В настоящее время во всех областях деятельности уделяется большое внимание новым подходам к управлению бизнесом, которые позволяют комплексно и более всесторонне оценить деятельность предприятия и управлять им.

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) представляет собой один из самых новых подходов управленческого учета. И хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие как в теории, так и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом.

Прежде чем начать подробное рассмотрение системы сбалансированных показателей, приведем несколько определений различных авторов. Пожалуй, самое развернутое представление о BSC дано в работе Каплана и Нортона:

- Система сбалансированных показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, данная система дает возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.

- Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных финансовых показателей. Однако финансовые показатели отражают информацию только о прошлых событиях. Эта информация вполне устраивала предприятия индустриальной эры развития, в которой инвестиции в долгосрочные возможности (мощность) и взаимосвязи с потребителями не являлись критическими факторами для успеха. Финансовые показатели являются недостаточными для оценки деятельности предприятия в период информационной эры, когда компании должны увеличивать свою будущую стоимость через потребителей, поставщиков, своих работников, новые технологии и инновации.

Система сбалансированных показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия -- потребительский аспект; аспект, характеризующий внутренние бизнес-процессы; финансовый аспект и аспект, характеризующий обучение и перспективы роста сотрудников" (Kaplan& Norton, 1996).

Согласно определению, которое дает С1МЛ (The Chartered Institute of Management Accountants) -- Привилегированный Институт Бухгалтеров по Управленческому учету, ведущая организация в мире по управленческому учету, в своем словаре официальных терминов:

"Система сбалансированных показателей - это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической ноли гики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на нее значимые участки деятельности организации. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации" (Management Accounting Official Terminology, 2000).

Уже из вышеприведенных определений видно, что система сбалансированных показателей является принципиально новой технологией управленческого учета, которая позволяет наиболее объективно оценить эффективность деятельности организации и полномасштабно увязать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью. Теперь рассмотрим систему BSC более подробно.

Система сбалансированных показателей -- это новый подход в управлении, который начал развиваться в 90-х голах XX иска. Основателями данного подхода являются американские исследователи Роберт Каплан (Robert Kaplan, Harvard Business School) и Дэвид Нортон (David Norton, Renaissance Solutions, Inc.).

Разработка BSC была начата в 1990 году. Именно в это время Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG) начал изучение проблемы эффективности управления и поиск инструментов, которые могли бы обеспечить ее повышение. Основной целью начатого исследования был поиск новых методов, основанных на нефинансовых показателях и позволяющих объективно измерять эффективность деятельности организации. Такая направленность исследования была связана с тем, что многие современные организации сталкивались и сталкиваются с проблемой, что оценка эффективности деятельности предприятия, базирующаяся исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста будущей экономической ценности (стоимости) организации.

Вышеупомянутое исследование (1990 год) было возглавлено директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, который в настоящее время занимает пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative (организация, которая занимается разработкой и внедрением BSC), и Робертом Капланом -- профессором Harvard Business School, который был привлечен как научный консультант проекта. Также участниками данного исследования являлись менеджеры крупнейших компаний, осуществляющих свою деятельность в различных областях экономики, например, в области высоких технологий, производства товаров народного потребления, сфере услуг (это были следующие компании: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard, Shell Canada). Все участники проекта были объединены в единую группу, которая в течение года занималась разработкой модели, которая могла бы позволить оценить эффективность деятельности компаний наиболее объективно.

В результате совместной деятельности, в ходе длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа модели, именуемой в настоящее время The Balanced Scorecard. На русском языке можно увидеть такие переводы, как система взаимосвязанных показателей или карта сбалансированных показателей.

Разработанная система была опробована на некоторых предприятиях, принимавших участие в проекте. В конце 1990 года были подведены итоги проведенной работы. Разработчиками был сделан вывод, что система сбалансированных показателей обладает неоспоримыми преимуществами по сравнению с более традиционными концепциями, которые используются ;им комплексной оценки эффективности деятельности предприятии. Система сбалансированных показателей может быть эффективно использована на предприятии в качестве учетно-аналшпического инструмента (Kaplan & Norton, 1992).

