Размещено на http://www.allbest.ru/

Карагандинский экономический Университет Казпотребсоюза

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

по дисциплине: «Управленческий учет»

на тему: «Формирование информации о релевантных затратах и доходах для обоснования управленческих решений»

Выполнила: ст-ка гр. УА-35а

Беленко Е.

Проверил: преподаватель

Разливаева Л.В.

Караганда - 2008

Содержание

Введение

1. Понятие и назначение релевантных затрат и доходов

2. Назначение цены реализуемой продукции и принятие решений об ассортименте выпускаемой продукции (товаров)

3. Решение о собственном производстве или закупке на стороне

4. Применение информации о релевантных затратах и доходах в условиях системы «директ-костинг» в практике отечественных предприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Основной экономической целью любого предприятия является извлечение из своей деятельности дохода, т.е. предприятие в целом должно работать рентабельно. Рентабельность предприятия обеспечивается не только максимизацией объемов производства, а соответственно и выручки от реализации произведенной продукции, но также и оптимизацией расходной части производства, т.е. затрат, к образованию которых приводит участие в процессе производства трех основных производственных моментов - труда, предметов и средств труда.

Под затратами понимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, а под расходами уменьшение средств предприятия или увеличение его долговых обязательств в процессе хозяйственной деятельности. Расходы означают факт использования сырья, материалов, услуг. Лишь в момент реализации предприятие признает свои доходы и связанную с ним часть затрат -- расходы.

На такое понимание вышеуказанных терминов ориентирует стандарт 18 МСФО "Выручка", а также отечественный СБУ 6 "Доходы. В соответствии с указанными документами расходы, как правило, принимают форму оттока или уменьшения актива. Расходы признаются на основании непосредственной связи между понесенными затратами и поступлениями по определенным статьям дохода. Такой подход называется соответствием расходов и доходов. Исходя из этого в бухгалтерском учете все доходы должны соотноситься с затратами на их получение, называемыми расходами. Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем как синтетическом показателе отражаются все стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации. От уровня себестоимости продукции зависит размер прибыли и уровень рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем значительнее эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль.

Даже из простого перечисления слагаемых затрат, образующих себестоимость продукции (работ, услуг), видно, что они не одинаковы не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукта, выполнении работ и услуг. Одни затраты непосредственно связаны с производством продукции (затраты сырья, материалов, оплата труда рабочих и др.), другие -- с управлением и обслуживанием производства (расходы на содержание аппарата управления, на обеспечение производственного процесса необходимыми ресурсами, на содержание основных средств в рабочем состоянии и т.д.), а третьи, не имея непосредственного отношения к производству, все-таки по действующему законодательству включаются в издержки производства (отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы, социальные нужды населения и др.). Кроме того, часть затрат прямо включается в себестоимость конкретных видов готовых изделий, а другая часть, в связи с производством нескольких видов продукции, -- косвенно. Поэтому для эффективной организации управленческого учета необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Это поможет не только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.

В управленческом учете целью любой классификации затрат является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений, поскольку менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они за собой повлекут.

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия, как подразделяются на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные.

В управленческом учете релевантными затратами можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения.

Цель курсовой работы - исследовать сущность релевантных затрат и доходов и значение их для обоснования управленческих решений.

Задачи курсовой работы:

- исследовать сущность и назначение релевантных затрат и доходов;

- изучить сферу применения информации о релевантных затратах и доходах в управленческих решениях;

- изучить возможность принятия решений о цене реализации и ассортименте выпускаемой продукции на основе релевантной информации;

- рассмотреть процесс принятия управленческого решения о собственном производстве комплектующих или о покупке их на стороне;

- исследовать практику принятия управленческих решений на основе информации о релевантных затратах и доходах в системе Директ-костинг.

1. Понятие и назначение релевантных затрат и доходов

Практика организации управленческого учета в экономически развитых странах предусматривает разные варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, направлений учета затрат. В этой связи заслуживает внимания классификация затрат, предложенная К. Друри. По его мнению, прежде всего, в учете накапливается информация о трех категориях затрат: расходы на материалы, рабочую силу и накладные расходы. Затем обобщенные затраты распределяются по направлениям учета:

1) для калькулирования и оценки себестоимости произведенной продукции;

2) для планирования и принятия управленческих решений и

3) для осуществления процесса контроля и регулирования.

Кроме того, в каждом из перечисленных выше трех направлений, в свою очередь, происходит дальнейшая детализация затрат в зависимости от целей управления [1, с.31-32].

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия.

На рисунке 1 показана модель процесса принятия решения.



Рисунок 1 - модель процесса принятия решения, планирования, контроля и регулирования

Первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения или планирования. Планирование по существу является выбором среди альтернативных вариантов действий по принятию решения. Последние два этапа отражают процесс управления, складывающийся из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализации выбранных альтернативных вариантов.

