Процесс принятия управленческого решения

27

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

1.1 Понятие управленческого решения, процесс принятия решения

1.2 Принятие управленческого решения: производство новой продукции

2. ПРИМЕРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Информация, необходимая при принятии управленческого решения по ценам

2.2 Принятие решений по изменению ассортимента продукции, подлежащей реализации

2.3 Принятие решения о специальном заказе

2.4 Принятие решения о собственном производстве или закупке на стороне

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управленческий учет -- это предоставление лицам в самой организации информации, на основе которой они принимают более обоснованные решения и повышают эффективность и производительность текущих операций. Управленческий учет генерирует информацию о распределении затрат между реализованной продукцией и товарно-материальными запасами; предоставляет информацию, которая помогает менеджерам принимать решения более обоснованно; предоставляет информацию, необходимую для планирования, контроля и измерения показателей функционирования системы.

Официального определения управленческого учета в законодательных актах, входящих в систему нормативного регулирования Российской Федерации, нет. Это оправдано, поскольку организация управленческого учета -- внутреннее дело каждого предприятия, государство не может обязать предприятия вести управленческий учет или предписать единые правила его ведения.

Управленческий учет -- это внутренняя информационная система, предоставляющая информацию для принятия решений. К задачам этой системы прежде всего относятся калькуляция себестоимости работ и услуг (производственный учет), планирование (бюджетирование), аналитические расчеты и как результат -- предоставление управленческой отчетности. Именно на основании управленческой отчетности менеджеры принимают решения и производят контроль деятельности предприятия. Информация для управленческого учета формируется на одной и той же базе, что и информация для финансового и налогового учета, -- данных о хозяйственной деятельности предприятия. Отличие заключается лишь в группировках, в которых предоставляется информация, и в принятии к учету.

Управленческий учет представляет собой область знаний, необходимому каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.

Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия и предпринимательской деятельности. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Понятие управленческого решения, процесс принятия решения

Предметом управления является процесс воздействия на объект или процесс управления с целью организации и координирования деятельности людей для достижения максимальной эффективности производства. Управление реализует воздействие на предмет управления с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования и контроля.

Рассмотрим процесс принятия решения по этапам.

Первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения или планирования. Планирование, по существу, является осуществлением выбора среди альтернативных вариантов и действий по принятию решения. Последние два этапа отражают процесс управления, который складывается из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализовать выбранные альтернативные варианты.

Определение целей и задач.

Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Согласно экономической теории, владельцы фирмы преследуют цель получения максимальной прибыли.

Увеличение прибылей ведет к росту всеобщего экономического благосостояния.

Предприятие - это совокупность различных групп людей: владельцев акций, наемных работников, покупателей, поставщиков и правительства. Каждая из этих групп принимает участие в распределении потоков денежной наличности предприятия. Коме того, предприятие принимает участие в решении задач, стоящих перед обществом, таких, как поддержание чистоты окружающей среды, предоставление работы инвалидам труда, создание предприятий социальной инфраструктуры и мест отдыха и развлечений.

27

Модель процесса принятия решения, планирования, контроля и регулирования

Однако для целей управленческого учета именно получение прибылей является основной целью работы предприятия.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий.

Второй этап процесса принятия решения заключатся в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание руководства предприятия поглощено ассортиментом продукции и рынками сбыта сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движения денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации прибылей в будущем необходимо, чтобы руководство предприятия постоянно получало информацию о возможных положительных и отрицательных для предприятия тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимало меры, при помощи которых можно было бы защищать предприятие от всяких неожиданностей в будущем. Это могут быть следующие курсы действия:

- выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках;

- выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

- создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

После альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемо конъюнктуре и изменений экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

Сбор данных для выбора альтернативных курсов действия

Когда вероятные сферы деятельности определены, руководство должно оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность предприятия удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Выбор курса определяет долгосрочную перспективу работы предприятия и, следовательно, решения, которые оно может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими.

