Проблемы организации управленческого учета на предприятии (на материалах ГК "Салоны связи" г. Барнаул)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

“АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ”

Экономический факультет

Кафедра “Бухгалтерского учета, анализа и аудита”

курсовая работа

Проблемы организации управленческого учета на предприятии

(на материалах ГК “Салоны связи” г. Барнаул)

Выполнила студентка

2 курса, гр. ЭФЗО 285 Б

Салтыкова Елена

Владимировна

Барнаул - 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Теоретические основы организации управленческого учета

1.1 Организация управленческого учета

1.2 Децентрализация управления и организационная структура компании

1.3 Проблемы построения системы управленческого учета в группе компаний

2.Организация управленческого учета в ГК “Салоны связи”

2.1 Характеристика группы компаний “Салоны связи”

2.2 Организация управленческого учета в ГК “Салоны связи”

2.3 Проблемы организации управленческого учета в ГК “Салоны связи” и возможные пути их решения

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление компанией является непростой задачей, тем более в нынешних условиях кризиса. В такой ситуации необходимо своевременно (ежедневно, ежечасно) получать информацию для принятия управленческих решений. От этого зависит эффективность деятельности, а в настоящее время и жизнеспособность компании.

Деятельность по сбору и обработке внешней и внутренней информации, т.е. о самом предприятии и об окружающей его среде, и представляет собой систему управленческого учета.

Внедрение системы управленческого учета полезно как малым, так и крупным предприятиям. Различия заключаются лишь в массивах данных и конечных показателях, при этом принципы построения системы управленческого учета остаются едиными для всех. Любого руководителя крупного холдинга или малого предприятия интересует статистика продаж, предпочтения покупателей, оборачиваемость товара, т.е. анализ продаж проводится независимо от масштабов деятельности. При этом неправильный выбор негативно отразится на обеих компаниях. Таким образом, для эффективного управления и принятия грамотных экономических решений компания должна разработать систему управленческого учета, которая является одним из решающих факторов успеха в сегодняшней конкурентной среде.

Тема управленческого учета становится все более актуальной. Расширение деятельности, выход на новые рынки, усложняющаяся организационная структура - все это характерно для многих российских предприятий. Закономерно желание руководителей не терять контроль над процессами, происходящими в их бизнесе, более того - это насущная необходимость для удержания лидирующих позиций и усиления конкурентоспособности на рынке. Именно управленческий учет называют сегодня одним из наиболее эффективных инструментов, помогающих принимать правильные управленческие решения.

В настоящее время интерес к проблемам управленческого учета все возрастает, не смотря на то, что специалисты в этой области пришли к единому мнению о сущности и роли управленческого учета в управленческой среде российских предприятий.

Цель данной работы - осветить проблемы управленческого учета в компаниях розничной торговли в современных экономических условиях, показать пути решения этих проблем.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

1. изучить нормативные документы, специальную учебную, научную литературу;

2. расскрыть понятия “Децентрализация управления”, “Организационная структура” и “Центры ответственности”;

3. осветить проблемные вопросы по организации управленческого учета в группе компаний;

4. рассмотреть организацию управленческого учета на примере ГК “Салоны Связи”;

5. выявить ошибки в организации управленческого учета в ГК “Салоны Связи”;

6. выработать предложения по повышению эффективности организации управленческого учёта и системы управления в ГК “Салоны Связи”.

Предметом исследования работы является система управленческого учета и проблемы его развития в предпринимательских структурах с целью теоретического осмысления и выработки соответствующих рекомендаций по дальнейшему совершенствованию управленческого учета.

В качестве объекта исследования избрана деятельность розничных торговых организаций - группа компаний “Салоны Связи”. В ходе выполнения работы будет проанализировано фактическое состояние учета в данной организации, а также даны рекомендации по совершенствованию управленческого учета.

Методологической и теоретической основой исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых-экономистов по проблемам развития и организации управленческого учета, законодательные и нормативные акты в области бухгалтерского учета, а также контроля в организациях розничной торговли Российской Федерации, были использованы источники учебной и периодической литературы («Управленческий учет»), данные электронных информационных порталов, посвященные организации управленческого учета.