Вариант действий (курс), выбранный фирмой на основании вышеописанной информации, задействует ее ресурсы на длительный период, и положение фирмы будет определяться ее экономической средой, т.е. Производимой продукциен, рынками сбыта, на которых она функционирует, и способностью своевременно реагировать на изменения в будущем. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу фирмы и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, (стратегическими). Они имеют большое влияние на будущее положение фирмы, и следовательно, точность информации о возможностях фирмы и ее экономической среде очень важна. Поэтому стратегические решения должны бьть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических (долгосрочных) решений администрация также принимает решения, не требующие длительного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на текущей экономической ситуации и на оценке материальных, людских и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает на данный момент. А наличие этих ресурсов в значительной степени определяется качеством принятых стратегических решений. К краткосрочным относятся решения следующих вопросов.

- какие продажные цены установить на продукцию фирмы?

- сколько, продукции разного вида необходимо произвести?

- какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования продукции фирмы?

- какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу, как будет организовано послепродажное обслуживание покупателей на дому?

Как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочной, любое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий и релевантный подход - подход в управленческом учете, согласно которому при анализе вариантов решения той или иной проблемы следует анализировать только релевантную информацию [4]. Рассмотрим подробнее.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения усложняется, поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те, которые от варианта к варианту меняются. При принятии определенного решения необходимо выяснить, какие затраты имеют отношение к данной проблеме, а какие - нет, т.е. что следует принимать в расчет.

Эти затраты, отличающие одну альтернативу другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Таким образом, релевантные затраты - это затраты, значимые для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время, вмененные затраты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.

Например, если кто-то стоит перед выбором, совершить путешествие на личном автомобиле или на общественном транспорте, то налог на владение автомобилем и плата за страховку будут в данном случае затратами, не принимаемыми в расчет, так как они не зависят от сделанного выбора. Однако расходы на бензин для автомобиля должны быть учтены при выборе одной из этих альтернатив, вследствие чего расходы в данном случае относятся к затратам, принимаемым в расчет. Таким образом, при принятии решения учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принимаемого решения. Такие расходы и доходы называются релевантными, т.е. Принимаемыми в расчет. Расходы и доходы, величина которых не зависит от принимаемого решения, являются иррелевантными и не учитываются при принятии решения.

Разберем другой случай, когда необходимо сделать выбор между покупкой проездного билета на месяц для проезда по железной дороге и использованием личной автомашины для тех же целей. Расходы, связанные с общим обслуживанием автомобиля, уплатой налога на транспортные средства и страхованием, остаются неизменными, поедете вы на работу на автомобиле или по железной дороге. Однако расходы на бензин -- релевантны, поскольку они изменяются в зависимости о того, какой вид транспорта используется. Для пояснения значения релевантных затрат и доходов в области бизнеса необходимо обратиться к примеру.

Пример 1

Фирма выясняет, закупать ли необходимый компонент у внешнего поставщика или производить его своими силами. Расчетные затраты на его производство силами фирмы следующие (таблица 1):

Таблица 1 - Расчетные затраты на производство компонента силами предприятия, $

Затраты	Сумма
Труд основных производственных рабочих	100
Основные материалы	300
Переменные накладные расходы	50
Постоянные накладные расходы	200
Итого	650

Внешний поставщик объявил цену на компонент в размере $ 500 при заказе в 100 ед. Это эквивалентно трехмесячному производству его: компания в настоящее время производит 400 компонентов в год.

В таблице 2 приведены сравнительные данные об издержках для двух вариантов.

Таблица 2 - сравнительные данные об издержках для двух вариантов, $

Затраты	Производство своими силами 100 компонентов	Закупка 100 компонентов
Труд основных производственных рабочих	10 000	10 000
Основные материалы	30 000	--
Переменные накладные расходы	5 000	--
Постоянные накладные расходы	20 000	20 000
Цена закупки	--	50 000
Итого	65 000	80 000

Предполагается, что в приведенном примере доля постоянных накладных расходов, приходящаяся на компонент, будет понесена фирмой независимо от того, закупит ли она его или изготовит собственными силами. Другими словами, постоянные накладные расходы останутся неизменными, косвенными и неизбежными в любом случае. Постоянные накладные расходы в данном примере включают арендную плату за производственное помещение и амортизацию оборудования. Предполагается также, что компания имеет договоренность с профсоюзами о том, что увольнения по сокращению штатов должны предваряться уведомлением за 3 месяца. Таким образом, основные производственные рабочие будут получать заработную плату в случае принятия любого из двух альтернативных вариантов. Следовательно, постоянные накладные расходы и расходы на труд основных производственных рабочих не являются существенными, т.е. они иррелевантны при принятии решения о выборе какого-либо из двух альтернативных вариантов.

Однако затраты на основные материалы и переменные накладные расходы не будут понесены компанией в случае закупки компонента на стороне; эти затраты будут определяться тем, какое решение принято, следовательно, они релевантны при принятии данного решения. Цена, по которой фирма закупает компонент у поставщика, также релевантна, поскольку связанные с ней издержки покупателя также определяются принятым решением. Значит, можно представить перечень издержек для двух вариантов, отражая только релевантные издержки (таблица 3).

