Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казпотребсоюз

Карагандинский экономический Университет

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

По дисциплине: «Управленческий учет»

на тему: «Процедура принятия решений по вопросам ассортимента выпускаемой продукции»

Выполнила: ст-ка гр. УА-35

Скребец Е.

Проверил: преподаватель

Разливаева Л.В.

Караганда - 2008

Содержание

Введение

1. Значение релевантной информации о затратах при принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции

2. Методика расчета обоснования для принятия решения об ассортименте выпускаемой продукции с учетом ограничивающих факторов

3. Методика расчета обоснования для принятия решения об оптимизации структуры выпускаемой продукции

4. Методика ценообразования типа «затраты-плюс»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений. Для того чтобы удовлетворить требования различных пользователей бухгалтерской информации, затраты должны быть классифицированы.

Даже из простого перечисления слагаемых затрат, образующих себестоимость продукции (работ, услуг), видно, что они не одинаковы не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукта, выполнении работ и услуг. Одни затраты непосредственно связаны с производством продукции (затраты сырья, материалов, оплата труда рабочих и др.), другие -- с управлением и обслуживанием производства (расходы на содержание аппарата управления, на обеспечение производственного процесса необходимыми ресурсами, на содержание основных средств в рабочем состоянии и т.д.), а третьи, не имея непосредственного отношения к производству, все-таки по действующему законодательству включаются в издержки производства (отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы, социальные нужды населения и др.). Кроме того, часть затрат прямо включается в себестоимость конкретных видов готовых изделий, а другая часть, в связи с производством нескольких видов продукции, -- косвенно. Поэтому для эффективной организации управленческого учета необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам.

Одной из задач управленческого учета является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений, поскольку менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они за собой повлекут.

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. Обоснование и принятие управленческих решений связаны с поисками ответов на вопросы: производить какой - либо компонент на своем предприятии или закупать его на стороне; когда начать производство новой продукции; какую цену установить на продукцию, в каком ассортименте ее выпускать; согласиться ли на дополнительный заказ, если есть (или нет) свободные производственные мощности.

Управленческие решения об ассортименте представляют собой политику предприятия, состоящую в том, чтобы как можно полнее воплощать уже имеющиеся и потенциальные возможности производителя в товар, который приносит производителю прибыль. Для решения этих вопросов необходимы специальные исследования, требующие рассмотрения только тех затрат и доходов, которые характерны для альтернативных курсов действий. Релевантный подход - подход в управленческом учете, согласно которому при анализе вариантов решения той или иной проблемы следует анализировать только релевантную информацию. Релевантная информация при принятии решений об ассортименте - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах ассортиментной политики предприятия.

Цель курсовой работы - исследовать сущность релевантной информации и ее практическую значимость в процедурах принятия управленческих решений по вопросам ассортимента выпускаемой продукции.

Задачи курсовой работы:

- исследовать значение релевантной информации о затратах при принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции;

- изучить методику расчета обоснования для принятия решения об ассортименте выпускаемой продукции с учетом ограничивающих факторов;

- рассмотреть возможность использования релевантной информации при расчете обоснования для принятия решения об оптимизации существующей структуры выпускаемой продукции;

- изучить методику ценообразования «затраты плюс», ее достоинства и недостатки.

Объектами для исследования послужили данные предприятий, использующих в управленческом учете релевантную информация для целей обоснования и принятия управленческих решений.

Теоретической и методологической основой послужили монографические труды отечественных и зарубежных ученых в области управленческого учета: Радостовец В.К., Друри К., Нидлз Б., Нурсеитов Э.О., Якимец О.В., Шеремет А.Д. и др.

1. Значение релевантной информации о затратах при принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции

принятие решения ассортимент продукция

Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем как синтетическом показателе отражаются все стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации. От уровня себестоимости продукции зависит размер прибыли и уровень рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем значительнее эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль.

Даже из простого перечисления слагаемых затрат, образующих себестоимость продукции (работ, услуг), видно, что они не одинаковы не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукта, выполнении работ и услуг. Одни затраты непосредственно связаны с производством продукции (затраты сырья, материалов, оплата труда рабочих и др.), другие -- с управлением и обслуживанием производства (расходы на содержание аппарата управления, на обеспечение производственного процесса необходимыми ресурсами, на содержание основных средств в рабочем состоянии и т.д.), а третьи, не имея непосредственного отношения к производству, все-таки по действующему законодательству включаются в издержки производства (отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы, социальные нужды населения и др.). Кроме того, часть затрат прямо включается в себестоимость конкретных видов готовых изделий, а другая часть, в связи с производством нескольких видов продукции, -- косвенно.

«Разные затраты - для разных целей» - исходный принцип, положенный в организацию управленческого учета [1]. Поэтому для эффективной организации управленческого учета необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Это поможет не только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. Принятие многих управленческих решений невозможно без учета размеров затрат и выгод при следовании определенному курсу. Управленческий учет позволяет сопоставить затраты с выгодами.