В первой главе отражены теоретические основы организации управленческого учета, т.е. децентрализация управления, организационная структура компании, организация учета по центрам ответственности, виды центров ответственности, проблемы организации управленческого учета в группе компаний.

Во второй главе представлена характеристика группы компаний “Салоны Связи”, организация в нем управленческого учета, а также рассмотрены ошибки по его ведению и даны рекомендации по их исправлению.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной работы они могут:

- учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;

- ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков).

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана его организации. План организации управленческого учета состоит из следующих элементов: план документации и документооборота, план счетов и их корреспонденции, план отчетности, план технического оформления учета, план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составления расчетов потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанных самостоятельно.

Основой организации первичного учета в организациях является график документооборота. Под документооборотом понимают путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указываются порядок, место, время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.01г. № 94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета. При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат.

Однокруговая система учета затрат может осуществляться:

- без использования специальных счетов управленческого учета;

- с использованием системы счетов управленческого учета.

Однокруговую систему учета затрат целесообразно использовать в малых и средних организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности контроля затрат ограничены.

Двухкруговую систему учета затрат целесообразно использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

Для согласования данных финансового и управленческого учета используют переходные и зеркальные счета. Переходные счета обеспечивают перенос информации из финансового учета в управленческий и из управленческого - в финансовый. Зеркальные счета обеспечивают численное согласование данных финансового и управленческого учета и выявление возможных расхождений.

В плане отчетности указываются: перечень отчетных форм, отчетный период, за который составляется та или иная форма отчета, сроки представления отчетности, наименование служб и подразделений, а также фамилии должностных лиц, получающих отчеты способ представления отчетов и фамилии работников, отвечающих за составление отчетности, с точным указанием выполняемых работ. План отчетности, как правило, состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, во второй - по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации.

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использоваться в организации. Помимо использования вычислительных машин в соответствующих организационных формах необходимо предусмотреть применение различных вычислительных таблиц и разного рода средств механизации измерения и счета: мерной тары, весов, счетчиков (газовых, электрических и т.п.).

В плане организации труда работников бухгалтерии определяется структура данной службы, ее штат, дается должностная характеристика каждому работнику, намечаются мероприятия по повышению квалификации, составляются графики учетных работ. В средних организациях в состав службы управленческого учета можно включить следующие группы (отделы): планирования, материальную, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционную, учета продажи продукции, аналитическую.

Группа планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений организации и другие частные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, производственный и т.п.); операционный бюджет, который детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков; финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ.

Материальная группа:

- осуществляется выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

- разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;

- принимает участие в выборе типовых и разработке новых форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов;

- разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов;

- осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.

Группа учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, контролирует использование фонда заработной платы, принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.

Производственно-калькуляционная группа определяет перечень центров затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи продукции, состав покупателей, исчисляет фактические затраты по продаже продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации.

1.2 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого учета по эффективному управлению предприятием в целом. Обычно изменение организационной структуры требует сил и времени и производится только в крайнем случае, например при изменении профиля деятельности предприятия или его специализации.

Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

В книге “Управленческий учет” под ред. А.Д. Шеремета описаны преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями, которые состоят в следующем [9].

1. Менеджер структурного подразделения с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества " дружного коллектива" при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления [9].

К ним относятся:

Во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;

б) недостатки информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие организации.

Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

Во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

В современных условиях практически все руководители корпораций делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация - это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация - это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному всех уровней управления и всех сегментов организации.

Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации [2, 9].

Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются "отделения", "филиалы" (внутренние единицы самого высокого уровня) и "подразделения" единицы более низкого уровня. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Преимущество этой формы управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из [3, 4, 9]:

- объема полномочий и ответственности;

- функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций - это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.

Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации [9]. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах. Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ "О бухгалтерском учете" лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: "содержание внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной".

Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. На основе информации сегментарной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Полностью исключить такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можно минимизировать при тщательном выборе центров ответственности, надлежащим информационном обеспечении, установлении объективных критериев оценки деятельности структурных подразделений (к примеру, возложив на начальников цехов ответственность не только за затраты, но и за качество производимой продукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством).

