Организация управленческого учета на предприятии физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО "Атлант"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт финансов, экономики и управления

Кафедра «Экономики, финансов и бухгалтерского учета»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

«Бухгалтерский управленческий учет»

На тему

«Организация управленческого учета на предприятии

физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»»

Выполнил: Пушкина В.Ю.

Группы: БУз-531ВВО

Преподаватель: к.э.н, доцент

Боровицкая М.В.

Тольятти - 2010



Содержание

Введение

1. Организация управленческого учета

1.1 Сущность управленческого учета на предприятии

1.2 Типы центров ответственности

1.3 Объекты исследования, метод и задачи бухгалтерского управленческого учета

2. Организация управленческого учета на предприятии физкультурно оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»

2.1 Классификация затрат физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»

2.2 Калькулирования себестоимости физкультурно-оздоровительных услуг

2.3 Система показателей деятельности физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»

Заключение

Список литературы



Введение

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Функционирование рыночных механизмов и взаимосвязей субъектов экономики Российской Федерации неразрывно связаны с формированием и становлением учетных систем отдельного предприятия. На современном этапе развития экономики отмечается важность и актуальность исследования управленческого учета, как учетной системы, разработанной в целях эффективного управления и стратегического планирования, а также используемой менеджментом предприятия. Система управленческого учета своими подходами многогранности, комплексности и гибкости сформировала необходимость внесения корректировок в существующие методологические основы учета. Актуализация системы управленческого учета на предприятии позволяет построить структуру управленческой информации наиболее оптимально с точки зрения готовности к изменениям макро- и макроэкономических условий рынка, сформировать корректные и эффективные стратегические планы развития предприятия.

Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений

Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление отчетов для целей периодического планирования и контроля; принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора политики организации, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляющих (менеджеров), т.е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства.

Актуальная управленческая информация о затратах предприятия не только позволяет менеджменту проанализировать эффективность реального движения денежных средств, сделать прогнозы финансовых показателей, рентабельности предприятия, поставить мотивационные цели, но и провести важнейшие расчеты себестоимости продукции предприятия. Калькулирование себестоимости продукции предприятия определяет ценовую политику и отражает наиболее актуальную информацию о финансовой деятельности компании.



1. Организация управленческого учета

1.1 Сущность управленческого учета на предприятии

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет представляет собой одновременно и систему, и область исследований. Он является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.

Бухгалтерский управленческий учет - это связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием.

Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности. В управленческом учете под центрам ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, -- показатель, определяемый для данного подразделения руководством [8, c. 29].

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений. Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

- центры затрат;

- центры доходов;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

1.2 Типы центров ответственности

Центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно. Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения. Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности [13, c.86].

Центр доходов -- это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Центр прибыли -- это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли пу- тем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль -- показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций -- сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия.

Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

1.3 Объекты исследования, метод и задачи бухгалтерского управленческого учета

Объектами бухгалтерского управленческого учета являются затраты (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений -- центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность.

Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами, продажа или покупка имущества, арендные и лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества и т.п.), выходят за рамки предмета управленческого учета.

Как отмечалось, предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом. Однако отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является важнейшей составляющей управленческого учета.

Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации [14, c. 152].

В современных условиях контрольный аспект бухгалтерского учета выдвигается на первый план, все более приобретая не государственный характер, а внутреннюю направленность, связанную с поиском и мобилизацией резервов повышения эффективности производства. Учет, не используемый для контроля, бесцелен, а контроль, не основанный на данных документального учета, беспредметен. Система управленческого контроля, основанная на информации сегментарного учета и отчетности, позволяет руководителям всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций -- функцию контроля за выполнением принятых решений.

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Управленческий контроль включает ряд правил и процедур, используемых менеджерами для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результаты запланированным показателям, а если нет -- для разработки корректировочных мер. Другими словами, речь идет о контроле и регулировании доходов и расходов по отдельным структурным подразделениям (или продуктам) на основе экономического анализа планов и фактических данных сегментарного учета.