Стратегические решения имеют очень большое влияние на будущее положение предприятия и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях фирмы и ее экономической среде. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных решений, руководство должно также принимать решения которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых предприятием долгосрочных решений. Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно найти ответы на вопросы об установлении цены на произведенную продукцию; об объемах производства; о возможности привлечения рекламы для продвижения своей продукции; о возможном уровне обслуживания покупателей и т.д.

Необходим сбор информации также и для выработки краткосрочных решений. Это такая информация, как, например данные о продажных ценах товаров конкурирующих фирм, ожидаемом спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства, затратах. Эта информация потребуется на различных уровнях управления для принятия решений об установлении продажных цен и объеме выпуска продукции. После того как необходимая информация собрана, руководство должно решить, какие курсы действий выбрать.

Выбор оптимального курса действия из альтернативных вариантов.

На практике принятия решения это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации (предприятия). Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей наличными, то оптимальный альтернативный курс действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег наличными. Следовательно к каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям и дающие наибольшую величину должны быть рассмотрены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление принятых решений.

Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы.

Смета - это финансовый план реализации различных решений, принятых руководством предприятия. В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации (предприятия) и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений руководства предприятия.

Сравнение фактических и планируемых результат и принятие мер в случае их расхождения.

Последние этапы процесса, а именно сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Управленческая функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности (показателей) предоставление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы реализованы.

Для контроля за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их руководству. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы руководство предприятия сосредоточило на них свое внимание. Этот процесс- применение способа управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Процесс принятия решений - это динамический процесс, он должен постоянно анализироваться, и если окажется, что решения не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

1.2 Принятие управленческого решения: производство новой продукции

Выработка концепции производства нового продукта требует подробного анализа проводимой политики, плановой и опыта работы. Важным при этом является определение - это совершенно новый продукт или модификация уже производимого продукта. Новым называют продукт, который обладает новыми свойствами и добавляются к существующему ассортименту. Новые изделия могут быть абсолютно новыми или состоять из комбинаций новых приспособлений и механизмов без изменения самого продукта.

Производство абсолютно новых продуктов требует инвестиций. Поэтому принятие решения по производству новой продукции опирается на процедуры принятия решения по инвестициям, осуществляемые на высшем уровне управления предприятием.

Целью управления инвестициями является определение основных стратегических направлений в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции. Однако производство новых видов продукции становиться приоритетным направлением стратегии предприятия, которое определяет все остальные направления. Создание инновационного менеджмента предполагает формулу: «Наука--Производство--Продукт».

Инновационная политика в области разработки новой продукции задает вид, объем и содержание информации, необходимой для принятия решения. Процесс инноваций можно подразделить на шесть этапов:

Этап 1. Сбор и систематизация информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов научно-исследовательских и опытно- конструкторских разработок (НИОКР), маркетинговых подразделениях, аппарата отдела сбыта, торговых посредников, покупателей; сбор и систематизация информации о потенциальных возможностях предприятия в отношении разработки и освоения новой продукции, определение степени и размеров риска; о целевых рынках и тенденциях их развития.

На этом этапе сбора и систематизации информации должны быть определены факторы, касающиеся потребности в продукции. Сложность выбора определяется тем, что одни продукты предназначены для удовлетворения потребности, а другие для стимулирования потребности рынка. Анализ рынка в самом начале исследовательской работы позволяет установить соответствие продукции стандартам, привлекательность ее для покупателей, объемы реализации большими или мелкими партиями и т. д.

Этап 2. Отбор информации, касающейся идей нового продукта, определение возможностей и практической реализации идей; выявление общностей и различий в технологии новых и старых продуктов; соответствие новой продукции специализации предприятия; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности будущего продукта проводится вместе с разработкой программы маркетинга: техническая разработка проекта новой продукции; выбор технико-экономических характеристик продукта, оценка спроса и объема продаж; определение расходов на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции - машин, оборудования, сырья, материалов, рабочей силы и финансов; сроки освоения новой продукции выхода с ней на рынок; анализ и оценка прибыльности производства новой продукции.