Кроме того, сегментарная отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противном случае менеджер не сможет своевременно откорректировать планы своего подразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения в период планирования.

1.3 ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ

Любая фирма в ходе своей деятельности должна принимать решения быстро и безошибочно, основываясь на тех данных, которые у нее имеются. Особенно это относится к торговым предприятиям, где каждый день задержки может стоить денег. "Кто владеет информацией - владеет миром", - как говорят великие. Соответственно, если коммерческое решение базируется на неправильной информации, то оно с большой вероятностью может оказаться неверным. Вследствие этого компания может понести убытки. Плюс ко всему, фирма обязана делиться своей информацией с вышестоящими коллегами. А от того, какие данные будут предоставлены, зависит правильность принятия ими решений. Получается такая пирамида, где каждый конкретный сотрудник влияет на благополучие всей компании.

Зачастую руководство больше внимания обращает, как правило, на такие проблемы, как: снижение налоговой нагрузки путём использования различных схем; создание структур под отдельных людей; рост объёмов продаж с отставанием во внедрении систем детального учёта продукции; открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией; становление бухгалтерского и налогового учёта; “политические” вопросы и так далее. После того, как сформированный таким образом бизнес входит в стадию зрелости, руководство начинает больше внимания уделять “тонким” вопросам. Одновременно с этим оно приходит к пониманию того, как много денег в период становления “ушло в песок” из-за отсутствия эффективной системы управленческого учёта. На этапе относительной “зрелости” бизнеса возникают и конфликты с акционерами, которые хотят отделиться и забрать свою “долю”, которую в таких условиях бывает сложно определить.

При построении системы управленческого учета в группе компаний возникает ряд проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии дел в группе компаний в целом. К основным проблемам можно также отнести неоперативность сбора информации из управляемых компаний и ее неунифицированность. Компании имеют разные планы счетов и учетные политики, различные отчетные формы, кодификаторы, справочники и системы автоматизации. Специалистам головной компании сложно собрать и структурировать этот разрозненный информационный поток, поэтому они не могут выстроить единую картину финансово-экономического положения группы компаний в целом.

Кроме того, не следует забывать, что система управления состоит из различных подсистем, которые относятся к одному из трех уровней управления: стратегическому, тактическому или оперативному. Эффективное управление группой компаний является результатом слаженного функционирования всех этих подсистем. Постановка систем стратегического управления, бюджетирования и др. начинается с системы качественного сбора и обработки управленческой информации, а это одна из задач управленческого учета. Именно информация управленческого учета, является базой для принятия грамотных управленческих решений на всех уровнях.

Управленческий учет в группе компаний имеет особенности по сравнению с управленческим учетом на отдельно взятом предприятии. Помимо традиционных задач, решаемых с помощью управленческого учета на уровне предприятия, на уровне группы компаний дополнительно возникают специфические задачи, для решения которых необходимо построить систему управленческого учета, отвечающую потребностям и специфическим задачам группы компаний. Систему можно считать эффективной в том случае, если менеджмент группы компаний в любой момент будет иметь актуальную, полную, достоверную, хорошо структурированную информацию о деятельности каждой компании внутри группы и группы компаний в целом.

Российский бухучет регулируется ПБУ и другими нормативными актами. Что касается управленческого учета, то порядок его ведения зависит только от специфики работы предприятия. У крупной компании, состоящей из нескольких предприятий, или у средней фирмы, разделенной в целях оптимизации управления на несколько юридических лиц, неизбежно возникают проблемы консолидации управленческих данных, которые поступают из разных подразделений. Для того чтобы избежать этих проблем, у всех юридических лиц необходимо, во-первых, привести управленческие планы счетов в соответствие друг с другом, а во-вторых, обеспечить одинаковую структуру и содержимое аналитических справочников учета. В противном случае финансисты каждой дочерней компании будут составлять отчетность по собственным правилам и для ее консолидации придется анализировать первичные документы.