Так как информация о затратах, подготовленная бухгалтерами-аналитиками, должна рассматриваться в свете ее конечного влияния на принятие решенийё то необходимым условием для правильного восприятия управленческого учета является понимание процесса принятия решения.

Приложение 1 наглядно демонстрирует модель процесса принятия решения.

Согласно данному приложению, первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения или планирования. Планирование по существу является выбором среди альтернативных вариантов действий по принятию решения. Последние два этапа отражают процесс управления, складывающийся из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализации выбранных альтернативных вариантов.

Одна из сфер применения управленческого учета - это анализ затрат и доходов, которые будут получены (или понесены) в результате принятия конкретных «разовых» решений.

Примеры разовых решений:

- решения о производстве или закупке, т.е. должна ли организация изготовить деталь самостоятельно или приобрести ее у внешнего поставщика;

- решения по субподрядам, т.е. должна ли организация проделать работу самостоятельно или передать работу субподрядчику?

- решения о минимальных ценах, т.е. какова та минимальная цена, которую следует назначить за конкретную работу или продукцию, чтобы при продаже была получена прибыль?

- решения о дополнительных сменах, т.е. должен ли объем работы быть увеличен с одной смены в день до двух смен, или с двух смен до трех смен?

Общее черта «разовых» решений состоит в том, что организация сталкивается с решением, которое необходимо принять вне контекста обычного планирования и обычной процедуры принятия решений, а также в том, что для принятия такого решения требуется информация о дополнительных затратах и дополнительных доходах (которые появятся в результате принятия данного решения).

Как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочной, любое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий и релевантный подход - подход в управленческом учете, согласно которому при анализе вариантов решения той или иной проблемы следует анализировать только релевантную информацию [2]. Рассмотрим подробнее.

Основной принцип принятия решений состоит в том, что если в результате определенного действия суммарная прибыль организации увеличится, то это действие следует осуществить. Действие не стоит осуществлять, если в результате прибыль упадет или же будет достигнута недостаточная прибыль.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения усложняется, поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те, которые от варианта к варианту меняются. При принятии определенного решения необходимо выяснить, какие затраты имеют отношение к данной проблеме, а какие - нет, т.е. что следует принимать в расчет.

Эти затраты, отличающие одну альтернативу другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Таким образом, релевантные затраты - это затраты, значимые для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время, вмененные затраты (упущенная выгода) релевантные для принятия управленческих решений.

Релевантные затраты - это затраты, которые возникают как прямое следствие принятого решения. Затраты, которые произойдут независимо от того, какое решение было принято, можно игнорировать.

Поэтому релевантные затраты иногда называют приростными затратами. Например, если ожидается, что у данного сотрудника на следующей неделе не будет работы, но ему будет выплачена его основная ставка заработной платы (скажем, 20000 тенге) за присутствие на рабочем месте, то его начальник может принять решение дать ему задание, в результате которого будет получено лишь 8000 тенге. Чистая прибыль для данного предприятия составит 8000 тенге, а затраты в 20000 будут нерелевантны по отношению к данном решению, поскольку, хотя эти затраты и являются будущим движением денежных средств, они будут понесены в любом случае. Данное предприятие не захочет продолжать платить этому сотруднику 20000 тенге в неделю за работу, которая приносит лишь 8000 тенге, но в ближайшей перспективе, если рассматривать всего одну неделю, лучше получить дополнительные 8000 тенге, чем вообще ничего. Поэтому релевантные затраты - это будущие приростные движения денежных средств.

Определяя релевантность издержек для принятия конкретного решения, можно обнаружить, что некоторые издержки будут релевантными в одном случае, но нерелевантными (иррелевантными) в другом.

Например, затраты на основные материалы не будут релевантными, если фирма закупила эти материалы ранее и они оказалисъ избыточными. Если эти материалы не могут быть использованы для других целей или проданы, то их стоимость одинакова вне зависимости от выбранного варианта. Таким образом, затраты на основные материалы не являются релевантными в данной ситуации.

Примеры показывают, что определение релевантности издержек зависит от обстоятельств. В одной ситуации затраты релевантны, а в другой те же затраты иррелевантны. Поэтому невозможно привести перечень издержек, релевантных для каждого конкретного случая. В каждой ситуащш необходимо следовать принципу: релевантные издержки -- это будущие издержки, меняющиеся в зависимости от выбранного варианта. При определении релевантности затрат требуется выяснить, каким образом она влияет на принятие решения. Бухгалтер должен бытъ осведомлен обо всех обстоятельствах, в которых принимается решение, а также обо всех последствиях принятого решения. Затем он должен приступить к отбору релевантной финансовой информации для предоставления руководству фирмы.

