Аудит системы управления персоналом
Теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом. Степень влияния факторов среды на систему управления и оценка внешней эффективности. Внешняя и внутренняя ревизия исполнения трудового законодательства. Практический анализ аудита.
| Рубрика | Бухгалтерский учет и аудит |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.05.2011 |
| Размер файла | 47,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1.Теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом
- 1.1 Аудит системы управления персонала
- 1.2 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом
- 2.Практический анализ места аудита в системе управления персоналом
- 2.1 Общая характеристика предприятия
- 2.2 Проведение аудита в системе управления персоналом ОАО «Оргсинтез»
- 2.3 Аудит численности персонала на примере ОАО «Оргсинтез»
- 2.4 Коэффициент использования рабочих мест
- 3.Разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита
- Заключение
- Список используемой литературы
Введение
Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.
Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании - не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически - раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.
Целью курсовой работы является рассмотрение место аудита в системе управления персоналом.
Объектом исследования является аудит.
Предметом исследования явился процесс система управления персонала.
Исходя из цели исследования, вытекают следующие задачи исследования:
- рассмотреть теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом;
- выявить практический анализ места аудита в системе управления персоналом;
- разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по аудиту и анализу деятельности организаций, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по вопросам организации аудита в системе управления персоналом. Особое внимание было уделено работам таких отечественных и зарубежных авторов, как А. Апчерч, В.Г. Артеменко, И.Т. Балабанов, С.Б. Барнгольц М.В. Белендир, С. Брег, М.А. Вахрушина, Л.Т. Гиляровская, А. Дайле, О.В. Ефимова, М.Н. Крейнина, В.В. Ковалев, С.А. Рассказова-Николаева, В.В. Рыжова, Г.В. Савицкая, А.Е. Суглобов, Р.С. Сайфуллин, А.Д. Шеремет, К.В. Щиборщ и др.
В процессе исследования применялись экономико-статистический метод, методы группировок, комплексного анализа, сравнительного и факторного анализа, а также другие приемы научного исследования.
1. Теоретические аспекты организации аудита в системе управления персоналом
1.1 Аудит системы управления персонала
Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации.[4, с.89] Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.
Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита. [2, с.95]
Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.
Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год. [8, с.78]
Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.
Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.
Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.
Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.
Таблица 1 Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом
|
Противоречия |
Влияние на эффективность управления персоналом |
|
|
1. Между |
Несоблюдение баланса между стратегическим, оперативным |
|
|
2. Между |
Рассогласование целей развития отдельных элементов |
|
|
3. Между |
Несоответствие характеристик работника профессиональной |
|
|
4. Между |
Чаще всего эти противоречия ведут к конфликтам между |
Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:
· выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
· оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
· определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
· дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.
Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере. [7, с.67]
Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.
Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий. [7, с.90]
1.2 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом
Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.
Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.
Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.
Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.
На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.
Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.
В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).
На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.
Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации. [9, с.65]
Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.
Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.
Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.
Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.
Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.
Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.
Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность. [10, с.78]
аудит ревизия персонал
2. Практический анализ места аудита в системе управления персоналом
2.1 Общая характеристика предприятия
ОАО «Оргсинтез» является одним из крупнейших предприятий лесохимической промышленности в России. Наш завод был создан на базе канифольно-терпентинового завода, основанного в 1929 г. В настоящее время ОАО «Оргсинтез» производит и реализует высококачественную продукцию из живицы сосновой, талловой канифоли, плотно работает с предприятиями лакокрасочной промышленности России и зарубежья.
В 2009г. заводу исполнилось 80 лет. Это целая история, запечатленная в сердцах нескольких поколений, которые, cменяя друг друга, работали и сегодня работают на предприятии.
Цеха, в которых постоянно идет модернизация оборудования, собственные ТЭЦ, автопарк и железнодорожная ветка, квалифицированный персонал позволяют нашему предприятию сохранять стабильное положение на рынке даже в трудные времена.
