Управление затратами на производстве

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление затратами на производстве

себестоимость управление затраты



Содержание

Введение

1. Экономическая сущность себестоимости как объекта управления

1.1 Себестоимость как экономическая категория

1.2 Система управления себестоимостью

2. Анализ управления затратами продукции открытого акционерного общества «Радиоволна»

2.1 Характеристика производственной деятельности ОАО «Радиоволна»

2.2 Формирование системы управления затратами ОАО «Радиоволна»

3. Пути совершенствования системы управления затратами оао «Радиоволна»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Как известно, процесс производства представляет собой совокупность хозяйственных операций, связанных с созданием готовой продукции, выполнением работ и оказанием услуг. В процессе создания продукции определяется фактическая себестоимость, включающая сумму затрат на ее изготовление, таким образом, себестоимость - это выраженные в денежной форме текущие затраты организации на производство и сбыт продукции. Себестоимость - это обобщающий показатель, который отражает уровень организации производства, хозяйствование на предприятии, является важнейшим показателем при установлении цены изделия.

В условиях рыночной экономики коммерческий успех любого предприятия во многом зависит от умелого управления затратами.

Затраты играют большую роль в деятельности организации. От величины затрат зависит финансовый результат от продажи готовой продукции, выполнения работ, услуг. Так как затраты, связанные с производством и продажей продукции, оказывают непосредственное влияние на себестоимость. Тема данной работы является очень актуальной в наше время, так как данное понятие используется на всех производственных предприятиях.

Целью данной курсовой работы является изучение затрат как основного объекта управленческого учета.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· дать понятие затратам и классифицировать их;

· рассмотреть управление затратами на производстве;

· изучить организацию учета производственных затрат на теоретическом и практическом уровнях.

Задача - рассмотреть процесс управления себестоимостью.

Объектом данной работы является себестоимость продукции ОАО «Радиоволна», а предметом элементы затрат, включаемых в себестоимость.

Для этого в первом разделе будет отражена экономическая сущность себестоимости как объекта управления. В подразделе 1.1. будет раскрыта сущность понятия «себестоимость», перечень статей калькуляции, виды себестоимости продукции, структура затрат. В подразделе 1.2. будет дана сущность понятия «управление», задачи учета, понятие, виды и общие установки контроля, планирование затрат, стратегический аспект управления издержками.

Во втором разделе будет изложен анализ себестоимости продукции ОАО «Радиоволна». В подразделе 2.1. будет дана характеристика производственной деятельности производственного предприятия: цель деятельности, предмет деятельности, направления деятельности, основная номенклатура продукции, производственные мощности, цены на продукцию. В подразделе 2.2. будет показано формирование системы затрат. В третьем разделы представлены пути совершенствования управления затратами ОАО «Радиоволна».

В курсовой работе использованы методы анализа и синтеза. Данная работа базируется на теоретических исследованиях, периодических изданиях, в которых затронута тема управления затратами.

1. Экономическая сущность себестоимости как объекта управления

1.1 Себестоимость как экономическая категория

Для изготовления продукции на предприятии затрачивается труд, расходуются сырье, материалы, топливо, энергия, используются основные фонды, то есть ресурсы предприятия. Расход ресурсов на производство конкретных видов продукции называется затратами. Затраты - это оценка использованных производственных ресурсов в натуральной форме. Затраты ресурсов, выраженные в денежной форме, называются издержками производства [9, с. 281].

Себестоимость продукции (работ и услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на её производство и реализацию [2, с. 21].

Себестоимость является базовой составляющей цены. Основополагающим документом по формированию себестоимости производимой продукции в Республике Беларусь являются Основные положения по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), введенные в действие с 1 апреля 2004г. с дополнениями. На основании этого документа министерства и ведомства утвердили и ввели в действие отраслевые инструкции и методические указания по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) применительно к специфике соответствующих производств и видов деятельности [7, с. 32].

При обосновании конкретной цены на предприятии разрабатывается калькуляция себестоимостей единицы продукции. При этом перечень статей затрат, их состав и методы распределения по изделиям и центрам затрат устанавливаются отраслевыми инструкциями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

В целях эффективного управления издержками производства планирование и учет затрат должны быть организованы так, чтобы была возможна группировка затрат по следующим направлениям:

1) виды производства (основное, вспомогательное, непромышленное);

2) структурные подразделения предприятия (места возникновения затрат, центры ответственности);

3) виды, группы продукции (носители затрат);

4) экономические элементы затрат;

5) калькуляционные статьи расходов.

Основной классификационной группировкой затрат, используемой в планировании и учете, является группировка по видам расходов -- элементам затрат. По элементам группируются затраты, однородные по их экономическому содержанию: материальные; трудовые; затраты, имеющие характер комплексных денежных платежей.

Рекомендуется следующая группировка затрат по элементам:

§ Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

§ Расходы на оплату труда;

§ Отчисления на социальные нужды;

§ Амортизация основных средств и нематериальных активов;

§ Прочие расходы.

Приблизительная структура затрат на производство промышленной продукции показана в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Ориентировочная структура затрат на производство промышленной продукции

№ п/п	Экономические элементы затрат	% в общей сумме затрат
1	Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов), в т.ч.	50,4
	- сырье и материалы	24,4
	- покупные комплектующие изделия	15,0
	- работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями	2,0
	- топливо	2,7
	- электрическая энергия	6,3
	- тепловая энергия	-
2	Расходы на оплату труда	28,9
3	Отчисления на социальные нужды	10,2
4	Амортизация основных средств и нематериальных активов	3,1
5	Прочие расходы	7,4
ВСЕГО:	100,0

Источник: [11, с. 132]

Поскольку промышленное производство, как правило, материалоемкое, то затраты сырья и основных материалов занимают наибольший удельный вес в общей сумме затрат. И хотя в современных условиях развития промышленного сектора, когда в промышленное производство все больше проникает автоматизация технологических процессов и растет удельный вес амортизации высокотехнологичного оборудования и зарплаты высококвалифицированных кадров, материальные затраты не сдают своих позиций, по-прежнему занимая наибольшую долю в структуре затрат.