Для описания тех затрат, которые не релевантные по отношению к принятию решений, используется много терминов. Управленческие решения могут влиять лишь на будущее. Поэтому в процессе принятия решений руководители требуют информации о тех будущих затратах и доходах, на которые повлияет рассматриваемое решение. Безвозвратная затрата уже понесена и решение, которое рассматривается в данный момент, не может на нее повлиять. Пример - затраты на товары или материалы, которые уже приобретены. На решение о том, что делать с этими товарами или материалами, не должна влиять их первоначальная стоимость, влиять должны лишь различные возможные способы использования этих материалов в будущем.

Чаще всего, переменные затраты являются релевантными затратами, а постоянные затраты являются нерелевантными по отношению к решению. Однако это совсем не обязательно, поэтому необходимо тщательно анализировать данные о переменных и постоянных затратах и не забывать о том, что постоянные затраты могут быть постоянными лишь в краткосрочном плане.

В целом, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) потоки денежной наличности; те же, которые остаются неизменными при любой альтернативе, не являются релевантными.

Чаще всего в управленческом учете использование релевантных издержек будущего периода применяется в процессе принятия решения по следующим аспектам: расформирование сегмента, специальные решения о ценах реализации и об ассортименте продукции, принятие решения о собственном производстве или закупке на стороне.

Одной из важнейших управленческих задач, при решении которых используется релевантная информация является планирование ассортимента выпускаемой продукции и оптимизация его структуры, т.е. увеличение доли тех видов продукции, которые приносят предприятию больший доход от его основной деятельности. Но при этом необходимо иметь виду, что администрация предприятия не сведет свою производственную программу только к одному самому доходному виду продукции, чтобы минимизировать вероятность банкротства в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Рассмотрим некоторые особенности применения релевантной информации при разработке ассортиментного плана предприятия.

2. Методика расчета обоснования для принятия решения об ассортименте выпускаемой продукции с учетом ограничивающих факторов

Для большинства предприятий получение прибыли - одна из важнейших задач. Между получением прибыли в краткосрочном плане и процветанием предприятия в долгосрочном плане должен быть баланс.

С точки зрения затрат целесообразно делать различие между краткосрочными и долгосрочными решениями. В краткосрочном периоде наиболее важна валовая прибыль, и для принятия решений необходимо использовать методы калькуляции себестоимости по дифференцированным затратам, т.е. учитывать только те доходы, которые являются прямым следствием данного решения, и сопоставлять их с теми затратами, которые есть также следствие данного решения.

Все компании, которые ставят перед собой целью максимизацию прибыли, приходят к выводу, что эта цель ограничена объемами производства и реализации. В краткосрочном плане спрос на продукцию может превышать текущую производственную мощность. В этом случае следует установить, какие ресурсы ограничивают возможности увеличения выпуска продукции. К ним можно отнести материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Такие ресурсы К. Друри, называет «ограничивающими факторами» [2].

Ограничивающий (лимитирующий фактор) может быть определен как любой фактор, ограничивающий возможности предприятия по достижению поставленных целей. Ресурс, которым обладает организация, дефицитен, если у нее недостаточно этого ресурса, чтобы использовать все доступные возможности для получения большего маржинального дохода с целью получения прибыли. Таким образом, время работы оборудования будет дефицитным, если каждый из станков работает на полную мощность, но при этом не может произвести достаточно продукции, чтобы полностью удовлетворить спрос на нее.

Лимитирующими (ограничивающими) факторами могут быть как внешние факторы - спрос на продукцию, так и внутренние факторы для предприятия - дефицитные ресурсы.

Если организация выпускает на рынок несколько продуктов или услуг, но при этом обладает ограниченными ресурсами, то ей придется принять решение о том, какой ассортимент продуктов (или услуг) она будет предоставлять. Объем выпуска и продаж организации будет лимитирован ее ограниченными основными ресурсами, а не спросом, поэтому руководству придется принимать решение о том, как лучше всего использовать дефицитные возможности. Дефицитные ресурсы могут представлять собой вид материала, машино-часы, денежные средства или конкретный трудовой навык.

Управленческий учет исходит из того, что компании, которая столкнулась с проблемой дефицитных ресурсов, следует выбрать такой ассортимент продукции, который максимизирует общую прибыль и, таким образом, максимизирует суммарный маржинальный доход. Если дефицитным является лишь один из ресурсов, то для того, чтобы определить ассортимент продукции, который максимизирует маржинальный доход, следует ранжировать продукты или услуги согласно тому, какая величина маржинального дохода приходится на единицу дефицитного ресурса.

Таким образом, при наличии ограничивающих факторов доход от основной деятельности будет максимальным, когда обеспечивается получение самого большого вклада в доход по лимитирующему ресурсу.

Рассмотрим возможность определения ассортимента продукции с учетом ограничений на ресурсы на примере пивоваренного предприятия.

Предприятие выпускает три сорта пива. Расход солода ограничен 2000 тн, постоянные затраты - 49036 тыс. тенге. Требуется составить план, который обеспечит получение максимума дохода от основной деятельности.