Этап 4. Организация производства нового продукта - планирование объема производства каждому производственному подразделению, занятому производством нового изделия; создание образца и проведение технических испытаний на экологичность, безопасность и пр.; разработка наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

Этап 5. Исследования на ограниченном рынке относительно цены на продукт и др. коммерческих условий (предоставление скидок с цены, коммерческого кредита) в течение не менее трех месяцев; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы.

Этап 6. Принятие решения о закупке нового продукта в производство (массовое, серийное) на основе расчетов объема продаж, рентабельности продукции, степени удовлетворения спроса и предложения, стабильности связей с покупателями; производственных мощностей, ресурсов, квалификационного состава персонала; общей суммы инвестиций в производство и сбыт, источников финансирования, предполагаемых результатов по прибыли или убыткам на расчетный период.

На этапах проведения исследовательской работы и разработки нового продукта важным вопросом становиться определение соотношения расходов на эти цели и объем реализации, соотношения производственных расходов и валовой прибыли (маргинального дохода).

В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка влияния внедрения нового продукта на объем реализации в целом по предприятию и объем реализации других изделий, а так же оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство, сбыт, рекламу (обычно считается не более 5 лет, включая трехлетний период от начала массового производства до момента безубыточности).

Существуют различные методы оценки эффективности разработки нового продукта:

- экспертная оценка;

- ожидаемая норма побыли;

- вероятностный доход;

- оценка динамики ожидаемой прибыли.

Многомерность критериев оценок: притягательность отрасли, влияние и проникновение в нее конкурентов; возможности использования новых разработок для усовершенствования уже производимых товаров; влияние производства и сбыта нового продукта на финансовое положение предприятия.

Успех продукта во многом гарантирован установлением цены на продукт. Основным критерием определения цены на продукт выступает цена на старый или аналогичный продукт на рынке. Поскольку рынок и продукт на нем постоянно меняются, то появление нового продукта уже представляет определенный стимул для других производителей. Отсюда - разворачивание рекламной компании, параллельный выпуск продукции, аналогичной по функциональной роли рекламируемому продукту, создание для такого продукта « своего» рынка или на менее броские продукты устанавливают цены с учетом гибкости спроса (повышение цены и снижение объемов производства).

В любом случае для установления и расчета цены на новый продукт используется коэффициенты расходов и прибыли, точка реализации и графики безубыточности продукта. При наличии ряда проектов крупные предприятия делают инвестиции сразу в несколько, а при последующей, после принятия решения, проверке продуктов производят их отбор. Иногда бывает, что '' неудачный'' продукт в прошлом становится ''успешным'' в будущем. Для установления соответствия цены и стоимости продукта система составления отчетов об этих показателях должна быть быстрой и эффективной, в дополнение к отчетам бухгалтера должны составляться отдельные таблицы, характеризующие поведение нового продукта.

После выпуска продукта проводят проверку процесса его реализации. Информация о темпах реализации нового продукта и факторах, влияющих на величину реализации, регулируются в бухгалтерском отчете.

Кроме того, используются другие методы изучения поведения нового продукта на рынке. Это - почтовая корреспонденция, опросы частных лиц с помощью вопросников или по телефону. Помимо оценки нового продукта исследуются условия, при которых данный продукт был приобретен покупателем, что важно при определении цены, оценке будущих продуктов и рекламе.

Для принятия решения в нестандартных ситуациях необходимо произвести оценку издержек и прибылей. Такими решениями являются, например, решения о дисконтировании продукта, о каналах сбыта, о производстве какого-либо продукта силами предприятия или закупе его на стороне, о начале производства нового изделия, о заменен оборудования и т.д. В таких ситуациях необходимо использовать определенный подход в целях принятия решения, который заключается в определении конкретных издержек и доходов.