Высокое качество продукции - это аксиома для завода. Оснащенная современным оборудованием лаборатория, а также системы качества, признанные на международном уровне позволяют всесторонне контролировать качество нашей продукции. Благодаря этому, продукция нашего предприятия пользуется спросом не только на территории РФ, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья.
За время своего существования завод завоевал безупречную репутацию крупного и надежного производителя.
ОАО «Оргсинтез» - это уже известный бренд, олицетворение лидерства, стабильности, мастерства, передовых технологий и качества.
Завод и люди, которые здесь работают, - это бесценный концентрированный опыт, который накапливался на протяжении восьми десятков лет.
Основосоставляющими конкурентоспособности нашей организации являются:
1. Собственная сырьевая база: в собственности нашего предприятия находятся более 10 лесных хозяйств, расположенных на территории Нижегородской и Владимирской областей.
2. Собственная производственная база, наличие уникального оборудования, позволяющего производить продукцию в гранулированном виде.
3. Свободные производственные, технологические и энергетические мощности, гарантирущие развитие новых производств и технологий.
4. Собственная, обладающая богатым научно-исследовательским потенциалом, лаборатория, контролирующая качество каждой партии выпускаемых товаров и постоянно работающая над расширением ассортимента, ориентируясь на потребности рынка.
5. Грамотная кадровая политика, позволяющая эффективно организовать работу всех подразделений предприятия.
6. Индивидуальный подход к каждому клиенту. Наши специалисты всегда готовы оказать помощь в выборе продукта, исходя из требований технологии и особенностей производства.
2.2 Проведение аудита в системе управления персоналом ОАО «Оргсинтез»
До централизации заводы, входящие в состав ОАО «Оргсинтез», представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.
Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.
Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации , а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.
Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям ( Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).
Таблица 1. Аудит кадровых процессов
|
Направления деятельности |
Параметры диагностики |
|
|
1. Планирование трудовых ресурсов |
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
|
|
2. Набор персонала |
Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
|
|
3. Отбор персонала |
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
|
|
4. Разработка системы стимулирования |
Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
|
|
5. Адаптация персонала |
Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации |
|
|
6. Обучение персонала |
Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.) |
|
|
7. Оценка трудовой деятельности |
Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации |
|
|
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение |
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры |
|
|
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия |
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации |
Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:
* процесс профессионального развития;
* процессы внутрифирменной коммуникации
* процессы управления.
В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:
1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.
2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.
3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.
4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний . 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.
6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.
7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.
В современных условиях высокоразвитого производства, оснащенного сложной техникой, необходим научный подход к организации труда на рабочих местах. Рационально организованное рабочее место обеспечивает условия труда, правильное построение трудового процесса, избавляет от лишних и неудобных движений, позволяет сократить затраты времени, улучшить использование оборудования, повысить качество выполняемой работы, обеспечить сохранность оборудования.
В целях обеспечения этого, организация труда предполагает осуществление комплекса мероприятий:
1. разработка перечня работ и операций основного производства и установление последовательности их выполнения;
2. подбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;
3. организация и оснащение рабочих мест, обеспечивающие эффективное выполнение каждым работником, производственных заданий;
4. внедрение наиболее рациональных приемов и методов выполнения работ;
5. создание необходимых санитарных и производственно-бытовых условий, обеспечивающих гигиену и безопасность труда, регламентация режимов труда и отдыха работников;
6. установление норм труда и его оплаты, выбор форм морального и материального стимулирования роста производительности труда.
2.3 Аудит численности персонала на примере ОАО «Оргсинтез»
Развитие рыночных отношений диктует необходимость в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основными задачами анализа являются:
- определение соответствия фактической численности отдельных категорий работников, плановой их численности;
- изучение динамики численности работников;
- изучение уровня квалификации кадров;
- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
- определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования;
- определение влияния на численность работников различных режимов работы;
- выявление нерационального использования работников;
Источниками информации для анализа служат:
1. внешняя информация:
· сайт предприятия
· статистическая информация
· нормативы численности
2. информация организации:
· Штатное расписание
· Коллективный договор
· Положение о подразделении
Статистический анализ численности рабочих.
