Альтернативные варианты управленческих решений

Содержание

Введение

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения

Выбор методов принятия управленческого решения

Выработка альтернатив

Сравнение альтернатив

Выбор альтернативы

Заключение

Список литературы

Введение

Развивающаяся теория и практика отечественного управленческого учета, его сближение с зарубежным опытом вызывают необходимость пересмотра традиционных представления и подходов к системе управленческого учета и анализа. Наличие самостоятельного управленческого учета и анализа позволяет более четко управлять ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты: объем продукции, прибыль, маржу, финансовые операции.

Управленческий анализ, так же как и управленческий учет, призван решать вопросы формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции. Управленческий уровень отражает внутренние проблемы предприятия.

Управленческий анализ направлен на конечный результат только в пределах своих объектов решения, он сопровождает управленческий учет, базируется на его информации, обеспечивая принятие управленческих решений. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. - К.: Ваклер, Атлант, 2008. - С. 76.

Основной целью в процессе управления является обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления. Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Он выполняет сопутствующую функцию в процессе принятия решения, являясь методом исследования управляемой системы. Занимая промежуточное положение между обработкой данных и принятием решений, анализ оказывает непосредственное влияние на качество принимаемых управленческих решений.

Подготовка и принятие решений требуют содержательного экономического анализа, который устанавливает пути реализации решения, а выбор методов и средств их реализации во многом зависит от его результатов. Экономический анализ представляет собой содержательную сторону процесса управления, являясь инструментом подготовки управленческого решения.

Экономический анализ способствует выявлению связей между отдельными объектами управления, правильному обоснованию цели и отбору эффективного варианта решения. В процессе принятия решения он уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2) фактор качества объекта;

3) фактор масштаба (объема) производства объекта;

4) фактор освоенности объекта в производстве;

5) метод получения информации для принятия управленческого решения;

6) условия применения (эксплуатации) объекта;

7) фактор инфляции;

8) фактор риска и неопределенности. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход). - Белгород: «Крестьянское дело», 2005 (Книга I и II). - С. 13-14.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - С. 54.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Анализ альтернатив по желательным критериям -- установление степени соответствия каждой альтернативы минимальным требованиям. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - С. 14.

Анализ альтернатив по ограничивающим критериям -- установление степени соответствия каждой альтернативы жестким ограничениям.

Анализ дерева альтернатив управленческих решений -- схематичное представление процесса принятия решений по какой-либо задаче.

Анализ риска -- разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязи между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида рисков, сопоставление возможных потерь и выгод.

Взаимосвязь экономического анализа и функций управления представлена на рисунке 1. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009. - С. 65.

Рис. 1. Взаимосвязь функциональных блоков в системе управления предприятием

Экономический анализ, опираясь на данные учета, составляет базу обоснованного планирования, предваряет планирование, завершает выполнение плана и идет в ходе его оперативного осуществления. Анализ тесно связан с учетом и контролем, его задачами является изучение закономерностей отклонений, стабильности; факторов, вызвавших их конкретные причины, размер возможных резервов, возможные пути реализации резервов, их эффективность, перспективы развития. Смирнов Э.А. Управленческие решения. -- М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 9-10.

Основная цель аналитической работы, проводимой на предприятии, -- повысить эффективность управления. Следует различать уровни принятия решения и соответственно уровни распределения аналитической информации по этим уровням. Укрупненная модель системы аналитического обеспечения состоит из блоков, соответствующих объектам управления и процессам производственно-хозяйственной деятельности.

Выбор методов принятия управленческого решения

Существует несколько методов, с помощью которых эта задача приводится к решению:

методы, основанные на дисконтированных оценках;

методы, основанные на учетных оценках;

методы оптимального программирования (линейное, нелинейное, динамическое и пр.);

вероятностный подход (прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей);

методы: максимин, минимакс, максимакс и др.;

метод теории игр.

Оценки, полученные при этом, являются базой для принятия окончательного управленческого решения, где последнее слово в выборе остается за руководителем. Цигичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С.76.

Первая группа методов ( на дисконтированных оценках )основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / ( 1+ к ) i

где к - коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ), IC;

оценивается прибыль (денежные поступления ) по годам Fi;

устанавливается значение коэффициента дисконтирования, к;

определяются элементы приведенного потока, Pi;

рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле:

NPV= E Pi - IC

сравниваются значения NPV;

предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV(отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов (основанная на учетных оценках) продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам, Fi;

выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

Проиллюстрируем выбор альтернативных вариантов по фактору качества и фактору инфляции.

Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле

Уп=УнКкn.

где Уп - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и др.);

Ун- номинальное значение функции;

Кк -коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;

n - коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта (рассчитывается при помощи экспертного метода).

Экспертный метод:

Если имеется группа лиц, компетентность которых в данной области не вызывает сомнений, то можно опросить каждого из экспертов, предложив им расположить цели по важности или “проранжировать” их. В простейшем случае можно не разрешать повторять ранги, хотя это не обязательно -- повторение рангов всегда можно учесть.