Таким образом, для того чтобы получить достоверную информацию о работе компании, необходимо организовать единую базу первичных данных, которая могла бы использоваться для составления как бухгалтерской, так и управленческой отчетности. Анализ проблем организации управленческого учета в организациях, изучение научной и учебно-методической литературы позволяют сделать следующий вывод: построение эффективной подсистемы управленческого учета, должно базироваться на применении рациональной методологии, которая послужит фундаментом методики, включающей управление по центрам ответственности и местам возникновения затрат, расходов и доходов посредством бюджетов, использование управленческой отчетности и современных компьютерно-информационных систем.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ГК “САЛОНЫ СВЯЗИ”

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ГРУППЫ КОМПАНИЙ “САЛОНЫ СВЯЗИ”

Группа компаний «Салоны связи» является юридическим лицом.

Расположено по адресу: 656000, Россия, Алтайский край, г. Барнаул, Центральный район, проспект Комсомольский, 120, офис 300.

Семь лет стабильной и динамичной работы на рынке мобильной связи России позволили группе компаний “Салоны Связи” занять одно из лидирующих мест в области дистрибуции, оптовой и розничной торговли сотовыми телефонами, аксессуарами; оказания сервисных услуг и завоевать статус крупного и надежного партнера.

Компания “Салоны Связи” работает напрямую с лучшими мировыми вендорами: Motorola, Samsung, Siemens, Nokia, Sony Ericsson и др. Компания предлагает клиентам товары гарантированного качества, прошедшие всю необходимую сертификацию. Компания поддерживает деловые отношения со всеми крупнейшими операторами сотовой связи России (МТС, Би-лайн, Мегафон). Розничные продажи осуществляются через собственную сеть магазинов.

В Алтайском крае компания представлена 80-ю салонами цифровой техники (27 из них находятся в городе Барнауле). Центральному офису подчинены еще два, расположенные в Бийске и Белокурихе.

Деятельность:

- торговля мобильными телефонами и аксессуарами к ним;

- является дилером GSM операторов;

- предлагает клиентам только сертифицированные товары;

- предоставление своей гарантии на приобретаемые товары;

- оформление кредитов на товары через банки Хоум кредит, ОТП Инвестсбербанк, Русский стандарт, Альфа-банк;

- прием платежей по погашению кредитов;

- обслуживание по картам оплаты;

- прием платежей таких операторов как МТС, Мегафон, Би-лайн. Алтайсвязь;

- услуги квалифицированных консультантов (оказание информационных услуг);

- обмен б/у телефонов;

- оптовая торговля.

Основной целью деятельности организации является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.

Уставный капитал предприятия 20000 тыс. руб.

Состав акционеров: 2/3 доли уставного капитала - Матвеев В. В., 1/3 доли уставного капитала - Неруш С.П.

ГК «Салоны связи» осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в порядке, определяемом действующим законодательством, предоставляет данные в Государственную Налоговую Инспекцию по месту своей регистрации, и несет ответственность за их своевременное предоставление и достоверность.

Бухгалтерский учёт в организации осуществляется бухгалтерией как самостоятельным структурным подразделением под руководством главного бухгалтера.

Срок полезного использования по основным средствам определяется на основании квалификации основных средств, включаемых в амортизационные группы. Начисление амортизации по основным средствам ведется линейным способом. Ежегодная переоценка основных средств не проводится.

Сумма кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам составляет 434 тыс. руб.

Издержки обращения за 2009 год составили 3056,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. - 2503,1 тыс. руб., увеличились на 22,1 % Затраты на оплату труда - 1041 тыс. руб. Валовой доход в 2009 г. составил 24918,2 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. - 20384,7 тыс. руб., рост 22% Среднесписочная численность за 2009 год - 352 чел.

На начало 2009 года имущество организации составило 2000 т. р., а на конец года общая стоимость имущества увеличилась на 42 т. р. Это произошло за счёт и увеличения оборотных активов на 73 т. р. и уменьшения внеоборотных активов на 31 т. р. по сравнению с началом года. Доля внеоборотных активов в составе имущества составила 37,561 %, что по сравнению с началом года снизилась на 2,339 %. Доля оборотных средств предприятия в составе имущества на начало года составила 60,1 %, а к концу года увеличилась на 2,339 % и составила 62,439 %. Возросли источники формирования имущества, в частности произошло увеличение источников собственных средств на 69 т. р. за счёт уменьшения непокрытого убытка на 68 т. р., а также увеличилась доля собственных средств по сравнению с началом года на 2,820 % и составила на конец года 30,020 %. Долгосрочные обязательства на начало года составили 465 т. р. в течении 2009 года не изменились, но их доля в составе имущества уменьшилась на 0,478 %. Краткосрочные обязательства на конец года уменьшились по сравнению с началом на 27 т. р. и составили 964 т. р., и их доля также уменьшилась на 2,341 % и составила 47,209 %. Величина заёмного капитала уменьшилась на 27 т. р. и на конец 2009 года составила 1429 т. р. Величина собственных средств в обороте на конец года увеличилась на 100 т. р. и составляет -154т. р. Рабочий капитал составил на начало года 211 т. р., а на конец года 311 т. р., т. е. увеличился на 100 т. р.