В перечень статей калькуляции включаются:

сырье и материалы;

покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера;

возвратные отходы (вычитаются);

топливо и энергия на технологические цели;

основная заработная плата производственных рабочих;

дополнительная заработная плата производственных рабочих;

отчисления на социальные нужды;

общепроизводственные расходы;

общехозяйственные расходы;

прочие производственные расходы;

расходы на реализацию (коммерческие расходы).

Первые десять статей образуют производственную себестоимость. При добавлении к ней коммерческих расходов, включающих в себя расходы по реализации продукции, получают полную (коммерческую) себестоимость [3, с. 225].

Группировка затрат по статьям расходов дает возможность видеть затраты по их месту и назначению, знать, во что обходится предприятию производство и реализация отдельных видов продукции. Планирование и учет себестоимости по статьям расходов необходимы для того, чтобы определить, под влиянием каких факторов сформировался данный уровень себестоимости, в каких направлениях нужно вести борьбу за ее снижение.

Различают четыре вида себестоимости промышленной продукции:

1) цеховая -- включает затраты данного цеха на производство продукции;

2) общезаводская -- показывает все затраты предприятия на производство продукции;

3) полная -- характеризует затраты предприятия не только на производство, но и на реализацию продукции;

4) отраслевая -- зависит как от результатов работы отдельных предприятий, так и от организации производства по отрасли в целом [10, c. 156].

Чтобы принимать оптимальные управленческие и финансовые решения, необходимо знать свои расходы. Анализ издержек помогает определить эффективность расходов, уточнить, не будут ли они чрезмерными, проверить хозяйственные показатели; подсказать, как устанавливать цены, как регулировать и контролировать расходы. Чтобы выявить «узкие места», полезно провести сопоставление фактических и запланированных расходов.

В целом сведения о затратах требуются для определения, контроля и принятия решений по управлению оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия. Анализ издержек выявляет различные виды расходов, определяет пути их регулирования. Он позволяет выяснить, какие затраты какими решениями обусловлены; определить динамику затрат (каким именно образом она воздействует на себестоимость вообще и на себестоимость единицы продукции в частности в зависимости от объема производства).

Знание того, какими бывают затраты и каковы тенденции их изменений, способствует принятию мер по повышению эффективности и постепенному снижению расходов. Анализ издержек необходим для решения многих вопросов: оценки факторов рентабельности, определения будущих направлений деятельности предприятия, оценки производственных запасов, распределения и минимизации затрат, определения уровня безубыточности и т.д. [9, с. 282].

1.2 Система управления себестоимостью

Управление - это целенаправленное при помощи определенных способов и методов воздействие на управляемую систему с целью достижения поставленных целей. Управление текущими затратами также имеет свои цели и осуществляется при помощи определенной системы. Необходимость управления затратами предприятия вытекает из их прямого участия в формировании прибыли предприятия. Именно прибыль, в конечном итоге, выступает основным условием конкурентоспособности предприятия, позволяет предприятию осуществлять расширенное воспроизводство. Именно потенциал прибыльности, определяемый не в малой мере способностью предприятия контролировать свои затраты, характеризует ценность предприятия, эффективность его текущего управления. Эффективное управление затратами в современных условиях становится единственным способом управления прибылью и повышения конкурентоспособности предприятия [3, с. 169]. Таким образом, цель управления затратами - поддержание, максимизация и оптимизация прибыльности предприятия. Можно определить управление затратами как умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них [6, с. 335].

Управление - это целенаправленное воздействие. Управление затратами должно включать следующие процедуры: планирование, учет затрат, анализ учетной информации, принятие решений на основе результатов анализа и осуществление необходимых воздействий на затраты с целью их оптимизации. Схема взаимосвязи процедур управления затратами может быть представлена следующим образом.

Основными задачами учета производства являются: 1) определение фактического объема выпуска продукции, ее ассортимента и качества и осуществление контроля за выполнением планов по этим показателям; 2) исчисление всех фактических затрат на производство, себестоимости единицы вырабатываемой продукции и определение отклонений от плановых затрат; 3) выявление внутренних резервов предприятия для дальнейшего снижения материальных, трудовых и денежных затрат на единицу продукции [5, с. 45].

Внутренний контроль -- это комплекс бухгалтерского и управленческого контроля, который помогает обеспечить соответствие решений, принятых в организации, с реализацией их на практике.

Бухгалтерский контроль охватывает методы и способы, которые относятся к обеспечению сохранности ценностей, проверке достоверности бухгалтерских документов. Бухгалтерский контроль помогает избежать инвентаризационных ошибок, мошенничества и других нарушений.

Административный контроль включает набор инструкций, а также методы и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю над хозяйственной деятельностью организации. Примером может служить планирование и представление отчетов [2, с.125].

Для выполнения контрольных функций менеджер имеет данные бюджета и отчеты исполнителей. Отчет помогает управлять по отклонениям и концентрировать свое внимание на тех процессах, которые имеют наибольшие отклонения от запланированного уровня. Однако для эффективной работы системы необходимо, чтобы планы обладали определенной гибкостью и не стесняли руководителя в реализации непредвиденных возможностей (например, гибкая смета затрат на производство позволяет изменить производственную программу фирмы в зависимости от изменения цен на продукцию или потребляемые ресурсы с целью оптимизации прибыли фирмы). Главная задача менеджера -- наблюдать за работой подчиненных, поэтому управленческий контроль, в отличие от технического, связан с деятельностью людей.

