Управленческие технологии. Технология "точно в срок"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КАФЕДРА «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

по теме: Управленческие технологии. Технология «точно в срок»

Содержание

управленческая технология метод точно срок

Введение

1. История возникновения и логика эволюции метода «точно в срок»

2. Суть технологии «точно в срок»

3. Практика использования на западе и в России

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время бухгалтерский учет - неизменная составляющая любого бизнеса: от мелкого до самого крупного. Ни одно предприятие немыслимо без бухгалтерского учета, это объективная необходимость нынешней реальности. Сейчас существуют несколько направлений бухучета - финансовый, управленческий, налоговый.

Управленческий учет наиболее отдален от понятия «бухгалтерский учет» в его классическом и привычном для всех значении и в наибольшей степени близок понятию «менеджмент», то есть управленческий учет - это синтез бухучета и менеджмента.

В широком смысле управленческий учет можно определить следующим образом: как информационную систему управления предприятием, охватывающую все функции управления: планирование, организацию, собственно учет, контроль, анализ, принятие решений. Но современный управленческий учет -- этo не просто расчет точек безубыточности, анализ альтернативных издержек или решение вопросов ценообразования. Современных менеджеров уже не устраивает простое внедрение системы бюджетирования или электронного документооборота. Их интересуют такие управленческие технологии, как:

«точно в срок» (JIT);

«шесть сигм»;

процессно-ориентированное управление затратами (ABC/ABM);

тотальное управление качеством (TQM);

сбалансированные системы показателей (BSC);

5S;

Кайзен и т. д.

Такие концепции управления требуют контроля определенных показателей, причем таких, которых просто нет в классическом бухгалтерском учете. Поэтому возникает необходимость при разработке процедур управленческого учета, регламентов подготовки тех или иных документов, рабочих планов счетов для ERP-программ, кодификаторов затрат и т. д. учитывать и такие показатели, параметры и индикаторы, на которых держатся эти технологии.

Несмотря на то что практически все эти технологии не являются стандартами управления в строгом смысле слова «стандарт», т. е. не являются некими незыблемыми предписаниями вышестоящих регулирующих органов, тем не менее добровольное следование им может существенно повысить эффективность бизнеса, а потому изучение данных технологий весьма актуально в настоящее время.

Данная тема весьма неплохо разработана зарубежными авторами. Наиболее известные из них Ч.Т. Хорнгрен, Р. Каплан, Д. Нортен, Дж. Фостер, Ш. Датар и др. В России этот вопрос рассматривается многими экономистами. В частности, статьи по управленческим технологиям публикуют А.А. Комаха, И.В. Аверчев, В.И. Сергеев. Вопросы внедрения и применения новейших управленческих технологий рассматриваются многими российскими журналами для бухгалтеров и управленцев.

В данной работе объектом исследования являются современные управленческие технологии, предметом исследования - метод «точно в срок».

Целью реферата является рассмотрение сущности технологии «точно в срок». Задачи:

Исследование истории возникновения и причин появления;

Рассмотрение сути технологии;

Анализ практики применения технологии на Западе и возможностей внедрения в России.

Рассмотрение сопряженных управленческих методов.

Методы исследования при написании реферата - анализ, сравнение, систематизация, изучение материала.

1. История возникновения и логика эволюции технологии «точно в срок»

Соперничество двух крупнейших мировых экономических систем - США и Японии в середине 80-х годов характеризовалось явным превосходством последней в области промышленного производства. Основой конкурентного преимущества японцев явилось резкое снижение издержек производства и, как следствие, рыночных цен на продукцию машиностроительной, электронной и других капиталоемких отраслей. Принятая американцами политика протекционизма в отношении собственных товаропроизводителей, как ответная реакция на дешевый импорт японских товаров, не давала желаемых результатов: азиатские конкуренты продолжали теснить североамериканских производителей на обоих полушариях планеты. Исследования, проведенные ведущими аналитиками и экономистами США и Европы в 1985-1987 гг., показали, что одним из основных условий превосходства японцев являются незначительные (минимальные) товарные запасы. Данный подход к организации производства позволил, в первую очередь, снизить инвестиционную базу, что в свою очередь значительно увеличивает доходность инвестиций (ROI) при прочих равных условиях. Позже система, используемая японскими менеджерами, получила название "точно в срок" (аббревиатура JIT), которая и была в дальнейшем положена наиболее успешными компаниями Америки в основу комплексного планирования потребностей в материалах (MRP). Сегодня данная система трансформировалась в особую экономическую дисциплину - логистику.