Первым шагом на пути формирования в организации системы управленческого контроля является сегментарное планирование -- разработка смет (бюджетов) для структурных подразделений. В отсутствии обоснованного плана процесс контроля невозможен. Иначе говоря, сегментарное планирование является одной из составляющих системы информационного обеспечения управленческого контроля. В качестве других составляющих выступают сегментарный учет и сегментарная отчетность.

Информационное обеспечение--это сбор, обработка и передача финансовой и нефинансовой информации, используемой менеджерами для планирования и контроля за ходом деятельности вверенных им подразделений, измерения и оценки полученных результатов. Эта информация отличается регулярностью, своевременностью, емкостью, простотой формы и восприятия.

Информационное обеспечение в системе управленческого контроля предполагает:

- идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;

- персонализацию учетных документов;

- составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период. Эти отчеты должны быть понятны как тем, кто оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается.

Система управленческого контроля основана на принципах доверия, контролируемости и наличия у менеджеров соответствующих полномочий и эффективна при выполнении двух основных условий:

1) на предприятии имеются такие критерии оценки деятельности исполнителей, при которых интересы работников совпадают с интересами фирмы;

2) управленческий контроль реализуется через систему сегментарного учета и отчетности, которой доверяют работники организации.

Следствием управленческого контроля является принятие менеджерами адекватных управленческих решений по функционированию вверенных им структурных подразделений. В частности, это может проявиться в корректировке разработанных ими планов на будущее.

Помимо названных функций важнейшей задачей бухгалтерского управленческого учета является калькулирование. На базе выполненных рас- четов в системе управленческого учета можно просчитывать различные альтернативные варианты решения одной задачи, выбирать из них оптимальный и оперативно принимать эффективные управленческие решения.

Методы, используемые в бухгалтерском управленческом учете, весьма разнообразны:

- элементы метода бухгалтерского финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность);

- индексный метод (применяемый в статистике);

- приемы экономического анализа (в частности, пофакторный анализ);

- математические методы (корреляции, линейного программирования, наименьших квадратов и др.). Управленческий учет сегодня немыслим без использования ЭВМ.

Все вышеперечисленные методы интегрируются в единую систему и используются в целях управления предприятием.

Производственный учет сегодня призван следить за издержками производства, анализировать причины перерасхода по сравнению с предыдущими периодами, сметами или прогнозами, а также выявлять возможные резервы экономии. Он должен четко и детально отражать все процессы, связанные с производством и реализацией продукции на предприятии. Основными разделами современного производственного учета являются:

- учет издержек по видам;

- учет издержек по местам их возникновения;

- учет издержек по носителям.

Учет издержек по видам показывает, какие группы издержек возникли на предприятии в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в отчетном периоде.

Учет издержек по местам их возникновения позволяет распределить их между отдельными подразделениями предприятия (центрами ответственности), в которых они были осуществлены.

Наконец, учет издержек по носителям предполагает определение всех издержек, связанных с производством единицы какой-либо конкретной продукции или с выполнением определенного заказа.

Таким образом, только в рамках производственного учета удается рассчитать себестоимость единицы продукции, приходящуюся на нее прибыль и уровень рентабельности.

С течением времени процесс управления предприятием претерпел существенные изменения как с точки зрения постановки задач, так и с точки зрения методов их решения.

- рассмотрение особенностей бухгалтерского управленческого учета позволяет сформулировать его важнейшие цели:

- оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;

- контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности;

- информационная поддержка в принятии эффективных управленческих решений;

- выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.



2. Организация управленческого учета на предприятии физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»

2.1 Классификацию затрат физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»

В процессе исследования обобщены и систематизированы взгляды современных ученых на предмет, объекты, методы и задачи управленческого учета. Выявлено, что в целом они взаимодополняют друг друга.