Исполнительный отчет дает регулярную оценку результатов текущей деятельности и управления. Обратная связь показывает, как повлияют на производственный процесс вынужденные различными воздействиями, в том числе внешними, те или иные оперативные решения. Обратная связь может использоваться для различных целей: поиска альтернатив, изменения направления работы, методов принятия решений, проектирования, а также форм исполнительного отчета. Обратная связь, безусловно, важна, но многие контрольные системы слабы не из-за плохой обратной связи, а из-за слабых руководителей. Руководители и бухгалтеры часто подходят к оценке контрольно-управленческих систем с чисто технических позиций, таких как характеристика обработки данных, степень защиты от несанкционированного доступа. Но этого недостаточно, так как кроме технического существует (и преобладает) человеческий аспект [2, с.127].

Главным аспектом внутреннего контроля является обеспечение достоверности предоставляемых отчетов.

Все хорошо организованные системы внутреннего контроля имеют общие установки:

1. Надежность ответственных лиц. Каждый работник должен обладать полномочиями и нести ответственность пропорционально своим способностям, интересам, опыту и надежности.

2. Разграничение ответственности. Этот элемент не только помогает обеспечить точный сбор данных, но и ограничить возможность мошенничества, что объясняется привлечением двух и более человек к выполнению задания. Он может быть разделен на четыре подпункта:

a) разграничение оперативной ответственности от ответственности за отчет; например, инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а отдельный служащий;

b) разграничение ответственности за сохранность ценностей и их учет; например, бухгалтер не должен считать деньги, а кассир, в свою очередь, не должен иметь доступ к книге счетов и к отдельным документам. При компьютерной системе лицо, отвечающее за сохранность ценностей, не должно иметь доступа к программе;

c) разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность материальных ценностей;

d) разграничение обязанностей по учетным функциям; например, служащий не должен составлять все отчеты по сделке с ее начала до конца. Независимое выполнение различных этапов помогает обеспечить контроль над ошибками и мошенничеством.

3. Полномочия руководителей могут быть основными и специальными. Основные обычно оформляются письменно. Это часто установление лимитов на изменение затрат, цен, кредитов, предоставляемых покупателям, и др. Здесь также может быть полное запрещение выплат экстра-гонораров, взяток или постоянных премий. Особые полномочия обычно означают, что управляющий может разрешать в письменном виде любое отклонение от лимита, установленного основными полномочиями.

4. Соответствие документов установленным требованиям. Документы и отчеты имеют различное оформление: от ключевых документов, таких как счета-фактуры, приходные и расходные ордера, до бухгалтерских отчетов и регистров.

5. Стандартные процедуры. Большинство организаций имеют специальные руководства по документообороту и ведению документов. Стандарт -- это основные пути выполнения действий в установленной последовательности. Производственная деятельность направлена на более эффективное разделение труда и специализацию, оформление документов также должно быть сделано с наименьшими затратами и большой аккуратностью.

6. Охрана. Очевидно, что вероятность потери наличных денег, материальных ценностей и документов уменьшается при использовании сейфов, замков, охраны и ограничении доступа. Сюда также следует отнести контроль документов, с помощью которых можно получить доступ к ценностям.

7. Передача обязанностей. Люди подвержены искушению, поэтому
исполнители, менеджеры отделов и отдельные лица, которые имеют дело с материальными ценностями, должны иметь дублеров, так как они могут, например, заболеть или уйти в отпуск.

8. Независимые проверки. Вся хозяйственная деятельность компании должна подвергаться периодическим проверкам внешних и внутренних аудиторов, которые не имеют отношения к предмету проверки. Независимая проверка шире, чем работа внутренних аудиторов. Одной из главных работ внутренних и внешних аудиторов является оценка эффективности внутреннего контроля.

9. CVP-анализ. Этот анализ призван обеспечить контроль над затратами и развитием компании.

Вопрос о вложении денег в ту или иную систему должен быть рассмотрен по отношению к возможной прибыли. Несомненно, такую прибыль измерить трудно. Намного проще соотнести стоимость нового токарного станка с затратами, сэкономленными в производстве, чем стоимость нового компьютера с затратами, сбереженными в результате более аккуратного, быстрого и точного процесса учета труда и заработной платы или проведения расчетов [2, с.133].

Планирование себестоимости продукции по структурным подразделениям нужно рассматривать как составную часть системы управления фирмой и непременным условием организации внутрипроизводственного хозрасчета. Действенность этого показателя в значительной мере зависит от того, насколько экономически обоснованно решаются методологические вопросы ее планирования.

План по себестоимости продукции (работ, услуг) является составной частью бизнес-плана предприятия и представляет собой систему технико-экономических расчетов, которые определяют величину текущих затрат на производство и сбыт каждого вида.

Целью планирования себестоимости продукции является определение оптимального уровня затрат на изготовление и сбыт продукции высокого качества при наиболее рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов.

В планировании себестоимости продукции на промышленных предприятиях, как правило, используются два метода: нормативный и расчет себестоимости по важнейшим технико-экономическим факторам.