Однако исследования системы сбалансированных показателей на этом не были остановлены. Толчком для возникновения нового взгляда на систему сбалансированных показателей явились результаты внедрения данной системы в компаниях FМС Corporation и Rockwater -- организациях, которые считаются одними из пионеров в области внедрения данной системы. Как было отмечено выше, до рассматриваемого момента система BSC использовалась большинством руководителей как система для повышения эффективности операционной деятельности, например, улучшения качества продукции, оптимизации времени обработки заказа, оптимизации сроков производственного цикла, снижения затрат и т.п. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что данная система может быть использована для того, чтобы отслеживать степень исполнения стратегических целей, сформулированных руководством. При этом можно выделить ключевые факторы, которые воздействуют на процесс достижения стратегических целей. Также BSC эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов компании. Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом (Kaplan Л Norton, 1993).

В 1993 году, спустя некоторое время после объединения консалтинговой компании Renaissance Solutions (специализировалась в области внедрения системы сбалансированных показателей, эту компанию возглавлял Дэвид Нортон) с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting, проекты но внедрению BSC прошли в достаточно большом количестве компаний и система получила широкое признание в качестве инструмента, который обеспечивает внедрение стратегических планов организации и управление ими (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 1996 (б)). Данная система позволяет:

устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;

доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня;

оценивать достижимость поставленных целей;

обеспечивать быстроту процесса обратной связи, то есть отслеживать насколько достигнуты стратегические цели и насколько они сами являются достижимыми при изменении внешних условий.

В 1996 вышла книга Нортона и Каплана под названием "Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие" (The Balanced Scorecard -- translating strategy into action). В данной работе описаны суть BSC и опыт внедрения данной системы. Книга послужила своеобразным толчком для широкого внедрения системы BSC на многих предприятиях.

В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу BSC Collaborative, Inc., задача которой заключается в содействии распространению по всему миру своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 года 27 крупным организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим систему сбалансированных показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Участники опроса отметили выгоды, которые дала система сбалансированных показателей. Опрос показал, что она является эффективным инструментом для реализации стратегических целей фирмы. В частности, применение BSC позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области внедрения BSC и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений.

Особенно важной областью применения BSC оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высоко-агрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Эмпирические исследования в рамках некоторых проектов по внедрению BSC показали, что примерно треть из исследуемых предприятий нуждалась при принятии решений в показателях, не поддающихся денежному выражению. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные (неденежные) показатели как индикаторы своих финансовых возможностей. Deutsche Bank уже включил показатели из системы сбалансированных показателей в хозяйственный отчет за 1998 г.

Особенно полезно использовать систему сбалансированных показателей как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Наиболее часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

Как было отмечено ранее, Каплан и Нортон впервые высказали идею о создании системы сбалансированных показателей в начале 90-х годов XX века в журнале Harvard Business Review. Возникновение данной системы не является случайным, оно связано с тем, что в определенный момент времени руководители ряда фирм столкнулись с тем, что управление организацией с использованием только финансовых показателей оказалось неэффективным.

Большинство работающих организаций значительную часть своего времени тратит на то, чтобы достигнуть поставленных финансовых целей. Для этого организации проводят инновации, обучают работников, изобретают новые формы взаимодействия с потребителями. Хотя все эти виды деятельности являются фундаментом для успеха организации, только небольшое количество предприятий способно эффективно управлять этими процессами. Такое управление очень затруднено без специальной измерительной системы, которая отражает баланс между различными аспектами деятельности организации, что позволяет организации выбрать наиболее правильный и верный курс движения.

Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются данные и затем анализируются (см. рис. 2.1). Это следующие аспекты (Kaplan & Norton, 1996):

Обучение и перспективы роста (The Learning and Growth perspective).

Внутрифирменные процессы, внутренние бизнес-процессы (The Business Process Perspective).

Ориентация на потребителя, потребительский аспект (The Customer Perspective).

Финансовый аспект (The Financial Perspective).

Следует отметить, что некоторые организации добавляют к четырем вышеперечисленным аспектам пятый или заменяют один из четырех вышеперечисленных аспектов на тот, который наилучшим образом отражает миссию и стратегию данной конкретной организации.

Например, некоторые организации в качестве дополнительного аспекта добавляют охрану и заботу об окружающей среде. Однако вышеперечисленные аспекты деятельности организации, предложенные Капланом и Нортоном, применимы к широкому спектру организаций, что позволяет внедрять систему BSC в самых различных видах деятельности.