В результате обобщения научных суждений сделан вывод о том, что управленческий учет - это учетная система, представляющая информацию о затратах и результатах деятельности как предприятия в целом, так и отдельных центров ответственности, предназначенную для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

В работе было обосновано, что управленческий учет является системой внутреннего оперативного управления предприятием, обладающей как общенаучными и общеэкономическими, так и специфическими принципами и методами. Совокупность методов и принципов представляет собой основу методологии решения задач управленческого учета, которые и необходимо адаптировать к управленческой среде конкретного предприятия и его потребностям. Решение поставленных задач возможно только в условиях рационально организованной и продуктивно используемой системы управленческого учета.

Методология и процедуры управленческого учета интенсивно развиваются, что является ярким свидетельством перемен в экономической жизни предприятий и информационных технологиях. Перемещаются акценты с информационного обеспечения оперативного управления на стратегическое, появляются новые методики, адекватные новым теориям управления.

В настоящее время в России идет в основном стадия популяризации и внедрения на практике традиционного управленческого учета. Зародившись на основе учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг), традиционный управленческий учет впитал в себя методики управленческого анализа и сформировался в комплексную систему подготовки информации для управления бизнесом и подразделениями организации. Структура управленческого учета представлена на рис.1.

Рис.1 Структура управленческого учета

Организация управленческого учета на предприятиях физкультурно-оздоровительных комплексов предполагает последовательную организацию вышеуказанных систем.

В исследовании обоснованы организационно-технологические особенности физкультурно-оздоровительных комплексов, влияющие на организацию управленческого учета.

Предприятия физкультурно-оздоровительных комплексов имеют ряд организационно-технологических особенностей (табл.1), в связи с чем необходимо, чтобы разработанные методические подходы к организации управленческого учета были адекватны существующей учетной системе комплекса, и в то же время способствовали повышению управляемости структуры.

Выделение организационно-технологических особенностей физкультурно-оздоровительных комплексов позволяет сформировать научнообоснованную классификацию затрат предприятий, причем особую значимость имеет классификация затрат по элементам и статьям затрат.

Таблица 1 - Организационно-технологические особенности предприятий физкультурно-оздоровительных комплексов, оказывающие влияние на организацию управленческого учета

№ п/п	Особенность отрасли	Влияние на организацию управленческого учета
1	Оказание нескольких видов физкультурно-оздоровительных услуг	Определяет учет затрат по каждому виду оказываемых услуг
2	Одновременное оказание различных видов физкультурно-оздоровительных услуг	Вызывает необходимость распределения расходов комплекса между видами услуг
3	Высокая доля материальных затрат	Приводит к необходимости совершенствования организации управленческого учета материальных затрат
4	Высокая доля расходов по оплате труда	Приводит к необходимости совершенствования организации управленческого учета затрат на оплату труда
5	Использование дорогостоящего оборудования	Приводит к необходимости организации управленческого учета затрат по использованию оборудования
6	Высокая доля косвенных затрат	Приводит к необходимости выбора экономически-обоснованной базы распределения косвенных затрат

В связи с отсутствием типовых рекомендаций по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости с учетом характера и структуры предприятий физкультурно-оздоровительных комплексов, в процессе исследования сформирована научно-обоснованная классификация затрат, которая позволяет определить и сформировать места возникновения затрат, центры ответственности и носители затрат.

В соответствии с п.8 ПБУ 10/99 при формировании расходов по обычным видам деятельности физкультурно-оздоровительных комплексов должна быть обеспечена их группировка по следующим элементам (табл.2):

Группировка затрат по экономическим элементам позволяет определять и анализировать структуру затрат предприятия.

калькулирование себестоимость управленческий учет



Таблица 2 - Группировка затрат по экономическим элементам физкультурно-оздоровительных комплексов

Элемент затрат	Состав
Материальные затраты	Тепловая и электрическая энергия, услуги сторонних организаций, материалы
Затраты на оплату труда	Заработная плата персонала комплекса
Отчисления на социальные нужды	Единый социальный налог, страховые взносы по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний
Амортизация	Амортизация основных средств комплекса (зданий, технологического оборудования, мебели, инвентаря и т.д.)
Прочие затраты	Арендные платежи, услуги связи, расходы на подтверждение соответствия, услуги по охране, расходы на рекламу

Согласно п.8 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» для целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат.

Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно.

В процессе исследования нами предложена группировка и состав статей затрат физкультурно-оздоровительных комплексов (табл.3).

Таблица 3 - Статьи затрат физкультурно-оздоровительных комплексов

№ п/п	Статья затрат	Состав
1	Сырье и материалы	Материалы, непосредственно используемые при оказании физкультурно-оздоровительных услуг: - спортивный инвентарь; - материалы, используемые в технологическом оборудовании; - материалы, используемые для дезинфекции и санитарной обработки помещений
2	Услуги сторонних организаций	Услуги водопровода и канализации, услуги по приему и транспортировке сточных вод, обслуживание узлов учета тепловой и электроэнергии
3	Топливо и энергия на технологические цели	Тепловая и электрическая энергия, наполнение систем водой
4	Заработная плата персонала, непосредственно участвующего в оказании услуг	Оплата труда тренеров, инструкторов, спасателей и т.д.
5	Отчисления на социальные нужды с заработной платы персонала, участвующего в оказании услуг	ЕСН и страховые взносы по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний вышеуказанного персонала
6	Технологические расходы комплекса	Заработная плата технологического персонала (слесарей, сантехников, электриков) и отчисления на социальные нужды, амортизационные отчисления, арендные платежи, расходы на подтверждение соответствия санитарным требованиям, услуги сторонних организаций (уборка прилегающих территорий, дератизация, дезинсекция, вывоз ТБО)
7	Общехозяйственные расходы	Заработная плата администрации комплекса и отчисления на социальные нужды, услуги связи, услуги по охране
8	Коммерческие расходы	Реклама в печатных изданиях, поддержка и обновление сайта

2.2 Калькулирования себестоимости физкультурно-оздоровительных услуг

В целях калькулирования себестоимости физкультурно-оздоровительных услуг вышеуказанные затраты необходимо разделить на прямые (непосредственно относящиеся к оказанию конкретных физкультурно-оздоровительных услуг) и косвенные (относящиеся на себестоимость услуг после соответствующего распределения).

К прямым затратам физкультурно-оздоровительных комплексов относятся:

- затраты на сырье и материалы;

- услуги сторонних организаций;

- топливо и энергия на технологические цели;

- заработная плата персонала, непосредственно участвующего в оказании физкультурно-оздоровительных услуг и отчисления на социальные нужды с данного фонда оплаты труда.

К косвенным расходам относятся:

- технологические расходы комплекса (аналог общепроизводственных расходов);

- общехозяйственные расходы;

- коммерческие расходы.

В табл.4 представлены данные составе и структуре прямых и косвенных расходах ЗАО «Атлант».

В соответствии с данными табл.4 наибольший удельный вес в совокупных расходах имеют косвенные расходы:

- технологические расходы комплекса (30,56% в 2008 г. и 27,46% в 2009г.);

- общехозяйственные расходы (30,43% в 2008 г. и 29,86% в 2009 г.).

Вышеуказанные затраты в большей степени влияют на показатели деятельности физкультурно-оздоровительного комплекса, следовательно наибольшее значение имеет их правильное распределение на носители затрат.

Таблица 4 - Группировка расходов ЗАО «Атлант» по статьям затрат за 2008 и 2009 гг