Таблица 3 - Перечень издержек для 2-х вариантов, $

Затраты	Производство компонента силами предприятия	Закупка компонента у поставщика
Основные материалы	30 000	--
Переменные накладные расходы	5 000	--
Цена закупки компонента у поставщика	--	50 000
Итого	35 000	50 000

Таким образом, существуют два подхода к представлению информации о релевантных издержках. Можно представить информацию, включая в нее данные, например, о постоянных накладных расходах (как в примере 1), при условии, что они приняты во внимание при обоих вариантах и не введут в заблуждение человека, принимающего решение. Можно также представить информацню о затратах, не включая в нее данные об издержках и доходах, так как они одинаковы для обоих вариантов. Согласно обоим вариантам будущие затраты станут меньше на $ 15 000, если фирма сама изготовит компонент.

Важное значение имеет представление финансовой информации для принятия решений. Если, согласно примеру 1, фирма уже выпускала этот компонент, то его стоимость составила $ 650 при оценке запасов, поскольку все производственные расходы берутся при этом в расчет. Использование этих издержек привело бы к неверному решению. При принятии решения только будущие издержки являются релевантными и принимаются в расчет. Таким образом, издержки, учитываемые при определении оценки запасов, не принимаются во внимание при принятии решения.

Определяя релевантность издержек для принятия конкретного решения, можно обнаружить, что некоторые издержки будут релевантными в одном случае, но иррелевантными в другом.

В примере 1 было допущено, что затраты на труд основных производственных рабочих иррелевантны. Теперь представим, какими будут затраты на труд основных производственных рабочих при отсутствии контрактных отношений между рабочими и нанимателями, т.е. Если найм основных производственных рабочих будет случайным или осуществляемым на ежедневной (поденной) основе. В этой ситуации затраты на труд основных производственных рабочих будуг релевантными, так как они будут понесены фирмой только в случае производства компонента, а если он будет закупаться у поставщика, то этих издержек не будет.

Еще один пример: затраты на основные материалы не будут релевантными, если фирма закупила эти материалы ранее и они оказалисъ избыточными. Если эти материалы не могут быть использованы для других целей или проданы, то их стоимость одинакова вне зависимости от выбранного варианта. Таким образом, затраты на основные материалы не являются релевантными в данной ситуации.

Примеры показывают, что определение релевантности издержек зависит от обстоятельств. В одной ситуации затраты релевантны, а в другой те же затраты иррелевантны. Поэтому невозможно привести перечень издержек, релевантных для каждого конкретного случая. В каждой ситуащш необходимо следовать принципу: релевантные издержки -- это будущие издержки, меняющиеся в зависимости от выбранного варианта. При определении релевантности затрат требуется выяснить, каким образом она влияет на принятие решения. Бухгалтер должен бытъ осведомлен обо всех обстоятельствах, в которых принимается решение, а также обо всех последствиях принятого решения. Затем он должен приступить к отбору релевантной финансовой информации для предоставления руководству фирмы.

Рассматривая пример 1, внимание было сосредоточено на краткосрочном периоде за три месяца. Однако в долгосрочном плане может быть возможным сокращение расходования средств на труд основных производственных рабочих и на покрытие постоянных издержек. Поэтому целесообразно будет рассмотреть ситуацию применительно к долгосрочному периоду. Допустим, в примере 1 есть возможность рассмотретъ долгосрочный контракт с поставщиком на закупку компонентов по твердой цене $ 500; одно изделие партиями по 400 изделий в год в течение пяти лет. Допустим также, что в долгосрочном плане есть возможность сэкономить затраты на труд основных производственных рабочих и постоянные накладные расходы в размере соответственно $ 40 000 и $ 50 000 в год, и что за этот период не будет затрат, связанных с сокращением штатов. За пятъ лет будет закуплено 2 000 ед. Компонента (400 ед. х 5 лет) и релевантные издержки будут следующими (таблица 4).

Таблица 4 - Перечень релевантных издержек

Затраты	Производство компонента силами фирмы	Закупка компонента у поставщика
Приростные переменные издержки (2 000 ед. х $ 350)	700 000	--
Приростные затраты на труд основных производственных рабочих (5 лет х $ 40 000 в год)	200 000	--
Приростные постоянные накладные расходы (5 лет х $ 50 000 в год)	250 000	--
Приростная цена закупки компонента (2 000 ед. х $ 5 00)	-	1 000 000
Итого	1 150 000	1 000 000

Из таблицы 4 видно, что в долгосрочном плане затраты на труд основных производственных рабочих и постоянные накладные расходы дифференциальны, и, следовательно, являются релевантными для принятия данного решения. Таким образом, для долгосрочного периода закупатъ компонент у поставщика дешевле, чем производитъ его своими силами. Следовательно, важно, чтобы исследование проводилось для конкретного периода времени, определенного заданной ситуацией.

В примере 1 решение относилось к периоду в три месяца, однако пример был видоизменен для того, чтобы решение принималось на пять лет. Если будет допущена ошибка при выборе временного периода, то возникает опасностъ получения неверной информации для принятия решения. В любом случае цель -- максимизация в долгосрочном плане чистого притока денежной наличности.

Проведенный анализ показывает, что для трех последующих месяцев дешевле производить компонент своими силами. Но, предполагая, что инфляции не будет и известно, каковы будут будущие потоки денежной наличности и спрос, нужно предпринятъ шаги для снижения постоянных издержек и через три месяца наладитъ закупку компонента у поставщика.

В целом, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) потоки денежной наличности; те же, которые остаются неизменными при любой альтернативе, не являются релевантными.

