения от норм подразделяются: отрицательные и положительные.

Отрицательные отклонения представляют собой перерасход затрат и свидетельствуют о нарушениях в технологии, организации и управлении производством.

Положительные отклонения - это экономия затрат и свидетельствуют об осуществлении мероприятий, направленных на снижение издержек производства.

По характеру оформления отклонения от норм подразделяются на три группы:

- Документированные отклонения. Данный способ заключается в том, что в первичных документах материальные и трудовые затраты отражаются в пределах установленных норм. В случаях несоблюдения установленных норм затрат оформляются специальными сигнальными документами (имеют другой цвет или цветную полосу по диагонали).

- Расчетные отклонения выявляются путем осуществления специальных расчетов и возникают при расчете косвенных затрат (общепроизводственных и общехозяйственных расходов),

- Неучтенные отклонения возникают из-за недостатков в системе первичного учета и выявляются после проведения инвентаризации.

4. Учет отклонений должен быть организован по месту возникновения отклонений, по причинам и виновникам.

5. Определение фактической себестоимости товарного выпуска.

II. Этапы бюджетирования

управление затрата бюджетирование

Бюджетирование -- это процесс определения параметров планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Бюджетирование, прежде всего, способствует реализации трех важнейших функций управления:

Ш планирования;

Ш учета;

Ш контроля.

Бюджетирование является основой для управленческого учета. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Этапы бюджетирования

Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее распространение на все уровни организационной структуры.

На практике можно выделить ряд этапов процесса бюджетирования:

1. Анализ внутренней и внешней информации, сообщение основных направлений развития хозяйствующего субъекта лицам, ответственным за разработку бюджетов.

2. Планирование бюджетов.

3. Подготовка сводного бюджета.

4. Координация (согласование доходной и расходной частей сводного бюджета). Анализ факторов риска невыполнения бюджета.

5. Составление прогноза движения денежных средств.

6. Согласование и утверждение бюджета предприятия.

7. Исполнение бюджета и учет фактического исполнения.

8. Контроль за исполнением бюджета.

На первом этапе происходит сообщение основных направлений развития хозяйствующего субъекта лицам, ответственным за разработку бюджетов. Также на данном этапе определяются предполагаемые индексы изменения цен, курсы валют, темпы инфляции и д.р.

Второй этап посвящен составлению различных бюджетов:

· Бюджета реализации;

· Бюджета прямых переменных затрат;

· Функциональных бюджетов накладных расходов;

· Кредитных и налоговых бюджетов и д.р.

В самом начале второго этапа происходит формирование бюджета реализации. Бюджет реализации является основой, на которой базируются все последующие бюджеты, и составляется для определения плановой выручки в денежном выражении. Разрабатывается данный бюджет на основе информации центров дохода.

После составления бюджета реализации происходит формирование производственной программы. Здесь на основе бюджета реализации и данных о необходимой величине производственных запасов по каждому виду продукции рассчитывается объем производства в плановом периоде.

Далее формируются бюджеты прямых переменных затрат в расчете на производственную программу хозяйствующего субъекта. В данный раздел входит бюджет затрат на основные сырье и материалы, бюджет затрат на заработную плату основных производственных рабочих, бюджет затрат на основные энергоносители. Основой для расчетов этих видов бюджетов являются нормативы расходования ресурсов на производство различных видов продукции и базовые цены на соответствующие ресурсы.

После бюджета прямых переменных затрат происходит разработка функциональных бюджетов накладных расходов по отдельным структурным подразделениям хозяйствующего субъекта. На основе организационной структуры хозяйствующего субъекта по каждому структурному подразделению составляется смета расходов, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. В бюджеты структурных подразделений входят такие виды затрат, как заработная плата вспомогательных рабочих, администрации, работников обслуживающих хозяйств; амортизация; затраты на электроэнергию, услуги связи; затраты на канцтовары и прочие виды расходов, характерные для различных структурных подразделений предприятия.

Далее составляется прогноз рентабельности различных видов продукции. На основе полученных бюджетов прямых переменных затрат и бюджетов функциональных подразделений делаются выводы о предварительной рентабельности продукции и составляются плановые калькуляции.

Кредитные и налоговые бюджеты планируются только в целом по предприятию. Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования д.р.)

Бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей. Ответственным лицом за формирование данных видов бюджета, как правило, является начальник финансового отдела, согласующим подразделением - бухгалтерия.

На третьем этапе происходит подготовка сводного бюджета. На этом этапе данные всех сформированных ранее бюджетов объединяются в сводный бюджет, состоящий из двух частей: доходной и расходной.

В доходной части отображаются следующие статьи: выручка от реализации основной продукции; выручка от прочей реализации; доходы от внереализационных операций; остатки средств на банковских счетах на начало планового периода; кредиты и займы.

Расходная часть состоит из следующих видов затрат: затраты на закупку сырья и материалов; затраты на энергоресурсы (по видам энергоресурсов); затраты на оплату труда; амортизационные отчисления; налоги в бюджет; платежи во внебюджетные фонды; выплаты по кредитам; прочие затраты.

На четвертом этапе цель координации доходной и расходной частей сводного бюджета - не допустить возникновения дефицита бюджета, то есть ситуации, при которой итоговая сумма расходной части бюджета превышает итоговую сумму доходной части бюджета.

Пятый этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств. На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

На шестом этапе осуществляется согласование и утверждение бюджета на основании «сценарных условий» осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

На седьмом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета.

На восьмом этапе в целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.

На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

Список литературы

Карпова Т.П. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ - 2002

Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на производственных предприятиях. - М.: ИТК Дашков и К - 2002

Либерман И.А. Управление затратами. - М.: ИТК Дашков и К - 2006

Николаева С.А. Управленческий учет. - М.: ИПБ - БИНФА - 2002

Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ: Теория и практика контроллинга. - М.: ДИС - 2006

Аньшин В.М. Бюджетирование в компании / Учебн. пособие. М, 2008.

Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. -М.: Омега-Л, 2007.

Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. Для вузов. - М.: Юристъ, 2009.

http://www.financial-lawyer.ru

Размещено на Allbest.ru