Для принятия управленческого решения необходимо рассмотреть альтернативные ситуации с целью увеличения прибыли в будущем. Также при принятии управленческого решения необходимо четко обозначить период планирования, различный для каждой конкретной ситуации. Но, не смотря на это всегда необходимо учитывать влияние краткосрочных решений на ситуацию в будущем.

Наиболее частыми вопросами, с которыми сталкиваются в процессе краткосрочного планирования являются следующие:

- решение о расформировании сегмента;

- специальные решения о ценах реализации;

- факторы ограничения в процессе принятия решений;

- принятие решений о собственном производстве или закупке на стороне.

2. ПРИМЕРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Информация, необходимая при принятии управленческого решения по ценам

Принятие решения в области ценообразования требует сбора большого количества информации и ее всестороннего анализа с тем, чтобы обеспечить обоснованность решения.

Принятие решений по ценам происходит сразу по нескольким направлениям: решение по уровню цен, решение по выбору времени изменения цен. Эти решения взаимосвязаны друг с другом и обязательно учитываю реакцию конкурентов на все действия фирмы.

Наибольшее влияние на установление цены оказывают затраты. При выборе состава затрат ориентируются на формулы:

переменные производственные расходы + доход;

общие переменные расходы + доход;

производственная себестоимость + доход;

полная себестоимость + доход;

Изменение цены на продукт связано с изменение объема производства или изменением валовой прибыли от реализации. Рассмотрим взаимосвязь между изменением цен, переменных затрат на единицу продукции, постоянных затрат и объема производства.

Объем производства - 100 000 шт.

Цена продажи единицы продукции - 18 руб.

Переменные затраты на единицу продукции - 4 руб.

Постоянные затраты 1 000 000 руб за период.

Текущая прибыль составит: (18 - 4) х 100 000 - 1 000 000 = 400 000 руб.

Предположим, что каждый из показателей изменился на 10%, тогда исходные данные изменяться следующим образом:

Объем производства - 110 000 шт.

Цена продажи единицы продукции - 19,8 руб.

Переменные затраты на единицу продукции - 3,6 руб.

Постоянные затраты 900 000 руб за период.

Текущая прибыль составит: (19,8 - 3,6) * 110 000 - 900 000 = 882 000 руб.

Факторы	Новая прибыль, тыс. руб	Увеличение прибыли
		тыс. руб.	%
1. Повышение продажной цены	580 000	+ 180 000	+ 37,5
2. Снижение переменных затрат на единицу продукции	440 000	+ 40 000	+ 10
3. Снижение постоянных затрат	500 000	+ 100 000	+ 25
4. Увеличение объема производства	640 000	+ 240 000	+ 60

Данные расчеты возможны при допущении, что факторы действуют независимо друг от друга.

Для формирования цены необходимо определить себестоимость продукции. Особенно важно уметь рассчитать ее еще до начала производства для принятия решения о будущей цене. Для этого необходимо правильно рассчитать себестоимость единицы продукции. Существует два основных метода расчёта себестоимости продукции: поглощения и расчёта по переменным затратам. Для применения этих методов затраты делят на постоянные и переменные. Переменные затраты меняются при изменении объема продукции. Постоянные не зависят от объема производства.

Калькуляция себестоимости методом поглощения затрат (absorption costing) заключается в распределении между видами продукции прямых и косвенных производственных затрат. Косвенные распределяются с использованием одного или нескольких коэффициентов, т. е. все производственные затраты участвуют в расчёте себестоимости. В западной практике метод известен под названием traditional costing.

Более прогрессивный: в нём участвуют только переменные производственные затраты. Постоянные в общей сумме признаются в качестве расходов соответствующего отчётного периода и не учитываются в расчёте себестоимости времени работы оборудования или конкретной продукции. В ценообразовании имеет смысл использовать метод расчёта себестоимости по переменным затратам или маржинальный подход. Во-первых, он представляет более детальную информацию, выделяя переменные и постоянные расходы. При нем легко составить поведении прибыли, затрат и объема, а значит и установить разумную цену для различных объемов производства. При методе же абзорпшен-костинг постоянные расходы наравне с переменными усредняются, и если меняется объем, то доля постоянных расходов, приходящаяся на единицу, изменяется.

