Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

Министерство образования и науки

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал в г. Барнауле

Курсовая работа по бухгалтерскому управленческому учету на тему

«Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации»

Барнаул 2010

Содержание

Введение

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

1.1 Сущность и функции бюджетирования

1.2 Основные виды классификации бюджетов

1.3 Роль бюджета в управлении организацией

1.4 Основные этапы составления бюджета предприятия

1.5 Управление процессом бюджетирования предприятия

2. Практическое задание

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Эффективное планирование бюджета жизненно важно для успешного достижения целей организации. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и другое. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями организации, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих в организации.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования в организации.

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:

рассмотреть методологические основы бюджетирования, понятие, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса;

ознакомиться с классификацией бюджетов;

ознакомиться с организацией бюджетного управления и системой контроля за выполнением бюджетов;

обобщить полученные в ходе исследования теоретические знания и применить их на практике.

Объектом исследования выступает процесс бюджетирования в организации.

Предметом исследования является организация, производящая овощные, томатные и фруктовые консервы, деятельность которой рассмотрена в практической части курсовой работы. На основании предложенных данных были проведены расчеты по решению поставленных задач.

Курсовая работа состоит из двух глав, введения и заключения.

В первой главе рассмотрены понятие, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса, классификация бюджетов, типовой алгоритм составления генерального бюджета, а также основные моменты бюджетного управления и системы контроля за выполнением бюджетов.

Вторая глава состоит из решения задачи на примере конкретной организации.

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Любая компания, достигшая зрелого возраста и значительных масштабов, приходит к необходимости финансового управления на основе планирования. А это есть не что иное, как бюджетное управление. Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;

сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;

оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Бюджетирование -- это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.[1]

Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

* унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

* совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

* совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

* обеспечение возможности составления сводного бюджета;

* стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

* разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

* непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

* заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

* учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

* детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджет не имеет стандартной формы.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).

Бюджетный цикл - составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений. [1]

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем - бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период - это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1--3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период - три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2. Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

3. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

1.2 Основные виды классификации бюджетов

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках [8].

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. Является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

Прот = (Кф - Кс) * Зумд,

где Кф, Кс - количество реализованной продукции по гибкому и

статическому бюджету,

Зумд - запланированная величина удельного маржинального дохода.

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

1.3 Роль бюджета в управлении организацией

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.

1. Планирование будущих хозяйственных операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления бюджета является мощным средством Симулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление - в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

своевременность - поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;

точность - информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;

соответствие информации уровню компетенции пользователя;

информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;

адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.

7. Оценка - бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета [3].

1.4 Основные этапы составления бюджета предприятия

В ходе составления бюджета предприятие должно пройти следующие этапы.[14]

1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

Для структурных подразделений каждого уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

фонда оплаты труда - отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.);

материальных затрат - предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

потребления энергии - включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;

амортизации - включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

прочих расходов - отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам [5].

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

бюджет погашения кредитов и займов - отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;

налоговый бюджет - отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)

5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к-1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

исходные прогнозируемые данные;

производственная программа;

баланс прибылей и убытков;

баланс организации;

отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части [1].

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

заработная плата работников в расчете на производственную программу;

платежи во внебюджетные фонды;

затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;

оплата потребляемых энергоресурсов;

выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем - первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.

1.5 Управление процессом бюджетирования предприятия

Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности [7]:

по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);

по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);

по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);

по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов [7].

Высший уровень - комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень - отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.

Таблица 1

Бюджет по статье затрат	Подразделение, ответственное за формирование бюджета	Согласующие подразделения	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Материальные затраты	Планово-экономическая служба	Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба	Директор по экономике	За 10 дней до начала действия бюджета
Фонд оплаты труда	Планово-экономическая служба	Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, снабженческая служба	Директор по экономике	За 10 дней до начала действия бюджета
Потребление энергии	Планово-экономическая служба	Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, служба главного энергетика	Директор по экономике	За 10 дней до начала действия бюджета
Амортизация	Планово-экономическая служба	Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного механика и энергетика	Директор по экономике	За 10 дней до начала периода
Прочие расходы	Планово-экономическая служба	Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного механика и энергетика	Директор по экономике	За 10 дней до начала периода
Погашение кредитов	Финансовая служба	Финансовая служба, бухгалтерская служба	Директор по экономике	За 10 дней до начала периода
Налоги и платежи	Финансовая служба	Финансовая служба, бухгалтерская служба	Директор по экономике	За 10 дней до начала действия бюджета

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

первый, верхний - контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

второй, нижний - контроль за исполнением бюджетов подразделений.

Контроль и анализ исполнения бюджета.

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;

разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации.

В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и представляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение текущего и итогового контроля.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.

Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокупность единичных периодов, например, год - на единичные периоды, продолжительность каждого из них - четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов устанавливать причины отклонений фактических значений от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия

2. Практическое задание

ООО «Консервный завод» специализируется на выпуске овощных, томатных и фруктовых консервов. Бюджетом продаж установлена следующая структура реализации:

Виды консервов	Объем продаж (туб.)	Структура продаж (%)	Объем продаж (тыс. руб.)
Овощные	1977	61	8376
Томатные	756	24	3433
Фруктовые	467	15	1458
Всего	3200	100	13267

Планируется от продаж консервов получить 4765 тыс. руб. прибыли. При этом переменные затраты на единицу продукции в соответствии с рецептурой закладки должны составлять:

Виды консервов	Переменные затраты на ед. туб. (руб.)
Овощные	1500
Томатные	1800
Фруктовые	2000

Определите величину постоянных и полных (совокупных) затрат предприятия, определите точку нулевой прибыли в условно-натуральном и стоимостном выражении; проанализируйте и предложите иной ассортимент продаж при условии сохранения постоянных расходов, рассчитайте максимально возможную величину выручки для получения дополнительно 348 тыс. руб. прибыли.

Решение задачи.

Найдем переменные затраты на весь объем продаж продукции:

Виды консервов	Переменные затраты на весь объем продаж продукции (руб.)	Переменные затраты на весь объем продаж продукции (тыс. руб.)
Овощные	2965500	2965,5
Томатные	1360800	1360,8
Фруктовые	934000	934,0
Итого	5260300	5260,3

Величину постоянных затрат предприятия можно рассчитать воспользовавшись формулой:

Выручка = совокупные переменные затраты + постоянные затраты + прибыль.

=> Постоянные затраты = Выручка - совокупные переменные затраты - прибыль

Постоянные затраты = 13267 - 5260,3 - 4765 = 3241,7 (тыс. руб.)

Полные (совокупные) затраты предприятия = совокупные переменные затраты + постоянные затраты

Полные (совокупные) затраты предприятия=5260,3+3241,7 = 8502 (тыс. руб.)

Точка нулевой прибыли (точка безубыточности) - это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам. То есть это тот объем продаж, при котором хозяйствующий субъект не имеет ни прибыли, ни убытка.

Точка нулевой прибыли (в стоимостном выражении) определяется по формуле:

Для расчета точки нулевой прибыли (в стоимостном выражении) составим таблицу с необходимыми данными, для чего воспользуемся следующими формулами:

Виды консервов	Цена на единицу (руб.)	Переменные затраты (руб.)	Маржинальная прибыль на единицу (руб.)	Норма маржинальной прибыли	Удельный вес (%)
Овощные	4,24	1,5	2,74	0,65	61
Томатные	4,54	1,8	2,74	0,60	24
Фруктовые	3,12	2	1,12	0,36	15

Разобьем полученную точку нулевой прибыли по видам продукции:

Овощные консервы: 5452817,49 Ч 0,61 = 3326219 руб. (~ 3326 тыс. руб.);

Томатные консервы: 5452817,49 Ч 0,24 = 1308676 руб. (~ 1309 тыс. руб.);

Фруктовые консервы: 5452817,49 Ч 0,15 = 817922 руб. (~ 818 тыс. руб.).

Точка нулевой прибыли в стоимостном выражении рассчитывается по формуле:

Овощные консервы: 3326219 / 4,24 = 784486 уб. (~ 785 туб.);

Овощные консервы: 1308676 / 4,54 = 288255 уб. (~ 288 туб.);

Овощные консервы: 817922 / 3,12 = 262155 уб. (~ 262 туб.).

Таким образом, точка нулевой прибыли в натуральном выражении для предприятия составляет 1335 туб.

Для расчета иного ассортимента продаж, с целью увеличения прибыли, возьмем наименьшую величину в структуре продаж за Х.

Определим соотношение видов консервов в наименьшей величине:

Фруктовые - Х;

При существующих ценах найдем выручку от продаж консервов:

Определим совокупные переменные издержки по видам консервов:

Составим уравнение и найдем Х:

Прибыль = Выручка - совокупные переменные затраты - постоянные затраты

5113000 = (17,4х + 7,3х + 3,12х) - (6,15х + 2,88х + 2х) - 3241700 =>

27,82х - 11,03х = 8354700 => 16,79х = 8354700 => Х = 497599,76.

Таким образом, ассортимент продаж при условии сохранения постоянных расходов будет равен:

А максимально возможная величина выручки будет равна:

2040159 Ч 4,24 + 796160 Ч 4,54 + 497599 Ч 3,12 =13817349,44 руб. (~ 13817 тыс. руб.)

Заключение

Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.

В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.). При этом планирование должно осуществляться синхронно «сверху - вниз» и «снизу - вверх».

В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.

В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия «планирование» и «бюджетирование» как синонимы.

В процессе написания данной курсовой работы было изучено мнение разных авторов на процесс бюджетирования. Была выявлена роль бюджета в управлении организацией. Кроме того, были рассмотрены основные этапы составления бюджета предприятия.

В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.

Список использованной литературы

А. Кочнев, Журнал "Генеральный директор" № 1-2006" Для чего нужны бюджеты и какие наиболее важны - Бюджетирование, Бюджеты, Общие подходы бюджетирования, Санкт-Петербург

Александров И. М. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. -- 486 с.

Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2005. - 576с.

Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2007. - 368с.

Васильевна Л. С., Ряховский Д. И. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2006. - 386с.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. - М.: Омега-Л, 2006. - 576 с.

Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Юрисъ, 2003. - 618с.

Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 350с.

Керимов Б.А. Управленческий учет: Учебник. - М.: Маркетинг, 2001. - 268с.

Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 448с.

Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 368с.

Николаева С.А. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002. - 176с.

Осипенкова О.П. Управленческий учет. - М.: Экзамен, 2002. - 256с.

Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. - 176с.