Для этого проанализируем данные, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Исходные данные для определения ассортимента продукции с учетом ограничений на ресурсы

Показатели	Сорт пива
	«Жигулевское»	«Казахстанское»	«Наурыз»
1	2	3	4
1 . Цена реализации 1 гал	220	256,67	255
2. Переменные затраты на 1 гал пива, тенге	163,64	198,48	195,79
3. Расход солода на 1 гал нива, кг	0,93	0,85	1,20
4. Маржинальный доход на 1 гал пива, тенге	56,36	58,19	59,21
5. Маржинальный доход на 1 кг солода, тенге	60,60	68,46	49,34
6. Спрос на сорта пива, тыс. гал	1500	500	400
7. Требуемый расход солода, тн	1395	425	480

Согласно таблице 1, объем материальных ресурсов (солода) лимитирован, поэтому, чтобы определить ассортимент продуктов, максимизирующий прибыль, следует ранжировать продукты согласно тому, какая величина маржинального дохода приходится на 1 кг солода и какой спрос на каждый сорт пива.

Ограничивающим фактором являются материальные ресурсы. Поскольку производство пива сорта «Казахстанское» обеспечивает больший маржинальный доход на 1 кг солода, его должно быть выпущено столько, сколько требует спрос. Затем следует расходовать солод на выпуск пива сорта «Жигулевское» и лишь после этого остальное его количество использовать на производство пива сорта «Наурыз».

В таблице 2 приведены данные, которые позволяют обосновать структуру производства пива анализируемого пивоваренного завода.

Таблица 2 - Обоснование структуры выпуска продукции пивоваренного завода

Сорт пива	Спрос, тыс. галл.	Необходимое количество солода, кг	Наличное количество солода, кг	Объем производства, тыс. галл.	Маржинальный доход на 1 гал., тенге	Маржинальный доход на весь объем производства, тыс. тенге
1 . «Казахстанское»	500	425	425	500	71	35500
2. «Жигулевское»	1500	1395	1395	1500	70	105000
3. «Наурыз»	400	480	180	150	72	1080
Всего		2300	2000	-	-	151300
4. Постоянные затраты (минус), тыс. тг	-	-	-	-	-	65621
5. Доход от основной деятельности, тыс. тенге	-	-	-	-	-	85679

Аналогичным образом максимизируется величина дохода от основной деятельности по трудовым ресурсам и оборудованию, которые могут быть одновременно использованы в производстве разносортной продукции. Только здесь нужно учитывать маржинальный доход за человеко-час, машино-час и т. д.

Например, предприятие производит два продукта, P и Q, спрос на которые неограничен при тех ценах продажи, которые предусмотрены для них в бюджете. Для изготовления единицы продукта P требуется 8 человеко-часов, переменные затраты на нее составляют 360, а цена продажи равна 720. Для изготовления единицы продукта Q требуется 5 человеко-часов, переменные затраты на нее составляют 240, а цена продажи равна 480. Оба продукта используют одинаковые трудовые ресурсы, объем которых ограничен. Какой из этих продуктов следует производить, чтобы прибыль была максимальной?

Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Исходные данные по ассортименту продукции

Продукт	P	Q
Цена продажи, тг	720	480
Переменные затраты, тг	360	240
Маржинальный доход, тг	360	240
Человеко-часов на единицу продукции	8 Чел.часов	5 чел.часов
Маржинальный доход на человеко-час	45	48
Ранг	2-й	1-й

Хотя на единицу продукта P приходится более высокий маржинальный доход, продукт Q более прибылен, поскольку он приносит более высокий маржинальный доход на единицу продукции за каждый дефицитный человеко-час фактически отработанного рабочего времени. Например, восемь единиц продукта Q (которые обходятся в 8 x 240тг = 1920) можно изготовить за то же время, что и пять единиц продукта P (которые обойдутся всего в 5 х 360 тг=1800).

Поэтому, при условии, что сделанные нами допущения справедливы, бюджет, максимизирующий прибыль, должен предполагать, что будет производиться только продукт Q.

Но при этом важно не забывать, что другие факторы, которые пока не принимались в расчет, могут полностью изменить решение:

1) Можно ли поднять цену продажи какого-либо продукта, увеличив тем самым маржинальный доход на единицу продукта и маржинальный доход на человеко-час, причем без снижения спроса? Поскольку спрос неограничен, будет разумно предположить, что оба продукта недооценены.

2) До какой степени независимы объемы продаж этих продуктов? Например, если фирма, производящая и ножи, и вилки, остановит производство ножей, это не может не сказаться на спросе на вилки.

3) Действительно ли решение полностью прекратить производство продукта P не повлияет на величину постоянных затрат? Предположение о том, что решения, основанные на лимитирующих факторах, не влияют на величину постоянных затрат, не всегда правомерно, прекращение производства любого из продуктов может привести и к сокращению постоянных затрат (например, к уменьшению затрат на производственное планирование, затрат на проектирование изделий или на амортизацию оборудования).

4) Качественные факторы:

- повлияет ли отрицательно на преданность клиентов и на спрос решение предприятия о том, что оно будет производить и продавать только продукт Q?