Передовая практика внедрения системы JIT показала, что понятие "точно в срок" гораздо шире, чем обыкновенное сокращение товарных запасов. Современный наиболее прогрессивный опыт менеджмента в области организации снабжения и сбыта был основан на диалектическом развитии четырех принципиальных элементов:

Статистический контроль процессов (SPC). Этот подход, по сути, и явился первоначальным прообразом JIT и был принят на вооружение компаниями уже сразу после Второй Мировой войны. Данная концепция была основана на организации такой системы контроля на предприятии, которая исключает наличие "входящего" брака на всех этапах производства и, как результат, отсутствие дефектов на "выходе". Современные компании не могут полностью соответствовать принципам системы "точно в срок", если поставщики (как внешние, так и внутренние) допускают даже незначительный процент бракованных изделий.

Метод статистического контроля процессов был основан на так называемой "идее отсутствия дефектов", сформулированной Филиппом Кросби (Philip Crosby), который утверждал, что "качество свободно".

Комплексное управление качеством (TQM). Концепция комплексного или тотального управления качеством появилась примерно в конце 70-х - начале 80-х годов как логическое продолжение SPC и была основана на необходимости повышения качества всех компонентов (факторов) производства. Применение методов TQM требовало повышения всех качественных показателей производства и сервиса, а не только устранения дефектов сырья и выпускаемой продукции.

Научное обоснование метода комплексного (тотального) управления качеством связывают с именем того же Кросби и его единомышленников Деминга и Джурана, которые считали, что контролировать необходимо не качество продукта, а качество организации производства. При таком подходе каждый сотрудник должен отвечать за повышение качества на собственном технологическом участке. Они также считали, что внедрение принципов TQM должно избавить компании от необходимости содержать огромные отделы технического контроля (ОТК).

Реинжиниринг бизнес процессов (RBP). На рубеже 80-90-х гг. философия TQM была дополнена новым комплексным понятием в менеджменте корпораций, который получил название RBP. Концепция реинжиниринга была основана на допущении о возможности и необходимости перманентного совершенствования всех бизнес-процессов, включая и управление запасами. Основным методом RBP стал процесс постоянной оптимизации, а главными целями - обеспечение максимальной экономии расходов и полное уничтожение непроизводительного труда (NVA). Несмотря на относительную молодость метода RBP, большинство идей, положенных в его основу, известны экономистам уже не первое десятилетие.

Само понятие реинжиниринга бизнес-процессов и его принципы были впервые сформулированы в статьях, опубликованных в 1990 г. Хаммером (Hammer) и его коллегами Давенпортом и Шортом (Davenport and Short).

Тотальное управление деньгами (TCM). С середины 90-х и до сегодняшних дней самой передовой концепцией в области менеджмента является концепция ТСМ, которая основана на приоритете денежных потоков над всеми остальными объектами управления. Но это не означает, что SPC, TQM и RBP "больше ни на что не годны": данные элементы не утратили своей актуальности, а стали всего лишь средствами в обеспечении процесса тотального управления деньгами. Система "точно в срок" также стала одной из составляющих ТСМ. Отныне философия управления запасами должна быть подчинена не качеству или оптимальности, или "удовлетворению запросов клиентов" и т. д., а только увеличению реального дохода. Другими словами компании, принявшие на вооружение ТСМ-подход, должны выпускать не качественный продукт, а тот, который обеспечивает максимальную прибыль во времени. Еще одним важнейшим достижением ТСМ стала окончательная "победа прибыли над маркетингом". Сегодня наиболее прогрессивные компании наконец-то поняли, что маркетинг должен быть подчинен финансовым целям увеличения дохода, а не наоборот.

Отцом концепции тотального управления деньгами по праву считается Альфред М. Кинг (Alfred M. King), который впервые дал научное обоснование метода ТСМ в своей книге Total Cash Management. Основная идея работы Кинга заключается в том, что в целях управления компанией предпочтение должно отдаваться денежным потокам.

2. Суть технологии «точно в срок»

JIT означает, что процесс производства должен быть организован таким образом, чтобы сырье и материалы были доставлены к месту производства в тот момент времени, когда в них возникает необходимость, а готовые изделия тут же отправлены заказчику или потребителю.

Эта управленческая технология позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.

Основные положения философии технологии «точно в срок»

Любые остатки материально-производственных запасов -- зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение.

Поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму.

Производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Преимущества технологий «точно в срок» и канбан

Минимальные вложения в сырье и материалы.

Сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов.

Сокращение риска потери качества.

Уменьшение затрат на складские помещения в процессе хранения материалов.

Сокращение общепроизводственных затрат из-за улучшения качества поставок, сокращения брака и отходов, сокращения «бумажной работы».

Внедрение технологии «точно в срок» ориентировано на следующие ключевые моменты:

достижение стабильного уровня материально-производственных запасов на всех участках производства;

уменьшение или полное исключение простоев;

уменьшение размера партий (закупаемой или производимой) продукции;

уменьшение времени передачи, обработки, доставки продукции.