№ п/п	Статья затрат	2008 год	2009 год
		Сумма	Удельный вес	Сумма	Удельный вес
1	Сырье и материалы	3 815 505,00	6,33	2 413 047,00	3,09
2	Услуги сторонних организаций	9 481 230,00	15,73	15 885 597,00	20,36
3	Топливо и энергия на технологические цели	6 956 055,00	11,54	11 503 350,00	14,74
4	Заработная плата персонала, непосредственно участвующего в оказании услуг	2 300 730,00	3,82	2 355 954,00	3,02
5	Отчисления на социальные нужды с заработной платы персонала, участвующего в оказании услуг	602 791,26	1,00	617 259,95	0,79
6	Технологические расходы комплекса	18 422 259,00	30,56	21 431 613,00	27,46
7	Общехозяйственные расходы	18 343 288,74	30,43	23 303 351,05	29,86
8	Коммерческие расходы	353 175,00	0,59	524 064,00	0,67
9	Итого:	60 275 034,00	100,00	78 034 236,00	100,00

Предложены единицы управленческого учета предприятий физкультурно-оздоровительных комплексов.

Для успешной организации управленческого учета необходимо определить места возникновения затрат, носители затрат и центры ответственности (табл.5).

Таблица 5 - Единицы управленческого учета ЗАО «Атлант»

Единица управленческого учета	Состав	Единица измерения
Места возникновения затрат	1) Корпус плавательного бассейна 2) Спортивный корпус	кв.м. кв.м.
Центры ответственности	1) Плавательный бассейн 2) Бани и сауны 3) Спортивный зал 4) Зал групповых занятий 5) Тренажерный зал	- - - -
Носитель затрат (объект калькулирования)	1) Услуги плавательного бассейна 2) Услуги бань и саун 3) Услуги спортивного зала 4) Услуги зала групповых занятий 5) Услуги тренажерного зала	сеанс - 45 мин. сеанс - 1 час час занятий сеанс - 1 час сеанс - 1 час

2.3 Система показателей деятельности физкультурно-оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант»

Выбор вышеуказанных единиц управленческого учета позволяет разработать экономически обоснованную систему показателей деятельности физкультурно-оздоровительных комплексов.

Предложена технология распределения косвенных расходов, а также база их распределения.

Проанализировав технологические особенности физкультурно-оздоровительных комплексов, а также обоснованный выбор единиц управленческого учета, мы считаем, что косвенные расходы физкультурно-оздоровительного комплекса целесообразно распределять по носителям затрат методом двухступенчатого распределения (рис.2).

Рис.2 Схема распределения косвенных затрат предприятий ФОК

Это связано с тем, что косвенные затраты целесообразно распределять сначала по местам возникновения затрат, а затем перераспределять по носителям затрат (оказываемым физкультурно-оздоровительным услугам).

Проведенные исследования показали, что распределение косвенных затрат до сих пор остается сложной и, по существу, нерешенной проблемой бухгалтерского учета. Методологические подходы к решению этой проблемы практически полностью отсутствуют в нормативных документах. При этом процедура выбора базы распределения косвенных затрат является важным элементом стратегического планирования предприятия, поскольку ее результаты в виде выбранных показателей сохраняются неизменными в течение длительного периода и представляют собой элемент учетной политики.

Распределение косвенных расходов в соответствии с предлагаемой базой распределения представлено в табл.6.

Разработана система показателей деятельности центров ответственности физкультурно-оздоровительных комплексов.

Критерии, которые используются в оценке деятельности центров ответственности, делятся на финансовые и нефинансовые.

Основным финансовым показателем деятельности центров ответственности является прибыль, т.е. полученный за прошлый период финансовый результат. На основании проведенных расчетов методом двухступенчатого распределения затрат на стоимость услуг физкультурно-оздоровительного комплекса нами получены совокупные затраты центров ответственности за 2008 и 2009 гг., а также себестоимость единицы оказываемых услуг.