- повлияет ли данное решение не только на краткосрочные планы предприятия, но и на ее долгосрочные планы? Если продукт P не будет производиться в следующем году, то конкуренты могут захватить долю рынка, которую освободит предприятие. При этом будут утрачены трудовые ресурсы, обладающие навыками производства продукта P, и решение заново через год открыть производство продукта P может оказаться неосуществимым.

- почему не хватает трудовых ресурсов? Трудно ли получить квалифицированных работников из-за того, что предприятие использует слишком старомодные методы производства или из-за того, что она - новое высокотехнологичное предприятие, расположенное в неиндустриальном районе? Или же условия работы в данном предприятии настолько непривлекательны, что люди просто не хотят на нее работать.

Каким бы ни был дефицитный ресурс, всегда следует спросить, почему он дефицитен, и как можно преодолеть этот дефицит. Если не хватает машино-часов, то происходит ли это из-за того, что требуется больше станков, или нужны более новые, более надежные и более производительные станки? Если не хватает материалов, то как с этой проблемой справляются конкуренты? Может быть, они нашли для этих материалов эквивалентную или лучшую замену? Быть может, пришло время модернизировать продукт?

Таким образом, метод расчета обоснования для принятия решения об ассортименте выпускаемой продукции с учетом ограничивающих факторов наиболее распространен при подготовке решений по формированию производственной программы при оперативном управлении предприятием.

Целью метода является определение такого ассортимента продукции, который позволил бы предприятию получить максимальную прибыль при наличии ограниченного спроса на продукцию и одного дефицитного ресурса. Если дефицитных ресурсов у предприятия несколько, то выбирается тот ресурс, который в наибольшей мере ограничивает производственные возможности предприятия. Алгоритм применения метода включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Подготавливается следующая исходная информация:

- полный перечень видов выпускаемой продукции,

- нормативные переменные затраты на выпуск единицы продукции каждого вида,

- предполагаемые цены реализации продукции,

- оценка максимального объема реализации каждого вида продукции исходя из прогноза спроса на нее,

- оценка предельной (максимальной) величины дефицитного ресурса на заданный период времени,

- расход дефицитного ресурса на единицу продукции каждого вида.

Этап 2. Все виды продукции ранжируются в порядке убывания коэффициента удельного маржинального дохода, получаемого предприятием от реализации каждого i-го вида продукции, на единицу дефицитного ресурса, затрачиваемого предприятием на производство каждого i-го вида продукции.

Этап 3. В соответствии с полученным отранжированным перечнем изделий последовательно производится расчет максимально возможного выпуска каждого продукта с учетом расхода дефицитного ресурса на этот выпуск и ограниченного спроса. При этом используется следующий критерий: если при производстве максимального (соответствующего ограниченному спросу) количества изделий определенного вида продукции используется только часть общего ресурса лимитирующего фактора, тогда оставшаяся часть лимитирующего фактора должна быть использована для выпуска следующего изделия из списка.

Этап 4. Действие по Этапу 3 производится до полного распределения расхода дефицитного ресурса между изделиями предприятия.

3. Методика расчета обоснования для принятия решения об оптимизации структуры выпускаемой продукции

Рассмотрим некоторые особенности разработки ассортиментного плана в ситуации падения спроса на один из выпускаемых видов продукции. Основным видом деятельности анализируемого в данном примере предприятия является производство электротехнического оборудования.

Оптимизация структуры выпускаемой продукции по предприятию производится на основе результатов анализа существующей номенклатуры (ассортимента) изделий и его рентабельности. Номенклатура изделий и их доля в общем объеме производства на предприятии представлена в Приложении 2.

Для того, чтобы определить порог рентабельности по каждому виду продукции, нужно знать сумму постоянных затрат на каждый вид продукции. Для этого общая сумма постоянных затрат распределяется на каждый вид продукции пропорционально их доли в общем доходе от реализации.

Например, на долю электродвигателей приходится постоянных затрат в сумме 11736 тыс. тг. = (14507 * 0,809). Порог рентабельности в натуральном выражении этого вида составляет 26432 тыс. тг. = (11736 : 0,444).

Порог рентабельности по каждому виду продукции представлен в Приложении 3.

Сопоставляя значения порога рентабельности и дохода каждого вида продукции, заметим, что пять видов продукции не достигли своего порога рентабельности. Положительный результат от реализации доли электродвигателя. Реализации электродвигателей не хватило на покрытие убытков от реализации других видов продукции, поэтому общий результат-убыток.

Так как согласно Приложению 3, производство контактного реле приносит большой убыток (не окупаются даже переменные затраты), предложим снять его с производства.

Тогда доход от реализации производимой продукции составит 35061 тыс. тг.; переменные затраты - 20684 тыс. тг. постоянные затраты имеют ту же величину. Тогда результат от реализации будет равен: 35061 - 20684 - 14507 = -130. Таким образом, убыток снизился на 18%.