При маржинальном подходе расчет начинается с переменных расходов. Может быть использован коэффициент отношения прибыли к переменным расходам в целом и по отдельной продукции.

2.2 Принятие решений по изменению ассортимента продукции, подлежащей реализации

Решение различных задач на основе зависимости объема продажи, переменных и постоянных затрат и прибыли дают достаточно точные расчеты при производстве монопродукта или при примерно одинаковой рентабельности различных видов продукции. Однако в практической деятельности эти два условия встречаются нечасто. Обычно организации вынуждены производить и продавать несколько видов продукции с различной рентабельностью. В этом случае для руководителей особенно важным является установление оптимальной структуры продаваемой продукции.

Эту задачу можно решить, выражая объем различных видов продукции через объем продукции, принимаемый за единицу.

Рассмотрим пример. Организация производит продукцию трех видов. Данные о ценах на указанные продукты, переменных затрат по ним, сумме постоянных расходов приведены в таблице.

Показатели	Продукция 1	Продукция 2	Продукция 3	Итого
Цена единицы, руб.	60	40	30	-
Переменные затраты, руб.	40	30	35	-
Постоянные затраты, тыс.руб.	-	-	-	204

По результатам исследования конъюнктуры рынка сделаны выводы о том, что продажу указанных продуктов целесообразно осуществлять в соотношении:

50% -- продукция 1;

30% -- продукция 2;

20% -- продукция 3.

По плану организация должна получить прибыль на сумму 146 тыс. руб. Необходимо определить ассортимент производства и продажи продукции.

Решение. Объем производства продукции С принимаем за х. Полученные данные представим в виде таблицы.

Показатели	Продукция 1	Продукция 2	Продукция 3	Итого
Цена единицы, руб.	60	40	30	-
Переменные затраты, руб.	40	30	25	-
Постоянные затраты, тыс. руб.	-	-	-	204
Объем производства, ед.	(50 / 20) * х = 2,5 х	(30 / 20) * х = 1,5 х	х	5 х
Объем производства в стоимостной оценке, руб.	2,5 х * 60 = 150 х	1,5 х * 40 = 60 х	х * 30 = 30 х	240 х
Переменные затраты, руб.	2,5 х * 40 = 100 х	1,5 х * 30 = 45 х	х * 35 = 25 х	170 х

Подставляя в уравнение:

Прибыль = Выручка от продажи - Переменные затраты - Постоянные затраты

полученные данные, получаем следующее уравнение:

146 тыс. руб. = 240х - 170х - 204 тыс. руб.,

70х = 350 тыс. руб.,

х = 5 тыс. руб.

Следовательно, для получения прибыли в 146 тыс. руб. нужно изготовить и продать 5 тыс. изделий 3, 12,5 тыс. изделий 1 и 7,5 тыс. изделий 2.

После установления структуры намеченной к производству продукции целесообразно установить рентабельность отдельных ее видов. Эти показатели обычно определяют отношением прибыли к себестоимости по каждому виду продукции. Постоянные расходы в примере распределены по видам продукции пропорционально переменным затратам.

Показатели	Продукция 1	Продукция 2	Продукция 3	Итого
Объем производства, шт	12 500	7 500	5 000	25 000
Цена единицы, руб.	60	40	30	1 200 000
Переменные затраты, руб.	40	30	25	850 000
Постоянные затраты, руб.	9,6	7,2	6,0	204 000
Себестоимость, руб.	49,6	37,2	31	1 054 000
Прибыль / убыток	+ 10,4	+ 2,8	- 1,0	146 000
Рентабельность	+ 21,0	+ 7,5	- 3,2	+ 13,9

При выявлении малорентабельной или убыточной продукции, как правило, возникает желание в снятии их с производства. Однако такое решение часто бывает ошибочным, поскольку при сокращении объема производства какого-либо продукта величина постоянных затрат на единицу других видов продукции возрастает и ранее рентабельные виды продукции превращаются в убыточные. Ниже приведены расчетные данные по продуктам 1 и 2 при решении о снятии с производства нерентабельной продукции 3.