Часть 4. Модель экономической добавленной стоимости

управленческий учет бюджетирование качество

В настоящее время в качестве одного из методов управления предприятием может быть использован такой подход, как Value based management (управление, основанное на стоимости). В основе этого подхода лежит понятие стоимости. По мнению целого ряда исследователей, стоимость компании является "лучшей мерой из известных мер измерения результатов деятельности".

Традиционно стоимость определялась как сумма дисконтированных денежных потоков. Однако ясно, что если система оценки результатов основывается на дисконтированном денежном потоке, то она опирается на прогноз, а не на фактические результаты деятельности. Мерилом стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени (например, месяц, квартал или год), служит экономическая добавленная стоимость (EVA, Economic Value Added, на русский язык данный термин часто также переводят как экономическая прибыль), которая в отличие от дисконтированного денежного потока базируется на фактических данных (EVA -- финансовый показатель для оценки эффективности деятельности, который более полно, чем другие показатели, отражает значение истинной экономической прибыли предприятия (Stern Stewart & Со, 2002). Поэтому его часто и переводят как экономическая прибыль).

EVA - это не новая концепция в экономике. Однако действующие предприятия только недавно стали переключаться с управления прибылью (managing for earning, имеется ввиду бухгалтерская прибыль) на управление стоимостью (managing for value). Это связано с тем, что путь практического применения EVA также был предложен относительно недавно. Здесь же следует отметить, что именно EVA явилась основой для развития такого направления, как Value based management (управление, основанное на стоимости).

Для того, чтобы лучше понять, в чем же состоит суть понятия -- экономическая добавленная стоимость, приведем несколько определений.

Экономическая добавленная стоимость -- это показатель, с помощью которого измеряют прибыль компании (company's profit). При этом традиционные финансовые отчеты (traditional financial statements) переводятся в EVA-отчеты (EVA statements) путем исправления возможных искажений в операционной деятельности предприятия, которые вызваны правилами бухгалтерского учета, и путем корректировки операционной прибыли (operating profit) на весь используемый капитал. EVA -- это единственный показатель, который используется для того, чтобы отследить полностью весь процесс создания стоимости бизнеса. EVA -- это не стратегия, а способ, с помощью которого мы измеряем результаты. Существует большое количество факторов стоимости, которыми необходимо управлять. Но существует только один показатель, с помощью которого можно продемонстрировать достигнутый успех. Организации необходим единый всеобъемлющий показатель, который позволяет должным образом оценить результаты деятельности предприятия и помогает менеджерам сбалансировать противоречия, возникающие в стратегических целях. Таким показателем и является EVA.

EVA -- показатель истинного финансового состояния предприятия и стратегия, которая приводит к созданию богатства компании и акционеров. Это также метод изменения корпоративных приоритетов и образа поведения сотрудников в компании, от самых верхних до самых нижних чинов.

В общем EVA внедряется в компаниях по двум основным причинам:

1. Необходимость увеличить количество знаний, которые имеются о компании, а также обеспечить финансовое понимание осуществления этих процессов.

2. EVA -- легка для понимания и обеспечивает существование в организации общего языка.

Заключение

Управленческий учёт, это комплексная система управления информацией для принятия управленческих решений. Управленческий учёт имеет целью обеспечение информацией лиц, входящих в состав организации, где проводиться учёт.

За последние 10 лет управленческий учет стал более соответствовать потребностям современных корпораций. Согласно этим переменам в управленческом учете изменились также исследования и обучение в этой области. Традиционные подходы, разработанные для крупных корпораций, возникших в первой половине столетия, показали свою неадекватность глобалистской и технологической среде. Новые подходы концентрируют внимание на улучшении качества информации о своей организации, которую получают управляющие и служащие, и уделяют возросшее внимание дизайну систем контроля и обработки информации.

Еще одной ролью стратегического управленческого учета является выявление необходимости в изменении конкурентной стратегии. Также стратегический управленческий учет должен по возможности разработать определенные индикаторы, по которым можно будет судить о возникновении подобных изменений в будущем.

В заключительно части была рассмотрена система сбалансированных показателей, которая предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются данные и патом анализируются.

Размещено на Allbest.ru