Если предприятие пожелает сократить прежний объем дохода, можно увеличить выпуск щитовых автоматов, которые полностью себя окупают и пользуются спросом. В данном случае их выпуск увеличится на 4 единицы.

Таблица 4 - Определение порога рентабельности по каждому виду продукции в связи с изменением ассортимента

Вид продукции	Уд. вес в общей выручке, в долях	Доход от реализации, тыс. тг.	Перем. затраты, тыс. тг.	Рез-тат после возмещения пер. затрат, тыс. тг.	Пост. затраты на вид продукции тыс. тг.	Рез-тат от реал-ции тыс. тг.	Порог рентабельности тыс. тг.
Эл. двигатели	0,812	28744=1	15978=0,556	12766=0,444	11780	986	26531
Трансформаторы	0,062	2181=1	1551 =0,711	631=0,289	899	-268	3111
Пускатели	0,064	2249=1	1704=0,758	545=0,242	928	-383	3835
Ротор	0,013	458=1	231=0,504	227=0,496	189	38	381
Изоляторы	0,008	284=1	278=0,919	6=0,021	116	-110	5524
Щитовые автоматы	0,014	676=1	268=0,396	408=0,604	203	205	336
Распред. устройства	0,003	120=1	65=0,542	55=0,458	44	11	96
Стабилизаторы напр.	0,024	844=1	805=0,954	39=0,046	348	-309	7565
Итого:	1	35557=1	20880=0,587	14677=0,413	14507	170	35126

При изменении ассортимента и структуры продукции порог рентабельности снизился до 35126 тыс. тг., то есть на 22%. В целом предприятие прошло бы порог рентабельности при такой структуре, несмотря на то, что по четырем видам продукции наблюдается убыток от реализации. По видам продукции, прошедшим свой порог рентабельности, наблюдается «запас финансовой устойчивости», которого хватает на покрытие убытков от реализации других изделий. Поэтому предприятие получит прибыль в размере 170 тыс. тг.

«Запас финансовой прочности» в целом по предприятию составляет 431 тыс. тг. = (35551 - 35126) или 1,2% от выручки.

Это означает, что при данной структуре производимой продукции предприятие сможет выдержать снижение выручки на 1,2% прежде, чем понесет убыток от реализации.

Итак, чтобы улучшить свое положение и повысить результат от реализации продукции, предприятие может изменить структуру и ассортимент продукции, но тем самым он потеряет долю на рынке. Целесообразнее, наверное, было бы обратить внимание на сокращение постоянных расходов и увеличение объема производства.

В рамках данных анализируемого предприятия мы показали, каких результатов добьется предприятие, снизив структуру продукции: сняв с производства изделия, не окупающие затраты на свое изготовление, при этом повысив объем производства более рентабельных изделий или не делая этого.

Таким образом, на основе информации о релевантных затратах на отечественных предприятиях можно принимать различные управленческие решения, которые нацелены на максимизацию прибыли.

4. Методика ценообразования типа «затраты-плюс»

Вопросы ценообразования являются одними из самых важных и ответственных для жизнедеятельности предприятий. Особую актуальность в современных условиях роста затрат, обострения конкурентной борьбы и снижения покупательской способности приобретают эти вопросы для казахстанских средних и крупных многопрофильных промышленных предприятий. На практике не является редким вопрос: производить или не производить продукт, который востребован на рынке, но продается по убыточной цене? Такая постановка вопроса автоматически выводит его в плоскость принципиальных управленческих решений. Правильность решений в таких ситуациях напрямую зависит от выбранного метода ценообразования и учета затрат.

Самый простой метод ценообразования - затратный, который заключается в начислении определенной наценки (прибыли) на себестоимость продукции, работ и услуг.

Себестоимость продукции, работ и услуг представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции, (работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Затратный подход опирается на установление цены, исходя из затрат. Однако отсюда вовсе не следует, что согласно такому подходу цена товара принимается равной сумме производственных затрат и издержек обращения на единицу товара. Затратный механизм ценообразования строится с учетом того обстоятельства, что производитель и продавец товара должны, продавая товар по определенной цене, не только возмещать затраты, но и получать дополнительно доход в виде прибыли. Соответственно формула цены, определяемой на основе затратного подхода, имеет следующий вид:

P=AC+R (1),

где AC - средние затраты на производство и обращения единицы товара;

R - прибыль, получаемая производителями (продавцами) за счет производства и продажи единицы товара.

При этом, относительная величина прибыли, рассматриваемая обычно в виде отношения прибыли к себестоимости продукции (затратам) или к цене известна под названием рентабельности.

Надо отметить, что использовать твердые надбавки в ценообразовании не совсем целесообразно, потому что здесь не учитываются текущие изменения спроса и конкурентное окружение. Это значит, что метод твердых надбавок часто ведет к неоптимальным ценовым решениям. Его применение оправдано только в тех случаях, когда при такой цене может быть достигнут запланированный объем сбыта.