Чаще всего в управленческом учете использование релевантных издержек будущего периода применяется в процессе принятия решения по следующим аспектам: расформирование сегмента, специальные решения о ценах реализации и об ассортименте продукции, принятие решения о собственном производстве или закупке на стороне. Рассмотрим каждый аспект подробнее.

2. Назначение цены реализуемой продукции и принятие решений об ассортименте выпускаемой продукции (товаров)

Решение о цене продукции зависит от суммы релевантных доходов и расходов, в состав последних должны быть включены только релевантные переменные затраты.

В некоторых случаях фирме имеет смысл продать товар по цене ниже себестоимости, но выше приростных затрат. Пока приростные доходы превышают приростные затраты, краткосрочные прибыли фирмы будут увеличиваться (или убытки сокращаться, если в данный момент фирма работает с убытком).

Пример 2.

Фирма производит единственный продукт и планирует его выпуск -- 100 000 ед. в следующем квартале.

Проанализируем информацию, приведенную в таблице 5.

Таблица 5 - оценка издержек фирмы за квартал, $

Затраты	Сумма
Труд основных производственных рабочих	600 000
Основные материалы	200 000
Переменные накладные расходы	200 000
Постоянные накладные расходы	400 000
Итого	1 400 000

Фирма получила заказы на 80 000 изделий на ближайший период по общепринятой рыночной цене $ 18 за единицу. Получение заказов на оставшиеся 20 000 изделий по цене $18 маловероятно, но заказчик согласен закупить оставшиеся 20 000 изделий по цене реализации $ 12 за единицу изделия. Следует ли фирме принять заказ?

Анализ оценки производственных затрат показывает, что в течение следующего квартала постоянные накладные расходы и затраты на труд основных производственных рабочих останутся неизменными независимо от того, будет заказ принят или нет. Следовательно, для краткосрочного периода эти затраты иррелевантны.

Затраты на основные материалы и переменные накладные расходы будут соответственно снижаться, если будет произведено только 80 000 изделий.

Эти переменные затраты будут релевантными, поскольку их размер определяется принятием или отклонением заказа.

Теперь можно сравнить расчетные релевантные расходы и релевантные доходы в случае принятия заказа на производство 20 000 изделий (таблица 6).

Таблица 6 - оценка затрат и доходов фирмы за квартал, $

Статьи затрат и доходов	Затраты	Доходы
Дополнительный доход (20 000 изделий по $ 12 за 1 ед.)		240 000
Минус релевантные затраты
Основные материалы ($ 2 на изделие)	40 000
Переменные накладные расходы ($ 2 на 1 ед. Изделия)	40 000
		80 000
Превышение релевантных доходов над релевантными расходами (т.е. Валовая прибыль)		160 000

Компания получит выручку по постоянным расходам в $ 160 000, что увеличит прибыль на $ 160 000; это показано в следующей таблице (таблица 7).

Таблица 7 - Оценка затрат и доходов фирмы в двух вариантах, $

Статьи затрат и доходов	Заказ не принят (80 000), $	Заказ принят, $
	Затраты	Доходы	Затраты	Доходы
Продажи	1 440 000 (80000 х 18)	1 680 000
Минус переменные затраты на поизводство реализованной продукции:
Затраты на основные материалы	160 000		200 000
Переменные накладные расходы	160 000		200 000
		320 000		400 000
Валовая прибыль		1120 000		1 280 000
Минус постоянные накладные расходы	400 000		400 000
Труд основных производственных рабочих	600 000		600 000
		1000 000		1000 000
Прибыль (убыток)		120 000		280 000

Прежде чем рекомендовать принять заказ, необходимо учесть четыре момента. Во-первых, предполагается, что продажа 20 000 изделий данному поставщику по цене ниже рыночной не повлияет на будущую рыночную цену. Если это предположение ошибочно, то конкуренты тоже могут снизить цены реализации и использовать резервные мощности. Это может привести к падению рыночной цены, что в дальнейшем повлечет за собой снижение доходов. Потери будущих доходов могут перекрыть прибыль ближайшего периода от продажи товара по цене ниже рыночной.

Во-вторых, решение о принятии заказа лишает фирму возможности принять другие заказы в течение данного периода времени по текущей рыночной цене. Другими словами, предполагается, что у фирмы нет лучших возможностей сбыта своего товара на данный период.

В-третьих, предполагается, что ресурсы не имеют альтернативных возможностей использования, которые принесли бы прибыль, превышающую $ 160 000.

Наконец, в-четвертых, предполагается, что постоянные издержки неизбежны для рассматриваемого периода. Другими словами, предполагается, что затраты на труд основных производственных рабочих и постоянные накладные расходы не могут быть снижены за краткосрочный период или должны бьпъ сохранены на случай повышения спроса, которое ожидается в долгосрочном плане.

Сопоставление релевантных доходов и релевантных расходов подчеркивает краткосрочную выгоду в размере $ 160 000 от принятия заказа. Руководство компании должно определить, не будут ли сведены кратковременные доходы в $ 60 000 действием неблагоприятных долгосрочных факторов, упомянутых выше. Руководство фирмы, таким образом, должно решить, готово ли оно отказаться от $ 160 000 в настояший момент, чтобы оградить свои долгосрочные рыночные интересы.