При первом методе планирования себестоимости продукции необходимо: составить баланс распределения продукции и услуг вспомогательного производства по потребителям; разработать сметы на подготовку и освоение производства новых видов продукции и сметы пусковых расходов; составить сметы расходов на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, сметы общепроизводственных расходов; сметы транспортно-заготовительных, общехозяйственных и коммерческих расходов. Затем калькулируется себестоимость единицы продукции, рассчитывается себестоимость всей товарной продукции и составляется свод и смета затрат на производство. Расчет плана по себестоимости продукции начинается с разработки смет затрат на производство по вспомогательным цехам, так как стоимость работ и услуг этих цехов включается в сметы расходов по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, общепроизводственных и общехозяйственных расходов, расходов по освоению новых видов продукции, изготовлению специальной оснастки.

В основе второго метода лежит количественный анализ зависимости между производственными затратами и различными изменениями в объеме производства, структуре продукции, технологии, организации труда и производства. Данный метод позволяет учесть влияние на уровень издержек производства изменений условий работы на протяжении планового периода различных технических и организационных мероприятий [10, c. 339].

Говоря об управлении затратами, невозможно обойти стратегический аспект такого управления. В современной экономике разработка стратегии стратегическое планирование все в большей степени становятся необходимым условием конкурентоспособности и успешного развития предприятия. Пренебрежение стратегическим управлением затратами может поставить предприятие в опасное положение.

Стратегическое управление затратами требует более широкого рассмотрения затрат и выхода за пределы конкретного предприятия. Такой подход обеспечивает анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей для любой фирмы - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами предприятия, и каждое предприятие рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи [8, с. 166].

2. Анализ управления затратими продукции открытого акционерного общества «Радиоволна»

2.1 Характеристика производственной деятельности ОАО «Радиоволна»

Открытое акционерное общество «Радиоволна» - бывшее конверсионное предприятие, имеющего в своем составе все виды производств и технологий, характерных для заводов радиотехнического направления, имеющих замкнутый цикл производства. Предприятие расположено в северо-западном промышленном районе г. Гродно находится в Свободной Экономической Зоне «Гродноинвест».

Сегодня открытое акционерное общество «Радиоволна» - государственное предприятие, входящее в состав ПО «Минский моторный завод» и в отрасль автомобилестроение Министерства промышленности РБ.

В 2006 году открытому акционерному обществу «Радиоволна» исполнилось 30 лет. За время своего существования предприятие прошло сложный путь от филиала Брестского электромеханического завода выпускающего провода питания и громкоговорители к магнитолам до самостоятельного предприятия, выпускающего сложнейшие радиотехнические комплексы для военной промышленности. Затем, после развала СССР многие годы были потрачены на поиски продукции, позволяющей закрепиться на рынке, выжить, сохранить коллектив и продолжить дальнейшее развитие

До начала 2004 года предприятие специализировалось на разработке, производстве и реализации товаров народного потребления (радиоприемники, телевизоры, гаражные замки) и продукции производственно-технического назначения (автомобильные, тракторные генераторы, выключатели зажигания, запорные устройства и другие изделия).

В 2004 году предприятие было вынуждено закрыть производство радиоприемников и телевизоров, из-за низкой конкурентной способности этих изделий. Рынок РБ и РФ насыщен более дешевой радиотехникой китайского и корейского производства. Предприятие было переориентировано на расширение производства по изготовлению комплектующих для автотракторной техники, а также жгутов к автомобилям фирмы Volkswagen, Audi.

В настоящее время в структуре предприятия по типу выпускаемой продукции имеется два основных направления производства:

1. Механосборочное производство комплектующих для автотракторной техники (МСП) - это производство продукции производственно-технического назначения (автомобильные, тракторные генераторы, выключатели зажигания, запорные устройства и другие изделия). МСП ОАО «Радиоволна» в 2004 - 2008 годах дополнительно освоило и начало выпуск более 55 механических и 14 пластмассовых наименований деталей и узлов к двигателям ПО «ММЗ». Это следующие сложные изделия - демпфера, теплообменники, натяжители, шкивы, моноциклоны, катушки со спиралью, кронштейны и др. На 2009 год запланирована разработка и освоение муфты привода вентилятора, вентилятора с улучшенными характеристиками, отопителя-вентилятора для МТЗ, и теплообменников ТЖМ 6500 и ТЖМ 10500 по программе импортозамещения, взамен аналога производства г. Сумы Украина. Продукция, выпускаемая МСП предприятия, имеет сертификаты соответствия Госстандарта Беларуси и России. В 2006 году система менеджмента качества МСП сертифицирована на соответствие требованиям QS серии ISO 9001-2001.

2. Производство жгутов для автомобилей фирмы Volkswagen - интенсивно развивается с маленького участка на 40 человек, выросло до численности 800 человек. Производство жгутов на предприятии было признано за 2004-2008 годы самым динамично развивающимся среди других производств фирмы "Volkswagen”. В настоящее время ведется работа по наращиванию мощностей, освоению новых изделий, запуску конвейеров и набору численности до уровня свыше 1000 работающих на производстве в 2009 году. Уровень дефектности изделий выпускаемых в 2008 году составил менее 100 РРМ (дефектов на 1 млн. жгутов), по старым видам, давно освоенным жгутам уровень дефектности составляет 5РРМ.