Показатели	Продукция 1	Продукция 2	Итого
Объем производства, шт	12 500	7 500	20 000
Цена единицы, руб.	60	40	1 050 000
Переменные затраты, руб.	40	30	725 000
Постоянные затраты, руб.	11,3	8,4	204 000
Себестоимость, руб.	51,3	38,4	929 000
Прибыль / убыток	+ 8,7	+ 1,6	121 000
Рентабельность	+ 17,0	+ 4,2	+ 13,0

Расчеты показывают, что при отказе от производства продукции 3 снижается рентабельность продукции 1 и продукции 2. В целом по организации прибыль со 146 тыс. руб. снизится до 121 тыс. руб., а рентабельность продукции с 13,9% до 13%.

Уменьшение прибыли и рентабельности происходит вследствие уменьшения объема производства и продажи продукции без изменения величины общехозяйственных расходов.

Принятие управленческого решение о специальном заказе

В некоторых случаях предприятию имеет смысл продать товар по цене ниже себестоимости, но выше приростных затрат. Пока приростные доходы превышают приростные затраты, краткосрочные прибыли будут увеличиваться (или убытки сокращаться, если в данный момент предприятие работает с убытком).

Рассмотрим пример.

Предприятие планирует выпуск продукта - 100 000 шт.

Труд основных производственных рабочих - 600 000 руб.

Основные материалы - 200 000 руб.

Переменные накладные расходы - 200 000 руб.

Постоянные накладные расходы - 400 000 руб.

Предприятие получило заказы на 80 000 изделий на ближайший период по общепринятой рыночной цене 18 руб. за шт. Оставшиеся 20 000 шт заказчик согласен закупить по цене реализации 12 руб. за шт. Следует ли предприятию принять заказ?

Анализ оценки производственных затрат показывает, что в течении следующего квартала постоянные накладные расходы и затраты на труд основных производственных рабочих остануться неизменными независимо от того, будет заказ принят или нет. Следовательно, предприятие понесет эти затраты в любом случае независимо от того будет принято решение или нет. Затраты на основные материалы и переменные накладные расходы будут соответственно снижаться, если будет произведено только 80 000 изделий. Эти переменные затраты будут релевантными, поскольку их размер определяется принятием или отклонением заказа. Теперь можно сравнить расчетные доходы и расходы в случае принятия заказа на производство 20 000 изделий.

Дополнительный доход 20 000 х 12 = 240 000

Затраты: основные материалы 20 000 х 2 = 40 000

Переменные накладные расходы 20 000 х 2 = 40 000

Валовая прибыль 240 000 - 80 000 = 160 000

Таким образом, предприятие получит выручку по постоянным расходам в 160 000 руб, что увеличит прибыль на 160 000 руб.

Представим эти две ситуации в виде таблицы.

	Заказ не принят	Заказ принят
Продажи	80 000 * 18 = 1 440 000	1 680 000
Затраты на основные материалы	160 000	200 000
Переменные накладные расходы	160 000	200 000
Валовая прибыль	1 120 000	1 280 000
Постоянные накладные расходы	400 000	400 000
Труд основных производственных рабочих	600 000	600 000
Прибыль	120 000	280 000

Однако, решение о принятии заказа допускает следующие предположения:

1. Предполагается, что продажа партии изделий по цене ниже рыночной не повлияет на будущую рыночную цену. Если это предположение ошибочно, то конкуренты тоже могут снизить цены реализации и использовать резервные мощности. Это может привести к падению рыночной цены, что в дальнейшем повлечет за собой снижение доходов. Потери будущих периодов могут перекрыть прибыль ближайшего периода от продажи товаров по цене ниже рыночной.