Обратите внимание, что рекомендация принять заказ действительна только для краткосрочного периода; в примере 2 промежуток времени составлял три месяца. Поэтому если фирма имеет избыточные мощности (т.е. в сигуации, аналогичной примеру 2), важно после принятия краткосрочного решения пересмотреть позицию дли долгосрочного плана.

Предположим что этот пересмотр выявил, что ситуация, отраженная в примере 2, будет иметь место и в дальнейшем, и фирма прогнозирует объем реализации 320 000 изделий в год (80 000 изделий в квартал) по цене реализации $ 8 за 1 ед. Изделия. Имеется возможность заключения долгосрочного контракта на использование оставшейся мощности в 80 000 изделий в год, что составляет 20 000 изделий в квартал по цене $ 12 за 1 ед. Альтернативных возможностей использования оборудования нет.

В долгосрочном периоде фирма может снизить выпуск продукции со 100 000 до 80 000 изделий в квартал (320 000 изделий в год). Предположим, что это позволит снизить постоянные накладные расходы и затраты на труд основных производственных рабочих на 25% в квартал.

Допустив, что горизонт прогнозирования составляет три года, можно увидеть, каковы будут приростные затраты и доходы вследствие заключения специального контракта (таблица 8).

Таблица 8 - Приростные затраты и доходы

Приростные затраты и доходы	Сумма
Дополнительный доход от реализации (20 000 изделий за квартал по $ 12 за 1 ед. Изделия в течение трех лет)	2 880 000
Минус релевантные расходы
Переменные затраты (20 000 изделий за квартал по цене $ 4 за изделие в течение трех лет)	(960 000)
Инкрементны: постоянные расходы (1/4 х $ 1 000 000* за квартал х 3 года)	(3 000 000)
Превышение релевантных расходов над релевантными доходами	1 080 000

Таким образом, в долгосрочной перспективе специальный заказ не является прибыльным, и мощности компании должны быть снижены. Так что исследование не должно ограничиваться только рассмотрением краткосрочных последствий принятия заказа. Напомним, что целью компании является максимизация чистого притока денежной наличности в долгосрочном плане. Компании должны использовать возможности получения доходов в краткосрочной перспективе, но при этом принимать во внимание долгосрочные последствия принятых решений.

3. Решение о собственном производстве или закупке на стороне

Выше уже была рассмотрена ситуация принятия решения о собственном производстве или закупке (пример 1). Воспользуемся тем же примером для детализации понятия релевантных издержек в ситуации, когда присутствуют другие факторы, называемые вмененными затратами.

Выше был рассмотрен случай, когда фирма имела запасные резервные мощности и релевантные затраты на производство компонента составляли $ 450 по сравнению с $ 500 -- ценой компонента внешнего поставщика. Теперь допустим, что фирма работает, временно используя производственные мощности полностью. В данной ситуации следует рассматривать запланированный объем работ, который необходимо выполнить при соответствующем производственном потенциале, если данный компонент фирма не изготавливает. Если данный компонент фирма будет изготавливать, то запланированный объем работ необходимо сократить, что приведет к уменьшению валовой прибыли. Размер уменьшения этой прибыли и составит вмененные затраты на производство данного компонента собственными силами.

Если допустить, что изготовление данного компонента требует 20 машино-часов при ограниченных мощностях и что это время используется сейчас для производства изделия X, которое дает валовую прибыль $ 10 за 1 машино-час, то потери прибыли, или вмененные затраты, составят $ 200. Таким образом, релевантные затраты на производство данного изделия собственными силами составят (таблица 9).

релевантная затрата доход управленческое решение

Таблица 9 - Релевантные затраты на производство изделия собственными силами

Релевантные затраты	Сумма
Основные материалы	300
Переменные накладные расходы	50
Вмененные затраты по ограниченным ресурсам	200
Итого	550

Это означаст, что приток наличных срсдств при производстве компонента собственными силами снизится на $ 550 (доход от реализации по невыполненным работам составил бы $ 550), но дополнительный расход наличных в размере $ 500 будет вызван необходимостью закупки данного компонента у поставщика. Из этого следует, что данный компонент требуется закупать, так что чистая экономия средств составит $ 50. Такое решение принято, конечно, без учета качественных факторов, таких, как поставка некачественных товаров или нарушение сроков поставки поставщиком.

Было сделано допущение, что компания временно работает полностью, используя производственные мощности. Если обстоятельства будут другими, решение необходимо пересмотреть. Например, можст снизиться спрос, или потребуются дополнительные производственные мощности. Следоватсльно, троизводствснныс мощности будут использоваться не полностью, и анализ должен отразить факт отсутствия вмененных затрат, возникающих от использования машино-часов для производство компонентов. Вмененные затраты могут существовать только при ограниченности ресурсов или при возможности их альтернативного использвания.

4. Применение информации о релевантных затратах и доходах в условиях системы «директ-костинг» в практике отечественных предприятий

Пивоваренные предприятия нашей страны ведут бухгалтерский учет в соответствии с казахстанскими и международными стандартами бухгалтерского учета и финансовой отчетности, методическими рекомендациями, учетными регистрами и инструктивными документами, утвержденными уполномоченными государственными органами.