Суть метода, основанного на определении полных затрат (метод «затраты плюс»), состоит в суммировании совокупных затрат (переменные (прямые) плюс постоянные (накладные) затраты) и прибыли, которую фирма рассчитывает получить.

Условный пример определения цены методом «затраты плюс» приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Условный пример определения цены методом «затраты плюс», тыс. тг.

Переменные (прямые) издержки: на материалы на рабочую силу Постоянные (накладные) расходы Итого затрат Ожидаемая прибыль Ожидаемый доход от реализации	9000 8000 1000 4800 13 800 2 760 16 560
Месячное производство продукции, шт. Цена единицы продукции, тг.	1000 16,56

Метод полных затрат «затраты плюс» наиболее распространен на предприятиях с четко выраженной товарной дифференциацией для расчета цен традиционных товаров, а также для установления цен на совершенно новый товар, не имеющий ценовых прецедентов.

Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей. Главная трудность его применения - сложность определения уровня добавочной суммы (прибыли), поскольку нет такого способа и формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. И все-таки методика расчета цен на основе наценок остается наиболее применяемой. Во-первых, производители продукции (работ, услуг) больше знают о затратах, чем о спросе. Привязывая цену к затратам, производитель упрощает себе проблему ценообразования. Ему не приходится слишком часто корректировать цены в зависимости от колебаний спроса. Во-вторых, если этим методом ценообразования пользуются все фирмы отрасли, их цены скорее всего будут схожими. Поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму. В-третьих, многие считают методику расчета «затраты плюс прибыль» более справедливой по отношению к покупателям и к производителям продукции.

Однако метод полных издержек имеет два больших недостатка:

При установлении цены не принимаются во внимание имеющийся спрос на товар и конкуренция на рынке, поэтому возможна ситуация, когда товар при данной цене не будет пользоваться спросом, а продукция конкурентов может быть лучше по качеству и более известна покупателю благодаря рекламе и т.п.

Отнесение на себестоимость товара постоянных издержек, которые являются условными и искажают подлинный вклад продукта в доход предприятия.

Несмотря на определенное многообразие методов ценообразования, представленное в современной финансовой литературе, для большинства казахстанских предприятий в установлении цены на продукт наиболее распространенным является подход «затраты плюс прибыль». Учет затрат производится, как правило, на основе метода полных затрат, результирующим документом которого является плановая (и фактическая) калькуляция на продукт, подготавливаемая экономической службой предприятия. Основной показатель плановой калькуляции в целях ценообразования -- полная себестоимость единицы продукта, которую принимают как нижнюю границу цены. Та или иная величина прибыли на продукт как прибавка к полной себестоимости устанавливается исходя из существующих рыночных условий, опираясь на какой-либо из рыночных методов ценообразования.

Таким образом, традиционно отпускная цена продукта формируется достаточно просто -- как сумма калькулируемой (полной) себестоимости и выбранной тем или иным путем нормы прибыли.

В качестве выводов отметим, что, принимая решение о выборе того или иного уровня цены, руководству предприятия целесообразно опираться на несколько цен, рассчитанных для одного и того же товара, поскольку это позволит оценить возможности получения прибыли с различных сторон: исходя из спроса на товар, качества продукции, воспринимаемой ценности товара потребителем, уровня затрат на производство -- и выбрать оптимальный уровень цены в сложившейся рыночной ситуации.

Следовательно, в процедуре ценообразования также необходимо использовать релевантную информацию.

Заключение

Системное и комплексное исследование избранной темы позволило сделать следующие основные выводы:

1. В целях обоснования управленческих решений при разработке информации необходимо учитывать расходы и доходы, размер которых зависит от принимаемого решения. При выработке определенного решения необходимо выяснить, какие затраты и доходы имеют отношение к данной проблеме, а какие -- нет, т.е. что следует принимать в расчет. Принимаемые в расчет затраты и доходы -- это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принятого решения. Такие затраты доходы называются релевантными.

2. Релевантные затраты (доходы) - это проектные затраты (доходы), диапазон которых ограничен релевантными решениями. Фактические данные не используются при обсуждении вариантов управленческих решений, они используются только как база для прогнозирования затрат. Следовательно, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемых вариантов решения.

3. Управленческие решения, использующие систему релевантной информации, касаются назначения цены реализуемой продукции, формирования ассортимента производимой продукции, назначения цены дополнительного контракта, решения о собственном производстве или закупке комплектующих деталей.

4. В курсовой работе был рассмотрен ряд задач, связанных с принятием решений об ассортименте выпускаемой продукции. В качестве методик для обоснования ассортиментной политики предприятия были рассмотрены следующие:

- методика расчета обоснования для принятия решения об ассортименте выпускаемой продукции с учетом ограничивающих факторов;

- методика расчета обоснования для принятия решения об оптимизации структуры выпускаемой продукции.