2. Решение о принятии заказа лишает фирму возможности принять другие заказы в течении данного периода по текущей рыночной цене. Т. е. предполагается что у фирмы нет другого варианты сбыта своей продукции на данный период.

3. Предполагается, что все ресурсы не имеют альтернативных возможностей использования, которые принесли бы прибыль превышающую 160 000 руб.

4. Предполагается, что постоянные издержки для данного периода неизбежны.

2.3 Принятие решения о собственном производстве или закупке на стороне

Рассмотрим пример Расчетные затраты при производстве продукта собственными силами:

Труд основных производственных рабочих - 100 руб.

Основные материалы - 300 руб.

Переменные накладные расходы - 50 руб.

Постоянные накладные расходы - 200 руб.

Поставщик предложил продукт по цене 500 руб при объеме заказа в 100 единиц. Предприятие производит своими силами 400 единиц в год. Т.е. заказ составляет трехмесячный объем выпуска продукта.

Предполагается что накладные расходы предприятие понесет независимо от того будет она производить или закупать продукт. К таким расходам относятся, например, арендная плата за производственное помещение и амортизация оборудования. Заработная плата также включена в состав издержек при обоих случаях, так как при увольнении производственных рабочих предприятие понесет издержки. Таким образом постоянные накладные расходы и расходы на оплату рабочим предприятие понесет в любом случае, т. е эти издержки являются иррелевантными при принятии решения о выборе какого-либо из двух альтернативных вариантов. Приведем сравнительные данные об издержках в таблице.

	Производство своими силами	Закупка на стороне
Объем	100 единиц	100 единиц
Труд основных производственных рабочих	10 000	10 000
Затраты на основные материалы	30 000	-
Переменные накладные расходы	5 000	-
Постоянные накладные расходы	20 000	20 000
Цена закупки	-	50 000
	65 000	80 000

Проведя анализ двух альтернативных ситуаций следует принять решение о производстве собственными силами.

Однако, рассмотренный пример отражает только решение на ближайшую перспективу. Если рассматривать ситуацию в долгосрочном плане, то возможно сокращение расходов средств на оплату труда основных производственных рабочих и на покрытие посмтоянных издержек.

Рассмотрим ситуацию применительно к долгосрочному периоду.

Пример. Рассмотрим долгосрочный контракт на закупку продукта по твердой цене 500 руб за изделие партиями по 400 изделий в год в течении пяти лет. Предположим, что в долгосрочном периоде затраты на оплату труда основных производственных рабочих и постоянные накладные издержки удастся сократить и они составят 40 000 рублей и 50 000 рублей в год соответственно. Представим данные в таблице.



	Производство своими силами	Закупка на стороне
Объем	2 000 единиц	2 000 единиц
Труд основных производственных рабочих	40 000*5 = 200 000	-
Затраты на основные материалы	300*2 000 = 600 000	-
Переменные накладные расходы	50*2 000 = 100 000	-
Постоянные накладные расходы	50 000*5 = 250 000	-
Цена закупки	-	500*2000 = 1 000 000
	1 150 000	1 000 000

Таким образом, для долгосрочного периода закупать продукт на стороне дешевле, чем производить его собственными силами.

В приведенных примерах наглядно видно, что специальное исследование по принятию решения о собственном производстве или закупе на стороне должно проводиться для конкретного периода времени, заданного ситуацией. Одна и та же ситуация с точки зрения долгосрочной перспективы может потребовать прямо противоположного решения. Однако целью работы любого предприятия является максимизация прибыли в долгосрочном плане. В связи с этим, решение о производстве собственными силами будет наиболее правильным.

Однако, необходимо помнить, что предполагается отсутствие инфляции и неизменность спроса в будущем. В любом случае необходимо предпринять шаги для снижения постоянных издержек и через три месяца наладить закупку продукта у поставщика.