На пивоваренных предприятиях республики применяется попередельный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции с использованием элементов нормативного метода.

Однако в условиях повышения юридического и экономического статуса предприятий, действия механизмов свободного ценообразования и самостоятельного планирования ассортимента выпускаемой продукции возникла потребность в реформировании управленческого учета, в изучении и использовании прогрессивных систем управленческого учета.

«Директ-костинг» - западная система производственного учета, возникшая и развивающаяся в условиях рыночной экономики. Главной особенностью «директ-костинга» является разделение производственных затрат на постоянные и переменные части и осуществление учета планирования и калькулирования себестоимости продукции только на основе переменных затрат. Постоянные затраты при этой системе не включаются в расчет себестоимости продукции, а как расходы данного периода списываются с полученного дохода в течение того периода, в котором они были произведены.

Важнейший элемент системы «директ-костинг» - анализ затрат и результатов, являющийся основой обоснования и выработки управленческих решений. Использование аналитических возможностей системы «директ-костинг» дает возможность определить, по какой цене нужно продавать продукцию, чтобы удовлетворить спрос на нее и получить запланированный доход; принимать дополнительный заказ по цене ниже действующей или воздержаться; целесообразно ли выпускать продукцию по более низкой цене реализации и по цене ниже ее себестоимости; оптимизировать структуру выпускаемой продукции и определить ассортимент ее с учетом ограничений на ресурсы; сделать правильный выбор варианта осуществления краткосрочных инвестиций.

Далее рассмотрим варианты этих управленческих решений, обоснование которых сделано на основе информации и аналитических возможностей системы «директ-костинг».

А. Обоснование решения о принятии дополнительного заказа по более низкой цене реализации. Необходимость принятия дополнительного заказа по более низкой цене реализации может возникнуть при спаде производства, если предприятие не сумело сформировать портфель заказов и его производственная мощность используется недостаточно полно. Поэтому перед руководством предприятия возникает вопрос: принимать дополнительный заказ на выпускаемую продукцию по цене ниже действующей (продажной) или нет? При обычных условиях производства предприятия, как правило, отказываются от подобных предложений, поскольку они не обеспечивают приемлемых размеров получения дохода.

В.К. Радостовец считает, что «если дела предприятия идут не достаточно хорошо, наблюдается спад производства, имеются свободные производственные мощности и на рынке складывается ситуация конкурентного предложения цены, заказ может быть принят, но опять-таки только в том случае, если прирост полученных от выполнения заказов доходов превышает прирост-расходов» [6]. Разумеется, лучше все-таки иметь хоть какой-то доход, чем не получить ничего.

Принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных затрат, а не полной себестоимостью, учитывающий и постоянные затраты. Последние, как уже отмечалось, в рамках определенной масштабной базы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Потенциальный покупатель делает заказ на производство 200 тыс. гал пива сорта «Жигулевское» по цене 198 тенге против 220 тенге за 1 гал.

Руководству стоит определить экономическую целесообразность принятия данного заказа. В таблице 10 сделаны соответствующие расчеты, позволяющие ему принять то или иное решение.

Таблица 10 - Оценка экономической целесообразности принятия дополнительного заказа

Показатели	Расчет	Сумма, тыс. Тенге
Доход от реализации продукции	200 * 198	39600
Переменные издержки	200 * 163,64	32728
Постоянные издержки	-	-
Доход от основной деятельности	39600 - 32728	6872

Как видим, несмотря на то, что предложенная покупателем цена была ниже цены, по которой завод продавал свою продукцию, принятие такого заказа обеспечит получение дополнительного дохода от основной деятельности в размере 6872 тыс. тенге. Источником его образования является экономия на постоянных затратах, величина которых в расчете на 1 гал пива составит не 36,74 тенге (38393 : 1045), а 30,84 тенге [(38393 : (1045 + + 200)]. Расчет показывает, что, несмотря на не выгодные условия принятие дополнительного заказа экономически оправдано Дополнительный заказ позволяет за счет наращивания объемов производства снизить себестоимость единицы продукции и вместо убытка получить доход.

Б. Оптимизация структуры выпускаемой продукции.

Одной из важнейших управленческих задач, при решении которых используется информация, полученная из системы «директ костинг», в частности результаты анализа безубыточности, является планирование ассортимента выпускаемой продукции и оптимизация его структуры, т.е. увеличение доли тех видов продукции, которые приносят предприятию больший доход от его основной деятельности. Но при этом необходимо иметь виду, что администрация предприятия не сведет свою производственную программу только к одному самому доходному виду продукции, чтобы минимизировать вероятность банкротства в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Рассмотрим некоторые особенности применения анализа безубыточности при разработке ассортиментного плана в ситуации падения спроса на один из выпускаемых видов продукции. Предположим, что пиво сорта «Алатау» нашего завода слабо реализуется из-за снижения спроса на него, тогда как на остальные два сорта спрос остается стабильным. У пивоваренного завода есть возможность заменить его сортом «Наурыз», который можно выпускать на том же технологическом оборудовании.

Используя данные таблицы 11, проанализируем выгодность такой замены.