Результаты экспертной оценки в нашем примере представим таблицей рангов целей:

Эксперты	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Сумма
A	3	5	1	8	7	10	9	2	4	6	55
B	5	1	2	6	8	9	10	3	4	7	55
Сумма рангов	8	6	3	14	15	19	19	5	8	13
Суммарный ранг	4.5	3	1	7	8	9.5	9.5	2	4.5	6	55

Итак, для каждой из целей Ti мы можем найти сумму рангов, определенных экспертами, и затем суммарный или результирующий ранг цели Ri. Если суммы рангов совпадают - назначается среднее значение.

Коэффициент фактора качества объекта находится по формуле:

Кк=Пст/Пнов.

где Пст - значение полезного эффекта старого варианта объекта;

Пнов- значение полезного эффекта нового варианта объекта.

Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения:

№п.п	Показатели	Значение показателей
1.	Среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт металлорежущего станка в 2004г., у.е.	1680
2.	Годовая производительность станка в 2004г., шт.	5180
3.	Коэффициент ежегодного увеличения среднегодовых затрат на эксплуатацию и ремонт станка в период 2002-2008г.г.	0,048
4.	Коэффициент ежегодного снижения производитель-ности станка в период 2002-2008г.г.	0,058

Определим среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт станка в 2007 году и его производительность в этот же период:

Затр = 1680 (1+ m 0,048) = 1921,92 у.е.

Про = 5180 (1 - m 0,058) = 4278,68 шт.

Где m - период в годах между расчетным годом и годом, за который есть данные (в нашем случае m = 3).

Исходные данные для учета фактора инфляции

Показатели	Значения показателей
Количество реализованной продукции «А» за 2005 г. Количество реализованной продукции «Б» за 2005 г. З. Цена (в среднем за год) продукции «А» за 2005 г., у.е. 4. Цена (в среднем за год) продукции «Б» за 2005 г., у.е. 5. Индекс инфляции по продукции «А» в среднем за 2006 г. 6. Индекс инфляции по продукции «Б» за 2006 г.	1380 128 168 488 1,43 1,36

Фактор инфляции учитывается (в упрощенном варианте) по формуле:

Уп = У х Iп

Определим приведенные к концу 2006 г. цены по продукции «А» и «Б», объем продаж в 2005 г. по ценам на конец 2006 г. и средний индекс инфляции по продукции фирмы.

Приведенная к концу 2006 г. цена продукции «А» составит

168х1,43=240,24 у.е.

Приведенная к концу 2006 г. цена продукции «Б» составит

488х1,36=663,68 у.е.

Объем продаж в 2005 г. по ценам 2006 г.:

1380х240,24+128х663,68=416482,24 у.е.

Индекс инфляции по всей продукции фирмы определяют как средне взвешенную:

Jср=(1380х240,24х1,43+128х663,68х1,36)/(1380х240,24+128х663,68)=

=589623,02/416482,24=1,4157218=1,416

Заметим, что если решение принимается в 1997 г., то цены должны быть приведены к этому периоду.

Вне зависимости от оценок, полученных в результате применения этих методов, во внимание принимаются и различные дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Выработка альтернатив

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004. - С. 65.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

альтернативы должны взаимно исключать друг друга;

альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;

альтернативы должны быть одинаково вероятны.

Сравнение альтернатив

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале) (табл. 1).

Таблица 1. Оценка распределения критерия по альтернативам в принятии решения (вариант)

Критерии	Альтернативы
	1	2	3
А	1	3	2
Б	2	3	1
В	2	1	3
Итого:	5	7	6

Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.

Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2.

Но насколько целесообразен этот выбор? Ведь помимо ожидаемых по его результатам благоприятных последствий весьма существенным является фактор риска, делающий подчас эти ожидания несостоятельными.

Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

Выбор альтернативы

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - С. 34.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.

Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения.

Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

краткое изложение плана;

перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;

выявление потенциальных проблем и возможностей;

определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;

выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;

выработка подстраховывающих мероприятий;

разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь.

Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему.

Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;

решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие:

перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

оценку сравнительной важности критериев;

шкалы для оценки проектов по критериям;

формирование принципа выбора. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. - К.: Ваклер, Атлант, 2008. - С. 32.

Для создания механизма оценки эффективных программ целесообразно использовать оценочную систему, призванную заложить в процедуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом варианты решения проблемы.

Заключение

Итак, альтернативный вариант решения -- один из нескольких вариантов решения, соответствующий установленным критериям выбора в рамках одной альтернативы.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности поведения субъектов рынка достаточно высока, и в зависимости от этого очень большое практическое значение приобретают методы анализа, когда нужно принимать управленческие решения одновременно оценивая все возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Альтернативные варианты сопоставляются по нескольким факторам:

фактор времени;

фактор качества объекта;

фактор масштаба производства объекта;

фактор освоенности объекта в производстве;

метод получения информации для принятия управленческого решения;

условия применения (эксплуатации) объекта;

фактор инфляции;

фактор рисков и неопределенности.

Список литературы

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. -- М.: ИНФРА-М, 2010.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

Цигичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. - К.: Ваклер, Атлант, 2008.

Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход). - Белгород: «Крестьянское дело», 2005 (Книга I и II).

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.

Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009.