Таблица 6 - Распределение косвенных расходов ЗАО «Атлант» за 2008 и 2009 гг

Носитель затрат	2008 год	2009 год
	Коэффициент распределения	Сумма косвенных затрат	Коэффициент распределения	Сумма косвенных затрат
Технологические затраты комплекса
Услуги плавательного бассейна	49,36	9 093 227,04	50,19	10 756 526,56
Услуги бань и саун	10,37	1 910 388,26	9,82	2 104 584,40
Услуги спортивного зала	24,97	4 600 038,07	25,00	5 357 903,25
Услуги зала групповых занятий	5,02	924 797,40	3,41	730 818,00
Услуги тренажерного зала	10,28	1 893 808,23	11,58	2 481 780,79
Итого по комплексу в целом	100,00	18 422 259,00	100,00	21 431 613,00
Общехозяйственные расходы
Услуги плавательного бассейна	49,36	9 054 247,32	50,19	11 695 951,89
Носитель затрат	2008 год	2009 год
	Коэффициент распределения	Сумма косвенных затрат	Коэффициент распределения	Сумма косвенных затрат
Услуги бань и саун	10,37	1 902 199,04	9,82	2 288 389,07
Услуги спортивного зала	24,97	4 580 319,20	25,00	5 825 837,76
Услуги зала групповых занятий	5,02	920 833,09	3,41	794 644,27
Услуги тренажерного зала	10,28	1 885 690,08	11,58	2 698 528,05
Итого по комплексу в целом	100,00	18 343 288,74	100,00	23 303 351,05
Коммерческие расходы
Услуги плавательного бассейна	49,36	174 327,18	50,19	263 027,72
Услуги бань и саун	10,37	36 624,25	9,82	51 463,08
Услуги спортивного зала	24,97	88 187,80	25,00	131 016,00
Услуги зала групповых занятий	5,02	17 729,39	3,41	17 870,58
Услуги тренажерного зала	10,28	36 306,39	11, 58	60 686,61
Итого по комплексу в целом	100,00	353175,00	100,00	524 064,00

Помимо прибыли целесообразно также рассчитать следующие показатели (табл.7):

- рентабельность оказываемых услуг (показывает отношение прибыли к себестоимости оказанных услуг);

- рентабельность продаж (показывает соотношение прибыли к доходам (выручке - нетто) центра ответственности.

Таблица 7 - Финансовые показатели деятельности центров ответственности ЗАО «Атлант» за 2008 и 2009 гг

Финансовый показатель	2008	2009	Изменение
			в руб	в %%
Плавательный бассейн
Доходы	35 700 000,00	48 600 000,00	12 900 000,00	136,13
Расходы	29 270 238,80	38 530 211,82	9 259 973,02	131,64
Финансовый результат	6 429 761,20	10 069 788,18	3 640 026,98	156,61
Рентабельность оказываемых услуг	0,22	0,26	0,04	118,97
Рентабельность продаж	0,18	0,21	0,03	115,04
Бани и сауны
Доходы	7 500 000,00	9 510 000,00	2 010 000,00	126,80
Расходы	6 149 125,29	7 574 365,65	1 425 240,36	123,18
Финансовый результат	1 350 874,71	1 935 634,35	584 759,64	143,29
Рентабельность оказываемых услуг	0,22	0,26	0,04	116,33
Рентабельность продаж	0,18	0,20	0,02	113,00
Спортивный зал
Доходы	18 060 000,00	24 210 000,00	6 150 000,00	134,05
Расходы	14 711 479,65	19 983 080,60	5 271 600,95	135,83
Финансовый результат	3 348 520,35	4 226 919,40	878 399,05	126,23
Рентабельность оказываемых услуг	0,23	0,21	-0,02	92,93
Рентабельность продаж	0,19	0,17	-0,01	94,17
Зал групповых занятий
Доходы	3 630 000,00	3 300 000,00	-330 000,00	90,91
Расходы	3 097 891,57	2 724 620,70	-373 270,87	87,95
Финансовый результат	532 108,43	575 379,30	43 270,87	108,13
Рентабельность оказываемых услуг	0,17	0,21	0,04	122,95
Рентабельность продаж	0,15	0,17	0,03	118,95
Плавательный бассейн
Доходы	7 440 000,00	11 216 220,00	3 776 220,00	150,76
Расходы	6 346 297,43	9 256 264,99	2 909 967,56	145,85
Финансовый результат	1 093 702,57	1 959 955,01	866 252,44	179,20
Рентабельность оказываемых услуг	0,17	0,21	0,04	122,87
Рентабельность продаж	0,15	0,17	0,03	118,87

Для анализа деятельности центров ответственности также рассчитан такой важный нефинансовый критерий оценки, как показатель удовлетворенности клиентов обслуживанием. Для его расчета проанализирована структура физкультурно-оздоровительных услуг (рис.3).