Внедряя эту технологию, необходимо предусмотреть возможность срывов поставок по вине поставщиков, возможность поломки оборудования и т. д. Для этого в производственный процесс включаются:

предохранительная поддержка машин и оборудования;

взаимозаменяемость работников -- рабочие должны уметь работать на нескольких машинах, а не на одной;

требования к поставщикам по гарантированным поставкам, требование бездефектных поставок и сборок;

использование простых и понятных учетных систем (канбан-карты).

Что такое «канбаны»? Это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) -- сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) -- о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действуют ряд правил:

ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;

на один контейнер должны приходиться точно один П-канбан и один С-канбан;

каждый контейнер должен быть стандартным.

Внедрение этой технологии требует контроля остатков запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то участке.

Методы управления.

Как мы уже сказали, одним из обязательных условий эффективного управления товарными запасами является учет влияния их размеров на денежные потоки компании. Условно все материальные расходы по обслуживанию запасов можно разделить на три большие группы:

затраты, связанные с организацией закупок;

затраты, связанные с хранением;

убытки, связанные с неадекватностью наличия запасов.

Проблемы, связанные с управлением перечисленными расходами, могут быть решены на основе построения модели оптимального размера заказа (EOQ). Основным условием построения данной модели выступает разделение затрат на те, которые прямо пропорциональны размеру запасов, и те, которые находятся в обратной зависимости от количества накопленных ресурсов.

Решение задачи оптимизации размеров тех или иных наименований товаров на складе для торгового предприятия может быть проведено по следующей формуле:

где F - фиксированные затраты на формирование одного заказа; S - объем продаж данного товара за период; С - переменные затраты, которые зависят от размера запасов на складе; Р - закупочная цена товарной единицы.

После того как будет установлен оптимальный уровень запасов, достаточно не сложно установить момент, в который необходимо сделать заказ. Этот момент будет определен при умножении дней изготовления и доставки товаров поставщиком на количество реализованных товаров за день. Полученное количество товаров представляет собой тот уровень запасов данной номенклатуры, при котором следует направить следующий заказ поставщику.

Решение данных простых задач в компаниях со значительной номенклатурой товаров (крупное производство, супермаркет и т. д.) невозможно без использования адаптированных ERP-систем управления товарными запасами.

Метод планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning или сокращенно ERP) позволяет при помощи внедрения специализированного программного обеспечения управлять товарными запасами с учетом динамики изменения всех факторов производства и с соблюдением общей стратегии и тактики развития компании. Пионерами в применении метода ERP стали такие всемирно известные компании-гиганты розничной торговли как Wаl-Mart, Dayton Hadson, Kmart. Это связано, в первую очередь, с тем, что данные компании имели наибольший удельный вес товарных запасов в общей структуре всех активов.

Вейн Худ (Wayn Hud), признанный авторитет в области идеологии организации розничной торговли еще в конце 80-х годов писал: "В конце 90-х компьютерные технологии подобные ERP разделят всех розничных торговцев на победителей и побежденных. Компании, которые не намереваются инвестировать средства в современные компьютерные технологии, даже если они переживают не лучшие времена, никогда не смогут стать победителями".

3. Практика применения технологии на Западе и в России

Как уже было сказано выше, различные зарубежные компании, компании - гиганты, с успехом применяют метод «точно в срок» и концепцию управления запасами в целом.

Пример компании Тойота.

Одним из классических примеров претворения в жизнь метода "точно в срок" является фирма Тойота, которая построила свой бизнес таким образом, что около 90% всех поставщиков этого автомобильного монстра сосредоточены в предместье Тойото. При этом подавляющее большинство комплектующих доставляются к месту сборки в течение нескольких часов или минут до того как они будут использованы. Данное обстоятельство позволяет компании значительно сократить операционные расходы и избавиться от непроизводительного труда. Однако подобная организация конвейера требует повышенных требований к качеству всех элементов производственного процесса: наличие даже незначительного брака в комплектующих способно парализовать целую производственную линию. Это еще раз доказывает, что управление товарно-материальными запасами по системе JIT тесно взаимосвязано с менеджментом качества TQM.

Статистический отчет, подготовленный Национальной ассоциацией производителей США в 1997 г., свидетельствует, что наибольшего успеха среди исследованных 385-ти предприятий добились 16%, внедривших у себя систему JIT, а проведенный опрос подтвердил готовность еще 53% компаний перейти к данной системе снабжения. Не случайно среди первопроходцев JIT в США стали Ford General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Campbell Soup, GE и многие другие крупные производители. Именно внедрение JIT во многом позволило данным промышленным гигантам отстоять свои рыночные позиции.