Сильные стороны хозяйственной деятельности Государственного предприятия «Радиоволна»:

· выпускается более 100 модификаций тракторных генераторов и около 20 модификаций автомобильных генераторов;

· предприятие располагает необходимой производственной базой;

· ГРУПП "Радиоволна" - экспортоориентированное предприятие;

· наличие испытательной лаборатории аккредитованной в системе аккредитации поверочных и испытательных лабораторий РБ, оборудованной всеми необходимыми стендами для проведения периодических, типовых испытаний, испытаний на надежность и других (исследовательских, сертификационных и т.п.) испытаний продукции производимой Государственным предприятием «Радиоволна»;

· имеет опыт работы с иностранными инвесторами. В 2003 году на территории Государственного предприятия "Радиоволна" организован совместно фирмой Фольксваген цех по производству жгутов электропроводных. Численность цеха 800 человек. Система менеджмента качества ISO/TS 16949:2002. В настоящее время ведется работа по наращиванию мощностей, освоению новых изделий, запуску конвейеров и набору численности до уровня свыше 1000 работающих на производстве;

· имеется собственное высокоразвитое инструментальное производство - с 20-летним опытом работы в проектировании и изготовлении оснастки для изделий приборо- машиностроения. На базе систем автоматизированного проектирования и производства Unigraphics и трехмерного компьютерного моделирования Pro/Engineer функционирует сквозная технология, включая проектирование твердотельных моделей деталей и сборок механических узлов изделий с выдачей КД, разработку оснастки по полученным моделям деталей с выдачей чертежей, генерацию программ обработки для станков с ЧПУ.

Слабые стороны:

· значительная часть рынков сбыта находится за пределами Республики Беларусь, что требует больших затрат на маркетинг;

· износ оборудования по предприятию составляет 90,6 % большая часть, оборудования морально устарела (таб. 2.1);

· выпускаемые в настоящее время генераторы уступают по основным технико-экономическим показателям генераторам, производимым крупнейшими мировыми компаниями;

· для расширения воспроизводства и необходимого технического перевооружения завод не располагает достаточными оборотными и финансовыми средствами;

· на предприятии имеется дефицит специалистов высокой квалификации.

Сегодня более 50 % генераторов выпускаемых предприятием, поставляется к моторам ПО «ММЗ» для тракторов ПО «МТЗ» и на сборочные конвейеры других предприятий - ОАО «ГАЗ» г. Нижний Новгород, ОАО «Амкодор», Петербургского и Онежского тракторных заводов, Челябинского тракторного завода, Минского автомобильного завода, Липецкого тракторного завода, ООО «Павловского автобусного завода» и других.

Стратегия маркетинга Государственного предприятия «Радиоволна» базируется на двух основных направлениях:

1. Расширение присутствия на первичном рынке ? проникновении и закреплении на сборочных заводах производителей российской автотракторной техники ОАО «ПАЗ», ОАО «ГАЗ», АМО «ЗИЛ» и других.

2. Территориальном расширении вторичных рынков сбыта.

Основными потребителями продукции выпускаемой Государственным предприятием "Радиоволна" являются:

- в Республике Беларусь:

ПО "Минский моторный завод" г. Минск,

ПО «Минский тракторный завод» г. Минск,

ПО "Минский автомобильный завод" г. Минск,

ООО «Амкодор» г. Минск,

ПО "Гомсельмаш" г. Гомель, и др.;

- в Российской Федерации:

ОАО «ГАЗ» г. Нижний Новгород,

АМО «ЗИЛ» г. Москва,

ООО «Павловский автобусный завод» г. Павлово,

ОАО «Липецкий трактор» г. Липецк,

ЗАО «Волжское автобусное производство «Волжанин»» г.Волжский,

ОАО «Челябинский тракторный завод -Уралтрак» г.Челябинск,

- в Республике Польша

Фольксваген электросистемы О. с о. о.

На предприятии имеются следующие, ориентированные по технологическому признаку, виды производств:

механообрабатывающее производство

механосборочное производство

штамповочное производство

производство деталей из пластмасс и резины

производство деталей цветного литья

производство гальванических покрытий

производство лакокрасочных покрытий 

инструментальное производство

производство жгутов для автомобилей Volkswagen

Территория промышленной площадки Государственного предприятия «Радиоволна» составляет 16,4368 га (свид. №400/107-706 от 8.11.06г. и №400/107-179 от 29.04.05г., акт № 0044130 на право постоянного пользования землей от 30.11. 1992 года).

Предприятие имеет 105 533 м2 производственных площадей здании в том числе:

Производственные площади - 50030 м2 с износом 20,9 %;

Административно- бытовые площади - 44193 м2 с износом 34,9 %;

Складские площади - 4846 м2 с износом 34,9%;

Прочие площади - 6464,07 м2 с износом 24,2%.

Площади, занятые под производство, состоят из одноэтажных зданий из сборных и металлических конструкций и 3-х этажных панельных зданий из сборных железобетонных конструкций.

Возрастной состав оборудование представлен в табл. 2.1 по состоянию на 1.12.2008 года.

Таблица 2.1 Возрастной состав оборудования Государственного предприятия «Радиоволна»

Возраст оборудования	Кол-во единиц	% от общего количества
До 2 -х лет	49	0,8
От 2-х до 5-ти лет	79	1,3
От 5-ти до 10-ти лет	240	4
От 10-ти до 15-ти лет	334	5,5
От 15-ти до 20-ти лет	2 096	34,2
От 20-ти лет и выше	3 327	54
Итого:	6 125
Балансовая стоимость всего, млн. руб.	44 522
Износ оборудования всего по предприятию, %		90,6

Источник: [1, с. 13]

В целях обеспечения стабильности и повышения качества изготавливаемой продукции и удовлетворения требований потребителей создана и функционирует система менеджмента качества (СМК) производства комплектующих изделий автотракторной техники.

В 2006 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям QS ИСО 9001-2001.