Таблица 11 - сведения об ассортименте продукции и возможных его изменениях

Сорт пива	Реализационная цена 1 гал. Тенге	Переменные затраты на 1 гал, тенге	Удельный вес, %
			Первый вариант	Второй вариант
«Жигулевкое»	220	163,64	58,24	58,24
«Казахстанское»	256,67	198,48	36,42	36,42
«Алатау»	253,50	195,79	5,34	-
«Дархан»	255	195,79	-	5,34
Итого	-	-	100	100

Анализ данных таблиц 10 и 11 показывает, что предполагаемые изменения в структуре выпускаемой продукции выгодны заводу. Но ее еще можно дальше оптимизировать, если вместо пива сорта «Алатау» выпускать его новый сорт «Наурыз», вкусовые качества которого выше, чем заменяемого сорта. Но осуществление этого мероприятия требует дополнительных затрат, сумма которых увеличивается на 100 тыс. тенге и составит 49036 тыс. тенге (48936 + 100). Расчеты показывают, что доход (выручка) от реализации при втором варианте при неизменности переменных затрат составляет 313310 тыс. тенге, а маржинальный доход - 76161 тыс. тенге, что на 27125 тыс. тенге перекрывает возросшую по сравнению с первым вариантом величину постоянных расходов (76161 - 49036). Это говорит о том, что доход от основной деятельности при втором варианте выше первого на 6 тыс. тенге. Удовлетворяя спрос населения на пиво, завод сохранит доходность своей производственной деятельности и добьется даже некоторого повышения ее уровня. Следовательно, руководству пивоваренного завода следует отдать предпочтение второму варианту, т. е. осуществить замену выпуска пива сорта «Алатау» сортом «Наурыз», дегустация которого специалистами подтверждает необходимость этого мероприятия.

В. Выбор решения задачи «производить или покупать». Система «Директ-костинг» может применяться для решения проблемы «производить или покупать» необходимые комплектующие детали, запчасти, полуфабрикаты и другие компоненты.

Например, для ремонта оборудования требуются соответствующие детали. При изготовлении их у себя переменные издержки на единицу продукции составят 240 тенге, постоянные затраты за год - 20 тыс. тенге. Необходимые детали можно приобрести в неограниченном количестве на стороне по 250 тенге за одну деталь. Какое решение более выгодно: производить самостоятельно или покупать у внешних поставщиков? Чтобы принять правильное решение, необходимо обосновать его, используя метод анализа безубыточности, согласно которому стоимость приобретенных деталей (Ст) можно выразить следующим образом:

CT=p*q,(4)

Полная себестоимость изготовления деталей собственными силами включает в себя постоянные и переменные издержки. Используя приведенные выше формулы, определим, при какой потребности в деталях стоимость их приобретения и себестоимость производства совпадают:

p*q = C + v*q; 250 q = 20000 + 240 q; 10 q = 20000; q = 200.

Расчеты показывают, что при годовой потребности в 200 единиц расходы на закупку деталей совпадают с себестоимостью их изготовления. При увеличении потребности свыше 200 деталей в год более экономным является собственное производство, а при уменьшении - более выгодно их покупать.

Савицкая считает, что для окончательного принятия решения нужно учитывать такие факторы, как мощность предприятия, качество продукции, колебания объемов, создание или сокращение рабочих мест и т.д. [9].

Г. Определение ассортимента продукции с учетом ограничений на ресурсы.

В краткосрочном плане спрос на продукцию может превышать текущую производственную мощность. В этом случае следует установить, какие ресурсы ограничивают возможности увеличения выпуска продукции. К ним можно отнести материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Такие ресурсы К. Друри, называет «ограничивающими факторами» [1]. При наличии ограничивающих факторов доход от основной деятельности будет максимальным, когда обеспечивается получение самого большого вклада в доход по лимитирующему ресурсу.

Процесс принятия решения об установлении ассортимента продукции с учетом ограничений на ресурсы предусматривает определение маржинального дохода, который дает каждый вид продукции на единицу недостающего ресурса.

Для этого проанализируем данные, приведенные в таблице 12.

Таблица 12 - Исходные данные для определения ассортимента продукции с учетом ограничений на ресурсы

Показатели	Сорт пива
	«Жигулевское»	«казахстанское»	«наурыз»
1 . Цена реализации 1 гал	220	256,67	255
2. Переменные затраты на 1 гал пива, тенге	163,64	198,48	195,79
3. Расход солода на 1 гал нива, кг	0,93	0,85	1,20
4. Маржинальный доход на 1 гал пива, тенге	56,36	58,19	59,21
5. Маржинальный доход на 1 кг солода, тенге	60,60	68,46	49,34
6. Спрос на сорта пива, тыс. Гал	1500	500	400
7. Требуемый расход солода, тн	1395	425	480

Расход солода ограничен 2000 тн, постоянные затраты - 49036 тыс. тенге. Требуется составить план, который обеспечит получение максимума дохода от основной деятельности.

Ограничивающим фактором являются материальные ресурсы. Поскольку производство пива сорта «Казахстанское» обеспечивает больший маржинальный доход на 1 кг солода, его должно быть выпущено столько, сколько требует спрос. Затем следует расходовать солод на выпуск пива сорта «Жигулевское» и лишь после этого остальное его количество использовать на производство пива сорта «Наурыз».