Пример компании Kmart

Товары с непродолжительным жизненным циклом, такие как подарки к Новому Году или Дню св. Валентина, имеют повышенную норму прибыли. Поэтому недостача подобных запасов накануне праздника означает недополученную прибыль и неудовлетворенность клиентов. И напротив, переизбыток сезонных товаров может обернуться для продавца значительными финансовыми потерями. Сложная задача планирования запасов подарочных изделий и определения оптимального момента их распродажи по сниженным ценам в супермаркетах Kmart была решена при помощи ERP-системы. Расчеты показали, что 50% новогодних подарков продаются в последние два дня до праздника. Данный вывод позволил магазинам Kmart добиться максимальной прибыли от продажи подарочных наборов и минимальных потерь, связанных с распродажей.

Поставщики. Эффективность управления товарными запасами компании во многом зависит от организации отношений со сторонними поставщиками. Крупные компании (а вслед за ними и более мелкие) в основном руководствуются "неоспоримым" девизом: "клиент всегда прав". Именно поэтому многие фирмы-потребители используют все возможные методы давления на своих поставщиков с целью снизить цены и улучшить обслуживание. Однако объективная взаимосвязь двух последних показателей, как правило, выражается следующим образом: чем выше качество, тем выше цены и наоборот.

Для того чтобы система "точно в срок", которая обещает компаниям значительную экономию операционных расходов, действительно заработала, необходимо приоритеты отдавать не ценам, а именно качеству и скорости поставок. При этом снижения цен необходимо добиваться не администрированием поставщиков, а за счет их экономической стимуляции. Для того чтобы поставщики действительно были заинтересованы "сбивать" цены не в ущерб качеству обслуживания, необходимо максимизировать размеры заказов и увеличивать сроки (историю) сотрудничества.

Таким образом, в целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения скорости работы с поставщиками, последние должны восприниматься не как конкуренты или соперники, а как стратегические партнеры. Существует правило, что наибольшую экономию расходов по снабжению способно принести наименьшее количество поставщиков.

Учет и налоги. Оглушительный успех Интернет-торговли в основном обусловлен незначительным уровнем (или вообще отсутствием) у виртуальных магазинов товарных запасов. Именно данное обстоятельство позволило компаниям наподобие Amazon.com значительно сократить собственные накладные расходы и удерживать весьма конкурентоспособные цены по сравнению с традиционными формами продаж.

В России данная технология пока не применяется на практике. Ее используют в основном лишь упоминавшиеся выше интернет-магазины. Крупные же предприятия пока остаются на старых порядках управления запасами, хотя менеджеры, конечно, знают об этой технологии и несомненной выгоде для бизнеса при ее внедрении. Почему же российский бизнес не спешит внедрять ее у себя? Существует ряд причин. Александр Конюхов, директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод» объясняет их следующим образом: руководство компании предпринимает попытки внедрить систему поставок just in time, ведя переговоры со своими поставщиками и убеждая их поставлять заказанные сырье и комплектующие, четко придерживаясь установленных графиков. Но переговоры идут не так гладко, как хотелось бы. Дело в том, что применение этого метода дает наилучшие результаты в тех странах, где сравнительно небольшие расстояния и хорошие дороги (Япония, Западная Европа). В России же, по мнению А. Конюхова, все обстоит сложнее: отправляя груз из Ростова в Заволжье, трудно надеяться на его получение точно в срок. Выход - в создании консигнационных складов поставщиков в районе предприятия-потребителя.

Таким образом, метод «точно в срок» может приносить компании огромные выгоды. Помимо явной экономии денежных средств осуществляется экономия времени, сокращается объем учета, повышается скорость производства.

Заключение

Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность операционных расходов, а также уровень организации финансового менеджмента для многих промышленных и торговых компаний, является размер товарных запасов. С позиции финансиста идеальным состоянием для ведения бизнеса должно быть отсутствие каких-либо товарных запасов при полном обеспечении производственного процесса всеми необходимыми компонентами. Сегодня, в силу ряда объективных причин, для большинства предприятий добиться полного отсутствия товарных "излишеств" не представляется возможным. Так, например, многие промышленные и производственные предприятия, в силу специфики своей деятельности, пока не могут обойтись без достаточного количества товарных запасов и (как следствие) расходов на содержание складских помещений и других сопутствующих затрат. И если от запасов нельзя избавиться, то ими необходимо управлять.

«Точно в срок» означает, что процесс производства должен быть организован таким образом, чтобы сырье и материалы были доставлены к месту производства в тот момент времени, когда в них возникает необходимость, а готовые изделия тут же отправлены заказчику или потребителю.

Список литературы

1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / М: Вершина. - 2006.

2. Бухгалтерский управленческий учет: курс лекций / Лукьянова С.А.. - Омск - 2008.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей / М: Олимп-бизнес. - 2003.

4. Комаха А.А. Управление запасами. // Финансовый директор. - №2. - 2006.

5. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е издание. 2007.- 1008с.

Размещено на Allbest.ru