В настоящее время предприятие имеет мощности по производству 220 тыс. генераторов в год, в том числе:

- 180 тыс. генераторов типа Г46-Г99(тракторные генераторы);

- 40 тыс. в год генераторов типа ГГ273В1(автомобильные генераторы);

- 35 тыс. наборов запорных устройств для автомобилей МАЗ;

-3,0 тыс. вентиляционных устройств для салонов автобусов и кабин автомобилей;

- 2400 тыс. жгутов электропроводных для автомобилей Volkswagen.

Загрузка производственных мощностей сведена в табл. 2.2:

Таблица 2.2 Загрузка производственных мощностей на Государственном предприятии «Радиоволна»

№п/п	Наименование продукции	Ед. изм.	Мощность	Загрузка мощностей
				2007г. %	2008г. % (оценка)
1.	Генераторы	шт.	220 000	70,5	89,2
2.	НЗУ	шт.	35 000	68,1	85,6
3.	Жгуты электропроводные	шт.	2 400 000	89,1	96,4
4.	Цветное литье	т	2850	69,4	70,2
5.	Изделия из пластмасс	т	185	62,7	60,1
6.	Комплектующие двигателя	Услов. комплектов.	12 000	62,3	87,3

Стратегия развития Государственного предприятия "Радиоволна" на ближайшие годы направлена на:

-обеспечение потребностей Республики Беларусь и стран СНГ современными конкурентоспособными генераторами, муфтами включения вентиляторов, усовершенствованными теплообменниками;

-техническое переоснащение и повышение технического уровня производства;

-финансово-экономическую стабильность предприятия.

Главные цели и задачи развития предприятия - это выпуск новой продукции, повышение качества, увеличение объемов производства, улучшение условий труда, замена активной части производственных фондов, внедрение новых и высоких технологий.

2.2 Формирование системы управления затратами ОАО «Радиоволна»

Обобщающим показателем затрат на производство продукции на предприятии выступает себестоимость. Учет затрат осуществляется бухгалтерией предприятия по факту их свершения. Сведения о фактических затратах поступают в плановый отдел раз в месяц в обобщенном виде для анализа и выработки управленческих решений.

Традиционно себестоимость анализируется по элементам затрат, по статьям калькуляции, а также по уровню себестоимости на 1 рубль товарной продукции [табл. 2.3].

Таблица 2.3 Анализ затрат на 1 рубль товарной продукции по элементам затрат на ОАО «Радиоволна»

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонение
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %
Товарная продукция	10525	100,0	16429	100,0
Материалы	2688	25,5	3618	22,0	-3,5
ПКИ	3228	30,7	2277	13,9	-16,8
Основная з/плата	1030	9,8	1476	9,0	-0,8
Продолжение табл. 2.3
Дополнительная з/плата	92	0,9	125	0,8	-0,1
Обязательные отчисления	454	4,3	678	4,1	-0,2
Накладные расходы	4231	40,2	5511	33,6	-6,6
Износ спецоснастки	165	1,6			-1,6
Прочие (гарантийное обслуживание)	49	0,5	32	0,2	-0,3
Потери от брака	44	0,4	24	0,1	-0,3
Коммерческие расходы	74	0,7	57	0,3	-0,4
Инновационный фонд	58	0,5	35	0,2	-0,3
Полная с/стоимость	12113	115,1	13833	84,2	-30,9
Затраты на 1 руб. ТП, руб.	1,15		0,84
Рентабельность, %	-13,1		18,8

Анализ затрат на 1 руб. ТП показывает, что в 2008 году вследствие изменения структуры выпускаемой продукции и проведения мероприятий по снижению материальных затрат удельный вес материалов в структуре товарной продукции уменьшился на 3,5 пункта, а удельный вес ПКИ -- на 16,8 пункта. На 0,8 пункта снижен удельный вес основной заработной платы.

В 2008 году в составе товарной продукции снизился удельный вес накладных расходов до 33,6% против 40,2% в 2007 году.

Контроль затрат на предприятии осуществляется избирательно. Так, например, отдел организации труда и заработной платы следит за уровнем затрат на оплату труда. Материальные затраты контролируются бухгалтерией на основании материальных отчетов мастеров. Материалы в производство отпускаются по лимитно-заборным картам и комплектовочным ведомостям. Мастер участка не может превысить норму расхода материалов и ПКИ.

Снижению себестоимости на предприятии уделяется должное внимание. Постоянно осуществляется поиск резервов ее снижения (как правило, техническими службами и планово-экономическим отделом). Отслеживаются и изменения отдельных видов затрат под действием разного рода факторов. Предлагаемые меры и расчет снижения себестоимости - составная часть бизнес-плана предприятия на год.

В расчетах влияния на себестоимость продукции основных технико-экономических факторов выделяются следующие группы факторов:

· повышение технического уровня производства, в том числе за счет:

- внедрения новой, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

- совершенствования применяемой техники и технологии производства;

- улучшения использования и применения новых видов сырья и материалов;

- изменения конструкции и технических характеристик изделий;

· внедрение вычислительной техники;

· улучшение организации производства, в том числе за счет:

- совершенствования организации и управления производством;

- сокращения административно-управленческих расходов;

- улучшения организации труда;

- улучшения использования основных фондов;

- улучшения материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов;

- сокращения транспортных расходов;

- ликвидации излишних затрат и потерь;

- прочих факторов, повышающих уровень организации производства;

· изменение объема и структуры продукции, в том числе за счет:

- относительного изменения условно-постоянных расходов;

- относительного уменьшения амортизационных отчислений;

- изменения структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции;

- повышения качества продукции;

· отраслевые и прочие факторы, в том числе:

- ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств;

- подготовка и освоение производства в действующих объединениях и на предприятиях;

- изменение размещения производства;

- прочие факторы.