В таблице 13 приведены данные, которые позволяют обосновать структуру производства пива анализируемого пивоваренного завода.

Таблица 13 - обоснование структуры выпуска продукции пивоваренного завода

Сорт пива	Спрос, тыс. Гал	Необходимое количество солода, кг	Наличное количество солода, кг	Объем производства, тыс. Гал	Маржинальный доход на 1 гал, тенге	Маржинальный доход на весь объем про-изводства, тыс. Тенге
1 . «казахстанское»	500	425	425	500	71	35500
2. «жигулевское»	1500	1395	1395	1500	70	105000
3. «наурыз»	400	480	180	150	72	1080
Всего		2300	2000	-	-	151300
4. Постоянные
Затраты (минус),	-	-	-	-	-	65621
Тыс. Тг
5. Доход от основ-
Ной деятельности,	-	-		-	-	85679
Тыс. Тенге

Аналогичным образом максимизируется величина дохода от основной деятельности по трудовым ресурсам и оборудованию, которые могут быть одновременно использованы в производстве разносортной продукции. Только здесь нужно учитывать маржинальный доход за человеко-час, машино-час и т. д.

Таким образом, на основе этой системы на отечественных предприятиях можно принимать различные управленческие решения, которые нацелены на максимизацию прибыли.

Заключение

Системное и комплексное исследование избранной темы позволило сделать следующие основные выводы:

1. В целях обоснования управленческих решений при разработке информации необходимо учитывать расходы и доходы, размер которых зависит от принимаемого решения. При выработке определенного решения необходимо выяснить, какие затраты и доходы имеют отношение к данной проблеме, а какие -- нет, т.е. что следует принимать в расчет. Принимаемые в расчет затраты и доходы -- это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принятого решения. Такие затраты доходы называются релевантными.

2. Релевантные затраты (доходы) - это проектные затраты (доходы), диапазон которых ограничен релевантными решениями. Фактические данные не используются при обсуждении вариантов управленческих решений, они используются только как база для прогнозирования затрат. Следовательно, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемых вариантов решения.

3. Управленческие решения, использующие систему релевантной информации, касаются назначения цены реализуемой продукции, формирования ассортимента производимой продукции, назначения цены дополнительного контракта, решения о собственном производстве или закупке комплектующих деталей.

4. В курсовой работе был рассмотрен ряд задач, связанных с принятием решений. Исходя из этих примеров, необходимо четко уяснить себе, что подход в целях принятия решения предполагает выбор того временного периода (горизонта времени), который считается подходящим для данной ситуации. В краткосрочном периоде некоторые затраты не могут быть устранимыми, что делает их иррелевантными для принятия решений. Однако в долгосрочном плане все издержки являются устранимыми, поэтому важно, чтобы лица, вырабатывающие решения, не ограничивались рассмотрением только краткосрочных последствий принимаемых решений. В долгосрочном периоде доходы должны быть достаточными для покрытия всех затрат.

5. Использование аналитических возможностей системы «директ-костинг» дает возможность определить, по какой цене нужно продавать продукцию, чтобы удовлетворить спрос на нее и получить запланированный доход; принимать дополнительный заказ по цене ниже действующей или воздержаться; целесообразно ли выпускать продукцию по более низкой цене реализации и по цене ниже ее себестоимости; оптимизировать структуру выпускаемой продукции и определить ассортимент ее с учетом ограничений на ресурсы; сделать правильный выбор варианта осуществления краткосрочных инвестиций. В работе нами рассмотрены варианты этих управленческих решений, обоснование которых сделано на основе информации и аналитических возможностей системы «директ-костинг».

Применение системы «директ-костинг» на отечественных предприятиях позволит улучшить организацию управленческого учета, повысит действенность экономического анализа и эффективность функционирования их в условиях рыночной экономики.

Список использованной литературы

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Пер. с англ. (под ред. Табалиной С.А.) - М: Аудит, ЮНИТИ, 2000г.

Дюсембаев К.Ш. Система «Директ-костинг» и возможность ее применения на отечественных предприятиях// Статистика и учет. - 2002г. - №4, с.9-14

Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов. - М. ЮНИТИ, 2000г.

Керимов В.Э., Минина Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат// "Менеджмент в России и за рубежом", №1, 2002, с.8

Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. 2-ое изд., испр. и допол. - М: Эдиториал УРСС, 2001г.

Радостовец В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии - Алматы: НАН «Центраудит», 1997г.

Разливаева Л.В. Производственный учет: Учебное пособие - Караганда: КЭУ, 1998г.

Разливаева Л.В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие - Караганда, 2001 - 200с.

Сетенов Б.И. Совершенствование учета затрат и калькулирование себестоимости продукции на предприятиях пивоваренной продукции// Статистика и учет. - 2002г. - №2, с.15-22

Синк Д. Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка. Контроль и повышение. (Пер. с англ.) - М.: Прогресс,1989г.

Управленческий учет. - учебное пособие, разработанное на основе стандартов бухгалтерского учета. - Алматы: ЮСАИД КАРАНА, 1999г.

Хорнгрен Е., Фостер Д.Ж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М: Финансы и статистика, 1995г.

Размещено на Allbest.ru