Внутрішня звітність як основа оперативного управління підприємством

Зміст

Вступ

1. Внутрішня бухгалтерська звітність: поняття та використання для аналізу

2. Облік оцінки діяльності за центрами відповідальності

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Застосування обліку повинне давати змогу вільно орієнтуватися в економічних показниках, необхідних управління підприємством: оцінити фінансово-економічний стан підприємства, визначити результат діяльності, собівартість продукції (товарів, робіт, послуг). Це означає, що інформація, яка надається бухгалтерським обліком, повинна бути більш деталізованою, розширеною і релевантною, відповідати інтересам не тільки зовнішніх, але і внутрішніх користувачів. Ця інформація повинна бути корисною для будь-якого користувача.

Основним користувачем бухгалтерської інформації всередині підприємства є управлінська служба підприємства, головними умовами ефективної діяльності якої с наявність інформації та вміння її аналізувати.

Одночасно з встановленням системи та форми бухгалтерського обліку, підприємство повинно встановити всі необхідні умови щодо ведення управлінської звітності і управлінського обліку. Основною відмінністю організації управлінського обліку є те, що законодавством не встановлюється жодних обов'язкових для виконання умов. Крім того, система управлінського обліку та принципи, які використовуються при організації управлінського обліку, не повинні розкриватись у фінансових звітах підприємства. При організації управлінського обліку доцільним є поєднання документів управлінського та фінансового обліку.

1. Внутрішня бухгалтерська звітність: поняття та використання для аналізу

Внутрішня бухгалтерська звітність - це звітність, яка складається бухгалтером-аналітиком і подається як адміністрації підприємства, так і менеджерам всіх рівнів управління. Основною метою складання звітності є надання оперативної релевантної інформації відповідно до вимог управлінського персоналу.

Система внутрішньої звітності повинна будуватися таким чином, щоб дані, які в ній містяться, дозволяли отримати відповідь на всі питання управлінців.

Створити систему внутрішньої звітності можна лише за наявності:

– масиву основних даних;

– узгодженості змісту та форми звітів;

– функціонального підходу до накопичення та підсумовування інформації.

Інформаційною базою для складання внутрішньої звітності є нормативно-довідкова та фактична інформація аналітичного обліку. Основними реєстрами для формування звітних показників, а іноді безпосередньо формами звітності для управління слугують виробничі журнали, книги записів покупок, продажу та інших господарських операції, звіти про виробничу та відпущену продукцію, товари та послуги, виробничі запаси, спеціалізовані форми звітності про діяльність окремих структурних підрозділів.

Одним із способів визначення складу та строків надання даних управлінської звітності є метод інтерв'ю, при якому спочатку слід опитати кожного менеджера, яка інформація йому необхідна для роботи і до якого строку її бажано отримати. Частина облікової інформації для управління може та повинна поступати користувачам у режимі реального часу при кожній її зміні. Наприклад, для вищого управлінського персоналу, відповідального за фінансовий стан організації, потрібна оперативна інформація про різкі зміни курсу валют та тарифів на енергоносії, індексів фондового ринку та котирування цінних паперів. Негайною повинна бути інформація і про неочікувані простої, невиробничі витрати та втрати, які суттєво впливають на економіку підприємства, яка потребує негайної реакції керівників середньої та низької ланки управління.

Більшість показників управлінського обліку та звітності не потребують такого ступеня оперативності. Дані про випуск продукції та напівфабрикатів, брак та інші відхилення від норм, про кількість та вартість продажу зазвичай представляють щоденно або щотижнево. Аналізувати прибутковість та рентабельність окремих товарів, робіт і послуг або секторів ринку, де вони реалізуються, дозволяють дані щомісячних управлінських звітів. При здійсненні довгострокових проектів інвестицій їх доцільно розбити на окремі етапи або види робіт, для того, щоб щотижнево або щомісячно виявляти відхилення від запланованого виконання за об'ємами та витратами на здійснення проекту.

Форма внутрішньої звітності повинна максимально розкривати зміст її показників та бути зрозумілою для конкретного користувача інформації -менеджера, для якого складений звіт. Зміст кожного звіту також розглядається в деякій мінімальній формі з врахуванням того, що дана звітність підлягає адаптації до конкретного виду економічної діяльності та конкретного підприємства, враховуючи, зокрема, його можливості зі збору тієї чи іншої інформації.