Компания “Салоны Связи” активно выступает за соблюдение законодательных и этических норм, правил деловых коммуникаций, а также честную конкурентную борьбу между всеми участниками рынка.

В ГК “Салоны связи” входят ООО “Евросвязь”, ООО “Соталайн”, ООО “Сотовик”, ООО “Максима”, ООО “Трейд”, ООО “Современные средства связи” и т.д. (до 15 фирм).

Представители телекоммуникационной отрасли прекрасно помнят Виктора Матвеева как человека, который начинал развитие сотовой связи на Алтае. Он был первым директором Барнаульского филиала "ВымпелКом", и его работа во многом предопределила сегодняшнее лидерство "Билайна" на региональном рынке. В последние несколько лет после ухода из "ВымпелКома" Виктор Викторович продолжает активную деятельность, являясь соучредителем группы компаний "Салоны связи", франчайзи-партнера "Дивизиона".

Брэнд "Дивизион" пришел на Алтай в 2007 году. К тому времени уже многие ушли с рынка. Сейчас этот процесс продолжается. Ушли "Диксис", "Цифроград", "Беталинк". Уже "Евросеть" потеряла независимость. Виктор Викторович считает: “Причина этого -- в первую очередь, ошибки управления, поскольку данный вид бизнеса низкомаржинальный. В отличие от сотовых операторов, которые работают на достаточно высокой марже (EBITDA - 40-50%), мы довольствуемся 1,5-3%. И для сотовой розницы это очень хороший показатель. Поэтому любая ошибка в управленческом решении может оказаться фатальной”.

2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ГК “САЛОНЫ СВЯЗИ”

Организационная структура компании представлена в Приложении 1.

Руководство текущей деятельностью организации осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. В компетенции Генерального директора компании находятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников компании или Совета Директоров. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания участников компании и Совета Директоров.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью организации в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товаров, их сбыта на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов организации, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товаров, организации хранения и транспортирования товаров, их сбыту. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товаров (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и товаров. Обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями. Координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.

Главный бухгалтер выполняет следующие функции: организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении. Возглавляет работу: по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета, содержащего синтетические и аналитические счета, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности; по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки; по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа и т.д. Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации.

Главный бухгалтер оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением ГК «Салоны связи». Отдел создается и ликвидируется приказом директора организации и подчиняется непосредственно ему. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора. Начальник юридического отдела имеет заместителя. Структуру и штатную численность отдела утверждает директор исходя из условий и особенностей деятельности организации по представлению начальника юридического отдела и по согласованию с отделом кадров. Юридический отел обеспечивает соблюдение законности в организации, юридическую защиту интересов организации, осуществляет договорную, претензионную и исковую работу, консультирование руководителей структурных подразделений и работников организации по юридическим вопросам.

Служба безопасности является самостоятельным структурным подразделением ГК «Салоны связи» и подчиняется непосредственно директору. Обеспечивает безопасность работников организации, организацию и обеспечение охраны объектов организации, материальных ценностей и денежных средств от краж, хищений, грабежей, поджогов и других преступных посягательств, актов вандализма, общественных беспорядков.

Информационно-технический отдел (далее ИТ отдел) является самостоятельным структурным подразделением организации. ИТ отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора организации. Он осуществляет изучение рынка информационных услуг, сбор первичной информации, автоматизированную обработку информации и проведение вычислительных работ, обеспечение структурных подразделений результатами вычислений, создание и обслуживание программы 1С: Предприятие.