Рис.3. Структура услуги физкультурно-оздоровительного комплекса

Для оценки удовлетворенности клиентов физкультурно-оздоровительного комплекса разработан специальный опросный лист, анализ которого позволяет руководству предприятий оценивать деятельность центров ответственности (рис.4). Опросы предлагается проводить ежемесячно для отслеживания изменений в качестве оказания физкультурно-оздоровительных услуг.

Рис.4. Опросный лист по оценке удовлетворенности клиентов обслуживанием

Разработана система бюджетирования для предприятий физкультурно оздоровительных комплексов.

При формировании системы бюджетирования на предприятиях физкультурно-оздоровительных комплексов учитывается:

- незначительный штат работников финансовой службы;

- сложность расчета себестоимости оказываемых услуг;

- высокие накладные расходы, требующие грамотного распределения;

- взаимодействие центров ответственности в рамках мест возникновения затрат;

- значительная сезонность потребления физкультурно-оздоровительных услуг.

В работе проанализирована классификация моделей бюджетирования и обосновано применение модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности. Данная модель являются наиболее простой, ее цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Данная модель наряду с бюджетированием финансовых потоков является наиболее целесообразной для предприятий физкультурно-оздоровительных комплексов.

В связи с этим предложена структура генерального бюджета (Рис.5), а также разработан бюджет продаж, бюджет затрат и бюджет движения денежных средств.

Рис.5 Генеральный бюджет физкультурно-оздоровительного комплекса

Разработана система управленческой отчетности для предприятий физкультурно-оздоровительных комплексов.

В работе рассмотрены классификационные признаки форм внутренней отчетности и обобщены требования к ней Положения SMA 5В «Основы отчетной информации для менеджеров» (Fundamentals of Reporting Information to Managers).

В связи с незначительным штатом бухгалтерии физкультурно-оздоровительных комплексов создавать разветвленную систему управленческой отчетности нецелесообразно. Поэтому основными формами отчетности для данных предприятий являются аналитические и комплексные отчеты текущего и сводного характера.

Разработаны предложения по формам и срокам представления управленческой отчетности, в том числе разработан сводный отчет по финансовым результатам деятельности центров ответственности (табл.8).

Таблица 8 - Сводный отчет по результатам деятельности ЗАО «Атлант» в 2009 г

Центр ответственности	Доходы	Расходы	Финансовый результат	Удельный вес результата центра ответственности
Плавательный бассейн	48 600 000,00	38530211,82	10 069 788,18	53,65
Бани и сауны	9 510 000,00	7574365,65	1 935 634,35	10,31
Спортивный зал	24 210 000,00	19983080,60	4 226 919,40	22,52
Зал групповых занятий	3 300 000,00	2724620,70	575 379,30	3,07
Тренажерный зал	11 216 220,00	9256264,99	1 959 955,01	10,44
Итого по комплексу	96 836 220,00	78068543,76	18 767 676,24	100,00

Кроме того, предложена форма отчетов по бюджетам, в которых рекомендуется не только комментировать отклонения, но и дополнительно письменно фиксировать контрмеры. Структура рекомендуемого отчета по бюджету представлена в табл.9.