Первая методика (решения об ассортименте с учетом ограничивающих факторов) подразумевает под собой анализ релевантной информации о лимитирующих (ограничивающих) факторах (ресурсах). Ограничивающий (лимитирующий фактор) может быть определен как любой фактор, ограничивающий возможности предприятия по достижению поставленных целей. В этом случае для обоснования решения об ассортименте необходимо исходить из того, что компании, которая столкнулась с проблемой дефицитных ресурсов, следует выбрать такой ассортимент продукции, который максимизирует общую прибыль и, таким образом, максимизирует суммарный маржинальный доход. Если дефицитным является лишь один из ресурсов, то для того, чтобы определить ассортимент продукции, который максимизирует маржинальный доход, следует ранжировать продукты или услуги согласно тому, какая величина маржинального дохода приходится на единицу дефицитного ресурса.

Методика принятия решения об оптимизации структуры выпускаемой продукции чаще всего затрагивает такой вопрос, как вывод из производственной программы продукции в ситуации падения на нее спроса.

В рамках данной методики можно обосновывать различные управленческие решения: снятие с производства изделия, не окупающего затраты на свое изготовление, при этом повысив объем производства более рентабельных изделий или не делая этого.

Таким образом, одной из важнейших управленческих задач, при решении которых используется релевантная информация, является планирование ассортимента выпускаемой продукции и оптимизация его структуры, т.е. увеличение доли тех видов продукции, которые приносят предприятию больший доход от его основной деятельности. Но при этом необходимо иметь виду, что администрация предприятия не сведет свою производственную программу только к одному самому доходному виду продукции, чтобы минимизировать вероятность банкротства в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Список использованной литературы

1. Каверина О.Д. Управленческий учет: система, методы, процедуры-М.: Финансы и статистика.-2003.-350с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Пер. с англ. (под ред. Табалиной С.А.) - М: Аудит, ЮНИТИ, 2000г.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. - 533с.;

4. Дюсембаев К.Ш. Система «Директ-костинг» и возможность ее применения на отечественных предприятиях// Статистика и учет. - 2002г. - №4, с.9-14

5. Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов. - М. ЮНИТИ, 2000г.

6. Керимов В.Э., Минина Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат// "Менеджмент в России и за рубежом", №1, 2002, с.8

7. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. 2-ое изд., испр. и допол. - М: Эдиториал УРСС, 2001г.

8. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости продукции. - М.: Аналитика-Пресс - М.: 2000

9. Нурсеитов Э.О. Бухгалтерский учет в организациях/ Учебное пособие.-Алматы, 2006.-472с.

10. Пашигорева Г.И., Савченко О.С., Цели и задачи управленческого учета// Бухгалтерский учет, 2000, N 19, С. 33.

11. Радостовец В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии - Алматы: НАН «Центраудит», 1997г.

12. Разливаева Л.В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие - Караганда, 2001 - 200с.

13. Сетенов Б.И. Классификация затрат по системе Директ-костинг// Бухгалтерский учет и аудит. - 2002г. - №3. - с.42-54

14. Сетенов Б.И. Совершенствование учета затрат и калькулирование себестоимости продукции на предприятиях пивоваренной продукции// Статистика и учет. - 2002г. - №2, с.15-22

15. Синк Д. Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка. Контроль и повышение. (Пер. с англ.) - М.: Прогресс,1989г.

16. Управленческий учет: Учебное пособие/Под ред. А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. - 512с..

17. Хорнгрен Е., Фостер Д.Ж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М: Финансы и статистика, 1995г.

Приложение 1

Модель процесса принятия решения, планирования, контроля и регулирования

Приложение 2

Номенклатура выпускаемого электротехнического оборудования

№ п/п	Вид продукции	Доля вида в общем объеме производства
1	Эл. двигатели	80,9
2	Трансформаторы	6,1
3	Пускатели	6,3
4	Ротор	1,3
5	Изоляторы	0,8
6	Щитовые автоматы	0,5
7	Распред. устройства	1,4
8	Стабилизаторы напр.	0,3
9	Контактное реле	2,4

Приложение 3

Порог рентабельности по каждому виду выпускаемого электротехнического оборудования

Вид продукции	Доход от реализации, тыс. тг	Перем. затраты, тыс. тг. %	Маржинальный доход, тыс. тг и %	Пост. затраты по виду продукции	Рез-тат от реализации, тыс. тг	Порог рентабельности, тыс. тг
Эл. двигатели	28744	15978= =55,6	12766=44,4	11736	1030	26432
Трансформаторы	2182	1551= =71,1	631=28,9	885	-254	3062
Пускатели	2249	1704= =75,8	545=24,2	914	-369	3777
Ротор	458	231= =50,4	227=49,6	189	38	381
Изоляторы	284	278= =97,9	6=2,1	116	-110	5523
Щитовые автоматы	180	72=40	108=60	73	35	122
Распределительные устройства	466	495=106	-6	203	-232	3215
Стабилизаторы напряжения	120	65=54,2	55=45,8	43	12	94
Контактное реле	844	805= =95,4	39=4,6	348	-309	7565
Итого:	35527	21179= =59,6	14348=40,4	14507	-159	35908

Размещено на Allbest.ru