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ГК «Салоны связи». Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который административно подчинен генеральному директору. Функции:

1. Обеспечение порядка проведения инвентаризаций;

2. Контроль за проведением хозяйственных операций;

3. Обеспечение соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота;

4. Формирование и своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности организации, его имущественного положения, доходах и расходах;

5. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

6. Обеспечение расчетов по заработной плате;

7. Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений;

8. Участие в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, передача в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы;

9. Ведение и информирование по бухгалтерским вопросам торговых точек

10. Составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, другой бухгалтерской и статистической отчетности, предоставление их в установленном порядке в соответствующие органы и т.д.

Отдел рекламы является самостоятельным структурным подразделением ГК «Салоны связи» и входит в состав отдела маркетинга. Отдел проводит работу по рекламированию реализуемой продукции и выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта; планированию работ по проведению рекламных кампаний; изучению сегментов рынка, на которых планируется рекламировать товар; определению затрат, необходимых для проведения рекламной кампании; изучению рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на который должна быть направлена реклама; ориентированию рекламы на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу; разработке рекламных текстов, эскизов и макетов каталогов, буклетов, проспектов; разработке фирменного стиля предприятия, подготовке сувенирных рекламных продуктов полиграфического и промышленного исполнения (блокнотов, календарей, канцелярских принадлежностей с логотипами предприятия, пр.) для распределения их среди работников организации, вступающих в деловые отношения с контрагентами. Также проводит анализ влияния проведенных и проводимых рекламных мероприятий на изменение спроса на продаваемые товары или оказываемые услуги.

Отдел розничных продаж является самостоятельным структурным подразделением, возглавляемый начальником, который назначается на должность приказом директора организации. Осуществляет контроль за реализацией товаров в розницу (розничным покупателям) (менеджеры), оформление кассовых и товарных операций, а также выдача покупателям кассовых, товарных чеков (продавцы), доведение информации о товарах до сведения покупателей при продаже товаров, обеспечение исправности торгового оборудования, контрольно-кассовых машин, средств измерения, соблюдение правил хранения и использования торгового инвентаря, составление планов продаж и отчетности об их выполнении, ведение учета товарно-материальных ценностей и объемов продаж, подготовка отчетов и представление их менеджеру, анализ результатов продаж и качества обслуживания покупателей и проведение мероприятий по повышению качества торгового обслуживания, по сокращению сроков и затрат на ведение торговых операций.

Товарный склад является структурным подразделением отдела сбыта. Его возглавляет заведующий, назначаемый на должность приказом директора организации, по представлению начальника отдела сбыта. Осуществляет приемку товаров, их рассортировку и комплектацию, организует рациональное хранение, внутреннюю транспортировку, упаковку и подготовку товаров к отправке на торговые точки для реализации, ведение учета товаров на складе и т.д.

Отдел сбыта предъявляет через юридический отдел претензии, штрафные санкции к заказчикам товаров организации за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

Отдел эксплуатации розничной сети является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. Осуществляет разработку годовых, квартальных, месячных и оперативно-календарных планов-графиков транспортных перевозок на основе плана отгрузки товара; контроль за своевременным выполнением планов поставок товаров, планов погрузочно-разгрузочных работ; обеспечивает прием на склад, подготовки, хранения и отгрузки товаров в номенклатуре и в сроки, установленные договорами; оформление сопровождающей транспортные операции документации; организацию рационального использования привлеченного транспорта общего пользования и контроль фактически выполненных им объемов работ; рассмотрение коммерческих и претензионных вопросов, связанных с функциями транспортного отдела и т.д.

Отдел эксплуатации розничной сети обеспечивает своевременное представление в юридический отдел надлежаще оформленных претензионных материалов из функциональной деятельности транспортных подразделений объединения.

Отдел закупок и логистики проводит оценку конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности организации и факторов, на них влияющих; разработку прогнозов продаж и рыночной доли организации;

разработка для организации в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений организации; оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всей организации и ее подразделений.

Отдел закупок и логистики совместно с другими отделами организации и руководством организации осуществляет выработку целей и стратегий рыночной деятельности организации на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товаров, относительно товарной и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения товаров.