Снижение затрат на 1 рубль производимой продукции по основным технико-экономическим факторам за 2008 год приведено в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Снижение затрат на 1 рубль производимой продукции по основным технико-экономическим факторам на ОАО «Радиоволна»

	Показатель	Ед. изм.	2008г.отчет
1	Объем ТП за отчетный период 2008г. в сопоставимых условиях с 2007г.	млн. руб.	11306
2	Затраты на 1 руб. ТП за 2007г.	руб.	1.15
3	Себестоимость ТП по затратам предыдущего года (стр.1*стр.2)	млн. руб.	13002
4	Экономия в отчетном периоде 2008г. - всего:	млн. руб.	930
	В том числе за счет:
	-повышение технического уровня	млн. руб.	82
	-внедрение вычислительной техники	млн. руб.	8
	-улучшение организации производства	млн. руб.	347
	-изменение объема и структуры продукции	млн. руб.	493
	-прочие факторы	млн. руб.
Продолжение табл. 2.4
5	Себестоимость отчетного периода 2008г. в условиях 2007г. (стр.3-стр.4)	млн. руб.	12072
6	Затраты на 1 руб. в условиях, сопоставимых с 2007г. (стр.5/стр.1)	руб.	1.068
7	Снижение затрат (стр.6/стр.2*100-100)	%	-7.2
8	Изменение цен и условий в 2008г.	млн. руб.	1761
9	Себестоимость 2008г. (фактическая) (стр.5+стр.8)	млн. руб.	13833
10	Объем товарной продукции в фактических ценах 2008г.	млн. руб.	16429
11	Затраты на 1 руб. ТП в условиях 2008г. (стр.9/стр.10)	руб.	0.842
12	Изменение затрат 2008г. к 2007г. (стр.11/стр.2*100-100)	%	-26.8

В заключение скажем, что планово-экономический отдел рассчитывает и отслеживает исполнение плановых смет накладных расходов.

Управление затратами на предприятии носит систематический характер, выявляются причины отклонений в общей смете затрат предприятия по местам возникновения (участкам и цехам предприятия). Обнаруженные резервы снижения затрат предприятия используются в полной мере для выработки управленческих решений по себестоимости на планируемый период, обозначаются проблемы, стоящие перед предприятием, становятся видны основные направления, двигаясь по которым можно изменить ситуацию в лучшую сторону.

На предприятии существует четкая взаимосвязь между определенными видами затрат и ответственными за их уровень лицами. Исполнение смет затрат на производство и соблюдение плановой стоимости 1 нормо-часа выпускаемой продукции производственными подразделениями предприятия оценивается балансовой комиссией по результатам работы за отчетный период в качестве показателей премирования.

Как видно, главной задачей предприятия является не только и не столько использование имеющихся и выявления новых резервов снижения текущих затрат, а формирование действенной системы управления затратами, соответствующей потребностям предприятия.



3. Пути совершенствования системы управления затратами ОАО «Радиоволна»

Определяющим моментом для построения системы управления затратами является определение стратегии предприятия. Предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагаю превосходящую конкурентов продукцию.

Предприятие специализируется на разработке, производстве и реализации товаров народного потребления (радиоприемники, телевизоры, гаражные замки) и продукции производственно-технического назначения (автомобильные, тракторные генераторы, выключатели зажигания, запорные устройства и другие изделия). По этой причине предприятие имеет возможность использовать стратегию лидерства по издержкам. В центре внимания стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Ее цель - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

В связи с этим управлению себестоимостью (текущими затратами), как эффективному в условиях данного предприятия инструменту повышения выживаемости, конкурентоспособности, уделяется должное внимание. Предприятие сосредоточено главным образом на повышении объема производства и на техническом перевооружении. Однако ни повышение объемов производства (добиваться которого предприятию становится все труднее из-за ряда проблем), ни техническое перевооружение не могут обеспечить устойчивое положение предприятия в перспективе. Поэтому концентрация предприятия на своих затратах (т. е. стратегия лидерства по издержкам), согласование всех видов хозяйственных процессов и деятельности с главной целью, с основным принципом - эффективным контролем затрат, является необходимым условием повышения эффективности управления текущими затратами, да и эффективности функционирования предприятия в целом. 8, с. 25.

Стратегия лидерства по издержкам и эффективное управление затратами требуют точной информации о себестоимости производства продукции и понимания управленческими службами особенностей формирования себестоимости. Специалисты полагают, что на промышленных предприятиях значительно улучшить понимание управляющей системой картины формирования затрат можно с помощью внедрения попроцессного учета затрат. Организация такого учета позволит отслеживать формирование затрат в каждом звене технологического процесса [8, с. 15]. На рассматриваемом предприятии такой метод учета не используется. Между тем, по мнению специалистов, он наиболее полно отвечает требованиям управления производством, потому что контроль над затратами будет проводиться не только в целом по предприятию, но и (что очень важно) по отдельным технологическим процессам, что расширит возможности выявления недостатков и принятия мер по их устранению. Внедрение попроцессного учета позволит обеспечить более легкий переход к учету и анализу затрат по центрам затрат и ответственности.

Учет затрат в целом по цеху не позволяет определять как формируются издержки производства в низовых звеньях цеха, осуществлять контроль, предупреждать излишние затраты. Попроцессный учет позволит производить более глубокий анализ структуры затрат, качественных сдвигов в техническом и организационном уровнях производства и принимать управленческие решения по их совершенствованию, снижению затратоемкости производства. Причем при организации такого учета не нужно ограничиваться типовой номенклатурой технологических процессов.