Основними вимогами, що висуваються до внутрішньої звітності, є наступні:

1. Внутрішній звіт повинен бути адресним та конкретним. Основними факторами, які впливають на вибір способу надання, формату та структури того або іншого управлінського звіту, слід вважати зміст наданої інформації, потреби та побажання користувачів звітів, розуміння економічності їх отримання та передачі. Немає і не може бути стандартного набору бланків управлінської звітності з єдиним форматом та загальною структурою. Вони індивідуальні та різноманітні за суттю, формою та строками надання. Зміст кожного розділу повинен відповідати інформаційним потребам передбачуваного споживача звітності. Він не принесе бажаних результатів, якщо:

– інформація збирається для обліку обсягу продаж або визначення витрат і не пов'язана з інформаційними запитами конкретних керівників, які очолюють центри доходів або центри витрат;

– буде адресований не конкретному менеджеру, а його керівнику вищого рівня;

– буде містити нечітку інформацію щодо загальних питань. Ефективний управлінський контроль передбачає наявність конкретної звітної інформації.

Ступінь деталізації багато в чому залежить від рівня менеджменту. Начальникам виробництв, керівникам відділів та служб за водоспоживання необхідні більш частіші та детальніші звіти, ніж для вищого керівництва організації. Проте, занадто детальна інформація робить її збитковою, але не дозволяє зосередити увагу на головному, а у деяких випадках ускладнює розуміння та сприйняття звітних даних і показників.

2. Для прийняття управлінських рішень повинна надаватися корисна оперативна інформація у формі внутрішніх звітів.

Системи формування управлінської звітності про фактичні витрати та результати діяльності слід розробляти таким чином, щоб забезпечити управління менеджерам відповідного рівня необхідної їм звітності у найкоротший строк після закінчення звітного періоду.

Частота надання періодичних звітів залежить від часу, за який інформація, яка міститься в них застаріває, тобто перестає бути актуальною та корисною для оперативних управлінських рішень. Будь-яка інформація повинна повідомлятися у момент виникнення - негайно, погодинно, щомісячно або щодоби. Інші дані управлінського обліку та показники звітності достатньо представляти користувачу один раз у тиждень, місяць і, навіть, рідше. Одні й ті ж самі відомості для менеджерів низької і середньої ланки можуть надаватися детально та щоденно, а для дирекції підприємства в узагальненому виді та щотижнево або один раз у місяць.

3. Не слід перевантажувати звітність розрахунками. Керівнику потрібен мінімальний обсяг інформації, який повинен бути систематизований так, щоб на підставі інформації, яка в них міститься, керівник приймав оптимальні управлінські рішення.

4. Важливе значення має спосіб надання облікової управлінської інформації, враховуючи кошти виведення та формат даних, методи їх постачання, супутні дані пояснення. Традиційний метод надання інформації у вигляді таблиці з набором цифр, розміщених на паперовому носії, доповнюється їх демонстрацією на дисплеї побудови графіків та діаграм, використанням кольорових рішень.

Головними вимогами до формату та змісту управлінської звітності є доступність для сприйняття, ступінь деталізації інформації, порядок оформлення звітів, необхідність їх стандартизації. Звіт повинен бути достатньо простим, зрозумілим, лаконічним, щоб не допускав неоднозначного тлумачення. Назви форм звітності та її розділів необхідно сформулювати так, щоб виконавцю та користувачу було зрозуміло їх призначення та особливості.

Порядок складання внутрішньої звітності прямо пов'язаний зі структурою цехів, відділів і служб підприємства.

Зазвичай, внутрішні звіти розроблюють та складають у відповідності зі стандартним для даного підприємства форматом. їх простіше роздруковувати, підшивати у папки, доставляти користувачам, читати та зберігати. З таких звітів легше зробити слайди для групового перегляду за допомогою комп'ютера та демонструвати їх на екрані. Все більшого розповсюдження у сучасних інформаційних технологіях отримує графічний та діаграмний способи надання даних управлінського обліку та звітності. Груповий перегляд та обговорення даних управлінської звітності досить розповсюджені серед вищого управлінського персоналу компанії, для перегляду на зборах директорів та при інших формах корпоративного управління.

У розумних межах звітні таблиці повинні супроводжуватись пояснювальним текстом з аналітичними висновками та рекомендаціями. Пояснення до звітних таблиць суттєво підвищують цінність наданих даних для управління.

Різноманітність функцій, що виконуються окремими підрозділами підприємства визначає склад та зміст інформації, що включаються до внутрішньої бухгалтерської звітності.

Наприклад, звіти про результати діяльності складаються за кожним видом діяльності підприємства. Наявність таких або аналогічних звітів необхідна практично на будь-якому підприємстві, тому наведений перелік управлінських звітів можна вважати стандартним.