Кадровый состав предприятия и отдельно цеха был проанализирован выше. Теперь необходимо определить динамику среднесписочной численности рабочих ОАО «Оргсинтез» и выполнение плана, рассчитанные данные представлены в виде таблице.
Таблица 2Динамика и выполнение плана среднесписочной численности рабочих
|
Категории работников |
Прошлый год |
План |
Факт |
Отклонение |
|||||||||
|
План от прошлого года |
Факт от прошлого года |
Факт от плана |
|||||||||||
|
Кол-во чел. |
% |
Кол-во чел. |
% |
Кол-во чел. |
% |
Кол-во чел. |
% |
Кол-во чел. |
% |
Кол-во чел. |
% |
||
|
Руководители, специалисты |
49 |
10 |
45 |
9,6 |
40 |
8,7 |
- 4 |
-0,4 |
-9 |
-1,3 |
-5 |
-1,1 |
|
|
Рабочие |
427 |
89 |
421 |
89,8 |
415 |
90,6 |
-6 |
+0,8 |
-12 |
+1,6 |
-6 |
+0,8 |
|
|
Общецеховый персонал |
3 |
1 |
3 |
0,6 |
3 |
0,7 |
0 |
-0,4 |
0 |
-0,3 |
0 |
+0,1 |
|
|
Всего ППП |
479 |
100,0 |
469 |
100,0 |
458 |
100,0 |
-10 |
- |
-21 |
- |
-11 |
- |
Вывод: как видно из данной таблицы, структура численности отчетного года по сравнению с прошлым немного изменилась за счет уменьшения численности руководителей и специалистов, так и рабочих. Например, сокращение численности рабочих произошло из-за сокращения такой штатной единицы, как грузчик, занятый на разгрузке сырья. Сокращение произошло ввиду отсутствия надобности данного вида работников. Происходит снижение веса аппарата управления. Так, в 2009 году удельный вес аппарата управления в общей численности работников составлял 10 а в 2010 году - 8,7%. Исходя из этих же данных мы можем рассчитать оптимальную численность персонала и резерв для данного цеха.
Таблица 3
|
Показатель |
2007 |
2008 |
2009 |
|
|
Численность персонала МПЦ |
535 |
506 |
515 |
|
|
Удельный вес, % |
24 |
23 |
25 |
|
Показатели |
Факт за прошлый год |
Отчетный год |
Отклонение |
В % к прошлому году |
||||
|
План |
Факт |
% выполне-ния плана |
От плана |
От прошлого года |
||||
|
1.Среднесписочная численность ППП |
479 |
469 |
458 |
97,7 |
-11 |
-21 |
95,6 |
|
|
2. Количество принятых работников за год |
37 |
30 |
45 |
150 |
+15 |
+8 |
121,6 |
|
|
3. Количество уволенных работников за год |
44 |
40 |
83 |
207,5 |
+43 |
+39 |
188,6 |
|
|
4.Количество в т.ч. уволенных за нарушение трудовой дисциплины и по собственному желанию |
14 |
- |
12 |
- |
+12 |
-2 |
85,7 |
|
|
5. Общее количество принятых и уволенных работников |
81 |
70 |
128 |
182,9 |
+58 |
+47 |
158 |
|
|
6. Коэф-т по приему работников, % |
7,7 |
6,4 |
9,8 |
153,1 |
+3,4 |
+2,1 |
127,3 |
|
|
7. Коэф-т по увольнению работников, % |
9,2 |
8,5 |
18,1 |
153,9 |
+9,6 |
+8,9 |
196,7 |
|
|
8. Коэф-т общего оборота работников, % |
16,9 |
14,9 |
27,9 |
187,2 |
+13 |
+11 |
165 |
|
|
9. Коэф-т текучети кадров, % |
2,9 |
- |
2,6 |
- |
+2,6 |
-0,3 |
89,7 |
Числ опт. = Ч пл. общ. * Уд.вес мин. = 2036*23%=468 человек
Резерв = 515-468=47 человек.
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой -- изучение ее движения.