Одним из существующих направлений повышения эффективности управления текущими затратами на рассматриваемом предприятии является система управления на основе нормативного метода контроля за затратами - комплексная система управления, предполагающая такую его организацию, в которой тесно сочетается научно обоснованное планирование, учет, контроль и анализ затрат по нормам, изменениям и отклонениям от норм при выявлении причин и виновников по местам возникновения затрат с последующей разработкой и реализацией регулирующих воздействий на управляемый объект.

В ходе анализа структуры затрат предприятия было установлено, что производство является материалоемким. Важнейшим направлением поиска путей снижения общей суммы затрат на производство является поиск путей экономии материалов и организация эффективного контроля за их расходованием. Хотя на предприятии периодически и разрабатываются мероприятия по экономии материалов, у предприятия имеется большое количество не использованных возможностей для снижения материалоемкости производства и для усиления контроля за расходованием материальных ресурсов.

Прежде всего, должна быть вся система контроля за материалами - начиная с соответствующих складов и до мест потребления материалов. Повышению эффективности контроля материальных затрат (да и не только их) будет способствовать организация учета и контроля затрат по центрам ответственности, разновидностью которых могут на начальном этапе выступать сметы затрат по участкам.

Важным моментом для повышения эффективности управления материальными затратами может стать ограниченное применение нормативного метода управления затратами. Для этого предприятию необходимо разработать систему нормативов по материалам, установить максимальные пределы отклонений по разным группам материалов, разработать классификатор значимых причин отклонений и коды таких причин, четко установить, кто устанавливает причины тех или иных отклонений и их виновников.

Основной принцип управления затратами - предупреждение их, а не констатация. Поэтому крайне необходимо прогнозировать и предупреждать затраты еще до создания производства, до расширения мощностей. При этом также крайне важно точно прогнозировать объемы производства, т.к. одно и то же оборудование может выгодно эксплуатироваться при одних объемах производства и невыгодно при других.

Заключение

Итак, себестоимость продукции - это затраты предприятия в денежной форме на ее производство и реализацию. Себестоимость является базовой составляющей цены. Информация о затратах необходима для контроля, управления, планирования, ценообразования, для принятия управленческих решений.

Уровень себестоимости связан с объемом и качеством продукции, использованием рабочего времени, сырья, материалов, оборудования, расходованием фонда оплаты труда и т. д.

Себестоимость является основой определения цен на продукцию. Ее снижение приводит к увеличению суммы прибыли и уровня рентабельности. Более того, для предприятий, производящих продукцию, цены на которую жестко регламентированы законодательством, снижение себестоимости -- единственная возможность сделать свое производство рентабельным и получать прибыль. В себестоимости продукции отражаются достижения и недостатки в любой области хозяйственной деятельности предприятия. Важность этого показателя особенно усиливается, в связи с большим объемом производства и непрерывным его ростом, так как при этом снижение одного из элементов затрат себестоимости приводит к росту конкурентоспособности и рентабельности продукции.

Систематическое снижение себестоимости промышленной продукции - одно из основных условий повышения эффективности промышленного производства. Она оказывает непосредственное влияние на величину прибыли, уровень рентабельности.

Эффективность работы организации во многом зависит от управленческой деятельности. Управление себестоимостью продукции (работ, услуг) предприятий - планомерный процесс формирования затрат на производство всей продукции и себестоимости отдельных изделий, контроль за выполнением заданий по снижению себестоимости, выявления резервов её снижения.

Открытое акционерное общество «Радиоволна» является коммерческой организацией, целью которого является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Предметом его деятельности является производство продукции. ОАО «Радиоволна» осуществляет свою деятельность в условиях жесткой конкуренции. Цель предприятия -- укрепить позиции на рынке, улучшить финансово-экономическое положение.

Важным показателем, характеризующим работу промышленного предприятия, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующего субъекта. Так, затраты на товарную продукцию открытого акционерного общества «Радиоволна» снизились на 26,8%. За счет мероприятий, направленных на снижение себестоимости были сэкономлены материалы, средства на оплату труда и обязательные отчисления.

Список использованных источников

1. Бизнес-план 2009г. открытого акционерного общества «Радиоволна». - Гродно, 2008. - 95 с.

2. Котляров, С.А. Управление затратами / С.А. Котляров. - СПб.: Питер, 2001. - 160 с.

3. Манн, Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер.- М.: Финансы и статистика, 1992. - 315 c..

4. Мацкевичус, И. С. Управление затратами в АСУП / И.С. Мацкевичус, Г.Л. Кальчинскас. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 258 с.

5. Попова, А.В. Процедура внутрипроизводственного учета затрат и управления себестоимостью / А.В. Попова, И.А. Маслова // Финансовый менеджмент. - 2004. - №1. - С. 44-59

6. Производственный менеджмент: учеб. пособие для вузов / М.В. Макаренко [и др.]; под общ. ред. М.В. Макаренко. - М.: Приор, 1998. - 397 с.

7. Савицкий, А.А. Основы ценообразования: учеб. пособие / А.А. Савицкий. - Минск: Дизайн ПРО, 2004. - 120 с.

8. Шанк, Дж. К. Стратегическое управление затратами: пер. с англ. / Дж. К. Шанк, В. Говиндараджан. - СПб.: ЗАО "Бизнес-Микро", 1999. - 257 с.

9. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.П. Волков [и др.]; под общ ред. А.И. Ильина. - М.: Новое знание, 2003. - 677 c.

10. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач [и др.]; под ред. В.Я. Хрипача. - 2-е изд. стереотипное. - Минск: Экономпресс, 2001. - 371 с.

11. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева [и др.]; под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой. - Минск: Выш. шк. 2003. - 383 с.

Размещено на Allbest.ru