Проте для вирішення завдань конкретного підприємства вище перерахованих форм звітності може бути недостатньо. Типові додаткові звіти, які можуть знадобитися, - це узагальнені, представлені в табличній або графічній формі дані, наприклад, по групах товарів, які реалізуються, за видами виробництв.

Внутрішня звітність про операційну діяльність:

1. Постачання (Звіт про запаси сировини; Звіт про розмір та якість сировини; Звіт про кредиторську заборгованість; Звіт про закупівлю)

2. виробництво (Звіт про виробничі потужності; Звіт про рівень резервних запасів; Звіт про витрати виробництва; Звіт про незавершене виробництво)

3. Збут (Звіт про запаси готової продукції; Звіт про продаж; Звіт про дебіторську заборгованість; Звіт про бартерні операції)

Внутрішня звітність підприємств за видами діяльності:

1. Інвестиційна діяльність (Звіт про рух основних засобів; Звіт про рух нематеріальних активів; Звіт про довгострокові фінансові інвестиції; Звіт про заплановані капітальні інвестиції)

2. Фінансова діяльність (Звіт про нараховані і сплачені дивіденди; Звіт про залучений капітал; Звіт про стан розрахунків за позиками; Звіт про управління грошовими коштами)

Форми звітів залежать від їх змісту, призначення та напрямів використання інформації. Наприклад, якщо асортимент продукції невеликий та звіт про продаж складається щоденно, в двох примірниках (перший передається керівнику, а другий - в бухгалтерію, де інформація звіту щоденно заноситься в комп'ютер і у всі накопичувальні регістри обліку, а потім автоматично робляться проводки), то його форма може бути довільною та мати будь-яке нагромадження даних - за день їх накопичується не дуже багато, й інформація стає зручною для сприйняття.

2. Облік оцінки діяльності за центрами відповідальності

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів.

Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо.

Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які відповідають за їхню роботу. У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності (Responsibility Center) -- сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності (Responsibility Accounting) -- система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах:

– менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

– менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

– менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети;

– чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

– звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Концепцію центрів та обліку відповідальності вперше було сформульовано Джоном А. Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у США, а згодом і в інших країнах.

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрачання ресурсів.

Тепер завданням обліку за центрами відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови й критерії діяльності. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

– визначення центрів відповідальності;

– складання бюджету для кожного центру відповідальності;

– регулярне складання звітності про виконання;

– аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відповідних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів відповідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкретних працівників.

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:

– Центри витрат

– Центри доходу

– Центри прибутку

– Центри інвестицій.

Центр витрат (Cost Center) -- центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат. Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат (Engineered Cost Center) -- центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності -- в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг).

Центр дискреційних витрат (Discretionary Cost Center) -- центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результатами діяльності центру. Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ Каїрі в, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Центр доходу (Revenue Center) -- центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо.

Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди мають повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а по: відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом.

Центр прибутку (Profit Center) -- центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку.

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток. Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі підрозділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет -- перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.

Центр інвестицій (Investment Center) -- центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Різний характер і масштаби центрів відповідальності визначають різний підхід до оцінки діяльності їх.

Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв:

взаємозв'язок із цілями компанії;

баланс короткотермінових та довготермінових цілей;

відображення ключової діяльності керівництва;

відображення результатів діяльності працівників;

зрозумілість для працівників;

можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;

об'єктивність і відносна простота розрахунку;

послідовність і регулярність використання.

При цьому для оцінки діяльності центрів відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах.

Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Натомість менеджера цікавлять ще й нефінансові показники діяльності.

Нефінансові показники (Nonfinancial Measures) -- показники діяльності, виражені не в грошовому вимірнику.

Прикладом таких показників є використання робочого часу, плинність кадрів кількість рекламацій, отриманих від замовників, кількість нових клієнтів тощо. Проведені дослідження свідчать, що серед нефінансових показників на першому плані в багатьох країнах є якість продукції.

Використання нефінансових показників дає змогу здійснювати комплексні оцінювання діяльності, обґрунтоване на врахуванні кількісних та якісних чинників.

Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням бюджету.

Облік витрат і доходів за центрами відповідальності вимагає систематизації та кодування витрат і доходів за кожним центром відповідальності.

Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періодично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальності (Responsibility Report) -- це звіт, що містить показники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

При цьому конче важливо розрізняти результати діяльності керівника (management performance) та економічні результати діяльності (economic performance).

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності підрозділу як економічної одиниці.

Для оцінки діяльності керівника та оцінки діяльності підрозділу нерідко застосовують різні показники, які враховують відмінності в цілях оцінювання.