Таблица 3 Приём и увольнение работников по предприятию
Коэф-т по приему по факту за прошлый год: (%)
Коэф-т по увольнению по факту за прошлый год: (%)
Коэф-т общего оборота по факту за прошлый год: (%)
Коэф-т текучести кадров по факту за прошлый год: (%)
Вывод: коэффициент по приему работников, по увольнению работников, общего оборота работников перевыполнили план, особенно это заметно в показателе уволенных работников, перевыполнение плана здесь составило более чем в 2 раза. Это объясняется сокращением численности штата, вызванное кризисной ситуацией в стране. Что касается текучести кадров, здесь наблюдается обратная тенденция, так как в период кризиса никто не хочет терять работу, и рынок предложения не так уж велик, чтобы сменить место работы.
2.3 Коэффициент использования рабочих мест
По имеющимся данным необходимо рассчитать коэффициент использования рабочих мест.
Таблица 4 Расчет коэффициента использования рабочих мест
|
Разряд рабочих Разряд работы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Итого |
|
|
1 |
0 |
|||||||
|
2 |
8 |
15 |
23 |
|||||
|
3 |
3 |
70 |
37 |
8 |
118 |
|||
|
4 |
4 |
99 |
24 |
127 |
||||
|
5 |
3 |
47 |
58 |
8 |
116 |
|||
|
6 |
13 |
18 |
31 |
|||||
|
Итого |
0 |
11 |
92 |
183 |
103 |
26 |
415 |
Вывод: из таблицы видно, что только в 253 случаях из 415 имеются совпадения разрядов рабочих с разрядами работ, что составляет всего 70%.
В 70 случаях (16,9%) рабочие выполняют работы выше своей квалификации, а в 92 случаях (22,2%) - ниже. Это говорит о не сто процентной загруженности работников по соответствующему ему разряду работ. Следует проводить анализ по каждому рабочему месту и выявлять причины такой ситуации. В следствие анализа может быть предложено такое мероприятие, как высвобождение штатной единицы или наоборот открытие вакансии.
3. Разработка мероприятий по оптимизации системы управления на основании данных аудита
На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:
1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами:
- перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;
- установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).
- создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.
- переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)
2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров:
- внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;
- создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;
- создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;
- создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;
- размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;
- внедрение процедуры аттестации сотрудников.
3) Создание централизованной службы управления персоналом:
- проведение ротации в отделах кадров заводов;
- обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.
- внедрение системы отчетности по учету кадров;
- ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.
На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2012 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.
Главное условие рыночной экономики -- это рост отдачи всех составляющих производства, в том числе и труда. То есть, выжить и успешно развиваться сможет только то предприятие, в котором максимально используются все имеющиеся ресурсы и резервы производства. При этом объектом современных отношений должен становиться и человек, его потребности и цели. Это главная производительная сила общества. Однако, нужно учесть, что для человека важно не только трудиться, но и ощущать результаты своего труда, добиваться успеха. В современном производстве наблюдается отчуждение работников от средств и результатов производства. Обезличка, уравниловка в отраслях достигли такого уровня, что создалась реальная угроза потерять высококвалифицированную рабочую силу, поэтому нужно восстановить и удержать ее.
Одними из основных направлений в улучшении использования трудовых ресурсов МПЦ, да и предприятия в целом могут быть:
1. Материальное стимулирование работников предприятия. В условиях рыночной экономики особо важное значение имеет мотивация труда, то есть необходимо повышение личной заинтересованности работников в конечных результатах производства. При этом стимулом производства являются экономические интересы работников как побудительные мотивы к труду. Необходимо поставить в зависимость заработную плату от результатов труда, то есть необходимо оказание стимулирующего воздействия оплаты труда работников. Кроме того, необходимо применение различных дополнительных выплат к основной части заработной платы, которые нужны для закрепления работников на своих рабочих местах (достойная оплата сверхурочной работы, работы в выходные и праздничные дни, ночное время; оплата работ, не входящих в обязанности; оплата отпусков, путевок, санаторного лечения и т.д.);
2. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров. Причем, предприятие должно оплачивать курсы переподготовки кадров, т.к. для большинства работников они дорогостоящие (особенно экономическое и бухгалтерское направления).