Рассмотренная ситуация может несколько измениться, если принять во внимание, что у предприятия нет резервных мощностей, и оно должно сократить объем выпуска основного изделия для производства его компонента (рассматриваемого продукта).

В этом случае уменьшится валовая прибыль. Рассмотрим пример.

Для изготовления продукта необходимо 20 машино-часов при ограниченных мощностях. Это время используется для производства основного продукта, который дает валовую прибыль 10 руб за 1 машино-час. Таким образом, потери прибыли составят 200 рублей на единицу продукта.

	Производство своими силами	Закупка на стороне
Труд основных производственных рабочих	100	100
Затраты на основные материалы	300	-
Переменные накладные расходы	50	-
Постоянные накладные расходы	200	200
Цена закупки	-	500
Уменьшение прибыли	200	-
	850	800

При таком варианте выгоднее закупать продукт на стороне, так как чистая экономия средств при этом составит 50 руб на единицу продукта.

Данное решение принято с допущением, что предприятие использует свои мощности полностью и имеется возможность альтернативного использования мощностей. Если ситуация сложится иначе, решение необходимо пересмотреть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения принимаются на основе цифр, показывающих отдельные аспекты деятельности предприятия.

Управленческие решения делятся на краткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет управленческий учет. Решения могут классифицироваться также по цели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций. Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.

На основании данных управленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, принятии спецзаказа. Конечно, информационная поддержка для принятия решений не избавляет от необходимости привлечения талантливых и квалифицированных менеджеров.

Любое предприятие - это живой и быстро меняющийся организм, требующий присутствия одаренных управленцев, способных решать неординарные вопросы, возникающие ежедневно и ежечасно. Но не следует забывать и о том, что в сегодняшних рыночных условиях себестоимость времени таких людей стремительно растет. И системы, позволяющие освободить часть их рабочего времени, - важный шаг к оптимизации затрат и увеличению эффективности работы предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. Для вузов. 2-е изд., доп. и пер. М.: НКФ Омега-Л; Высшая школа, 2002.

Гусева Е.Э. Управленческая отчетность и ее использование для принятия управленческих решений // Современный бухучет, 2005, N 1

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ./Под ред. С.А.Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ,1999. - 560 с.

Егорова Л.И. Бухгалтерский управленческий учет / Московская финансово-промышленная академия. - М., 2004 - 52 с.

Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 350 с.

Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. - 416 с.

Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: учеб. М.: ИНФРА-М, 2004.

Кондраков Н. П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий

Кондратова И.Г. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

Макарьева В.И. Влияние ценообразования на выручку, получаемую от реализации продукции // Налоговый вестник, 2004, N 4

Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. Изд. 3-е, испр. и доп. - М.: Эдиториал УРСС, 2002. - 320 с.

Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка. Система "директ-костинг": теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 430с.

Просветов Г.И. Управленческий учет: зАдачи и решения: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2006. - 272 с.

Степанова Г.Н. Разработка управленческих решений // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии, 2007, N 2

Теория бухгалтерского учета: учебное пособие / под ред. Е.Э.Мизиковского. М.: Экономисть, 2006. - 555с.

Управленческий учет, учебное пособие под редакцией А.Д. Шеремета, Москва: ИД ФБК ПРЕСС, 2000г.

учет: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.

Финансовый менеджмент под ред. Г.Б.Поляка, Москва, «Юнити», 1997 г.

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова. - М.:Финансы и статистика, 2000. - 416с.

Шеремет А.Д., Р.С. Сайфулин Р.С. Методика проведения финансового анализа, Москва, Инфра-М, 1999 г.

Шеремет А.Д., Р.С. Сайфулин Р.С. Финансы предприятий, Москва, Инфра-М, 1999 г.

Энтони Р., Дж.Рис Дж. Учет: ситуации и примеры, Москва, Финансы и статистика, 1998 г.