Враховуючи відмінності в оцінках діяльності підрозділу та його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображені контрольовані й неконтрольовані витрати та доходи.

Другий підхід означає застосування двох окремих звітів. В одному наводяться всі витрати та доходи підрозділу, а в другому -- лише витрати й доходи, контрольовані керівником цього підрозділу.

Звіти центрів відповідальності звичайно складаються щомісяця і містять порівняння фактичних і бюджетних показників. Утім, з метою оперативного контролю керівнику центру відповідальності слід виявляти та вивчати значні відхилення від бюджету до їх включення до звіту, визначати причини відхилень і вносити необхідні корективи.

Тому на момент отримання звіту центру відповідальності вищим керівником причини, що призвели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояснення, чому ці проблеми не були або не можуть бути розв'язані.

Звіти центрів відповідальності середнього та нижчого рівня, як правило, містять порівняння фактичних результатів з показниками гнучкого бюджету. Це вможливлює оцінювання ефективності та результативності діяльності менеджерів.

Поряд з тим вище керівництво може отримувати звіти, в яких фактичні результати порівнюються з показниками генерального бюджету. Це дає можливість повніше оцінити відхилення фактичних результатів від очікуваних обсягу, асортименту, витрат і цін.

Таке зіставлення є дуже корисним, якщо супроводжується детальним аналізом відхилень внаслідок впливу діяльності сегментів на обсяг продажу.

Дані звітів центрів відповідальності середнього рівня узагальнюють результати діяльності підпорядкованих їм підрозділів.

Своєю чергою, звіт центру відповідальності найвищого рівня узагальнює результати діяльності всіх підпорядкованих йому центрів відповідальності.

Отже, така ієрархічна підпорядкованість нагадує своєрідну піраміду відповідальності, в якій звіт нижчого центру відповідальності послідовно включається до звіту вищого центру відповідальності.

Отже, центри відповідальності здійснюють контроль та відповідальність за показники діяльності сфери, яка їм підпорядковується. Центри відповідальності здійснюють оцінку показників , яка висвітлена у внутрішній бухгалтерській звітності підприємства.

Висновки

Внутрішня бухгалтерська звітність - це звітність, яка складається бухгалтером-аналітиком і подається як адміністрації підприємства, так і менеджерам всіх рівнів управління. Основною метою складання звітності є надання оперативної релевантної інформації відповідно до вимог управлінського персоналу.

Система внутрішньої звітності повинна будуватися таким чином, щоб дані, які в ній містяться, дозволяли отримати відповідь на всі питання управлінців.

Зміст звітів може змінюватися в залежності від їхнього цільового призначення та посади адміністратора, для якого вони призначені. Наприклад, аналіз собівартості виробу - з мстою визначення собівартості продукції; кошторис - для планування майбутніх операцій; поточні оперативні звіти центру відповідальності (виробничої ділянки) - для оцінки результатів його роботи; звіти про понесені збитки - для прийняття короткострокових рішень; аналіз кошторису капітальних вкладень - для цілей довгострокового планування та ін. Менеджери мають потребу в інформації, яка допоможе їм у прийнятті рішень, контролі та регулюванні управлінською діяльністю.

Форма внутрішньої звітності повинна максимально розкривати зміст її показників та бути зрозумілою для конкретного користувача інформації -менеджера, для якого складений звіт.

Внутрішня звітність є основою оцінки діяльності центрів відповідальності, оскільки менеджери центрів здійснюють відповідальність за показники діяльності, які він контролює.

Список використаних джерел

1. Базоль М.Ф. Теоретико-методологічні засади внутрішньогосподарського (управлінського) обліку та контролінгу: Навчальний посібник для студ. вищих навч. закладів. - К.: МАУП, 2007. - 240 с. : іл.. - Бібліографія

2. 1. Бутинець Ф.Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для студентів спеціальності «Облік і аудит» вищих навчальних закладів/Ф.Ф. Бутинець, Т.В. Дави дюк, З.Ф. Канура, Н.М. Малюга, Л.В Чижевські; За ред. проф. Ф.Ф. Бутинця - 3-тє вид. доп. і перероб. - Житомир: ПП «Рута». - 2005. - 480 с.

3. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. - 4-тє вид., - К.: Лібра, 2008. - 704 с.

4. Добровський В.М. Звітність підприємств: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2001 - 195 с.

5. Лень В.С. Управлінський облік: Навчальний посібник. - К.: Знання-Прес, 2003. - 287 с. (Вища освіта ХХІ століття)