3. Улучшение социальных условий работников, что будет способствовать росту материального благосостояния работников
4. Формирование трудовых отношений на основе заключения и реализации коллективных договоров и соглашений, мероприятия, направленные на сохранение и увеличение объема работ, числа рабочих мест. Только в этом случае экономика предприятия будет отражать интересы человека в сфере труда, от чего зависит и выход из кризиса.
Заключение
В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.
Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Список используемой литературы
1. Годин А.М. Статистика: Учебник.- М.: «Дашков и К», 2009.-472 с.
2. Гусаров В.М. Статистика: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ- ДАНА, 2009.
3. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики. - М.: Финансы и статистика, 2009.
4. Ефимова М.Р., Рябушкин М.Р. Общая теория статистики. - СПб., 2009.
5. Общая теория статистики / Под. ред. Спирина А.А., Башиной О.Э. - М., 2001.
6. Скляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 528 с.
7. Чернова Т.В. Экономическая статистика: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. 140 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие, задачи и сущность аудита, его место в системе управления. Оценка внешней эффективности системы управления персоналом. Организация аудита менеджмента на предприятии. Мероприятия по оптимизации системы управления на основании данных аудита.
курсовая работа [353,9 K], добавлен 11.10.2015Служба внутреннего аудита: понятие, цели, задачи и права. Характеристика законодательной и нормативно-правовой основы организации внутреннего аудита России. Анализ перспектив внутреннего аудита в системе управления организацией. Методы снижения рисков.
курсовая работа [604,5 K], добавлен 08.05.2011Сущность аудита. Hеобходимость аудита. Сущность аудита и аудиторской деятельности. Принципы аудита. Виды аудита. Внутренний и внешний аудит. Аудит на соответствие требованиям. Финансовой отчетности и специальный аудит. Значение аудита в системе управления
курсовая работа [25,2 K], добавлен 10.04.2006Цель и причина проведения аудита оплаты труда. Задачи при проведении аудита оплаты труда. Этапы аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Оценка эффективности системы внутреннего контроля. Снижение рисков при проверках контролирующими органами.
презентация [83,7 K], добавлен 14.06.2015Сущность и содержание аудита в условиях рыночных отношений. Стандарты аудита как основные документы, регламентирующие аудиторскую деятельность. Аудит расчетов с персоналом по оплате труда и анализ хозяйственного состояния фирмы ООО Кафе "Мечта-Сервис".
дипломная работа [168,5 K], добавлен 28.07.2011Методологические основы аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Организационно-экономическая и правовая характеристика ООО "КШЕНЬАГРО". Оценка системы внутреннего контроля расчетов с персоналом по оплате труда. Составление плана и программы аудита.
курсовая работа [91,1 K], добавлен 27.04.2010Цели, задачи, функции, направление деятельности и структура службы внутреннего аудита (СВА). Основные показатели для оценки работы СВА. Проекты внутреннего аудита, его методология и технологии. Внешняя и внутренняя оценка эффективности работы СВА.
курсовая работа [31,8 K], добавлен 17.01.2012Системы и формы оплаты труда в рыночных условиях. Объекты, задачи и источники информации аудита оплаты труда. Экономическая характеристика предприятия ООО "Стройтехмонтаж". Оценка организации синтетического и аналитического учета расчетов с персоналом.
курсовая работа [59,5 K], добавлен 23.11.2015Роль, задачи, источники и значение аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Методики аудита операций по оплате и расчетам с персоналом; организация аудиторской выборки и проверка расчетных операций. Оценка результатов аудиторских доказательств.
курсовая работа [177,1 K], добавлен 25.10.2012Составление программы и плана аудита расчетов с персоналом по оплате труда. Расчеты с персоналом по оплате труда на Коммунальном унитарном предприятии "Городской молочный завод № 1". Совершенствование аудита расчетов с персоналом по оплате труда.
курсовая работа [71,7 K], добавлен 07.11.2011