Таблица 9

Отчет по бюджету продаж ЗАО «Атлант» за 1 квартал 2010 г

Показатель	Плавательный бассейн	Бани и сауны	Спортивный зал	Зал групповых занятий	Тренажерный зал	Комплекс в целом
Планируемый объем продаж	16 250 000	2 440 000	7 320 000	999 000	3 330 000	30 339 000
Фактический объем продаж	16 100 000	1 990 000	7 490 000	1 102 000	3 335 000,00	30 017 000
Отклонение (руб.)	150 000	450 000	-170 000	-103 000	-5 000,00	322 000
Отклонение(%)	99,08	81,56	102,32	110,31	100,15	98,94
Ситуация	Плавательный бассейн, а также бани и сауны показали отрицательные отклонения от плана. Следовательно, услугами данных центров ответственности воспользовались меньше, чем планировалось. Возможно, повлияло увеличение цен с 01 февраля 2010 г.
Мероприятия	Провести исследование причин отрицательных отклонений до 20.04.2010 г. В случае снижения посещаемости из-за увеличения цен разработать дополнительную систему скидок
Ответственный за контрмеры	Коммерческий директор

Таким образом, для достижения цели диссертационной работы проведен анализ современного состояния, перспектив развития систем управленческого учета на предприятиях физкультурно-оздоровительных комплексов.

Выявленные организационно-технические особенности предприятий ФОК позволили сформулировать практические рекомендации по созданию комплексной системы управленческого учета для организаций данной отрасли.

Их внедрение будет содействовать повышению эффективности коммерческой деятельности, усилению контроля, аналитичности и достоверности исчисляемых финансовых и нефинансовых показателей деятельности центров ответственности и предприятий ФОК в целом, а также более полному выявлению и использованию внутренних резервов снижения себестоимости физкультурно-оздоровительных услуг.



Заключение

В данной работе рассматриваются теоретические и методические вопросы управленческого учета, а также взгляды исследователей на предмет, метод, задачи и функции управленческого учета. Разрабатываются концептуальные подходы к управленческому учету и формированию его системы на предприятиях.

Так же рассмотрены современные и традиционные методы управленческого учета и методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг).

Во второй части данной работы было рассмотрена организация управленческого учета на примере предприятии физкультурно- оздоровительного комплекса ЗАО «Атлант». Предложены методические и практические подходы к организации управленческого учета, проанализированы организационно-технологические особенности предприятий ФОК, разработана система учета и управления затратами, научно-обоснованная система показателей деятельности.

Проанализированы теоретические подходы к калькулированию полной себестоимости услуг физкультурно-оздоровительных комплексов и предложена база распределения косвенных расходов.



Список литературы

Гражданский кодекс РФ

Налоговый кодекс. Части 1 и 2.

Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 г. № 129-ФЗ

"Расходы организации" ПБУ 10/99 (с изменениями на 27 ноября 2006 года);

Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, утв. Постановлением Правительства РФ 6 марта 1998 года

Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации,одобрена приказом Министерства финансов РФ № 180 от 01.07.

План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению. Утверждены приказом Министерства финансов РФ № 94 н от 31.10.2000 г.

Золотухина А.Д. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - №2. - 1,1 п.л.

Аврова И.А. Управленческий учет. - М.: Бератор - Пресс, 2003.- 176 с.

Акчурина Е.В., Солодко Л.П., Казин А.В. Управленческий учет: Учеб.- практ.пособие . М.: Велби, Проспект, 2004. - 480 с.

Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 952

Васильчук О.И., Голиков О.И., Филатова Е.В. Управленческий учет на предприятиях химической промышленности. - Тольятти: Изд-во ПТИС, 1999. 140 с.

Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы.- М.: Экономика и жизнь,. 2000. - 192 с.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для студентов вузов обучающихся по экон. спец. - 3-е изд., доп. и пер. - М.: Омега - Л, 2004.-576 с.

Глушков И.Е. Управленческий учет на современном предприятии. Настольное компактное пособие по управленческому учету. М.: КноРус; Новосибирск: ЭКОР - книга, 2004.- 160 с.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. /Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 1994. - 560 с.

Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. для вузов. - М.: Экономистъ, 2003.-618 с.

Ластовицкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика, 1988.-165 с.

Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета. -Бухгалтерский учет.-2000. № 19.

Хорнгрен Ч.Г, Фостер ДЖ. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 1995 - 416 с.

Размещено на Allbest.ru