Учет издержек обращения и пути эффективного сбыта продукции

потери и недостачи материальных ценностей в пределах норм естественной убыли. [37]

Динамика расходов по элементам затрат:

Рис. 6. Динамика расходов по элементам затрат магазина «Ракурс»

По данным приложения 4 можно сделать вывод, что общие затраты в 2006г. по сравнению с 2005г. Затраты увеличились на 481213,14 рублей, а в 2007г. по сравнению с 2006г. произошло их увеличение на 606791,16 рублей.

Динамика расходов по элементам затрат представлена в виде графика (рисунок 6).

Анализ издержек обращения в разрезе статей.

Перейдем к анализу состава и структуры издержек обращения отдельных статей расходов. Такое постатейное ознакомление покажет, на какие статьи издержек обращения следует обратить особое внимание. По анализируемому торговому предприятию издержки обращения в разрезе отдельных статей сложились следующим образом (приложение 5).

По одним статьям издержек обращения магазин «Ракурс» достиг относительного их снижения, по другим - допустил относительный перерасход.

По сравнению с 2006 годом в 2007 году произошел относительный рост расходов на оплату труда на 773 099,37 рублей (7 692 531 * 10,05/100), закупочной стоимости товаров 2 563 920,58 рублей (7 692 531 * 33,33/100), относительный рост электроэнергии составил 16 923,57 рублей (7 692 531 * 0,22/100), повышение роста перерасхода отчислений на социальные нужды составил 108 464,69 рублей, рост перерасхода по амортизации 31539,38 рублей, (7 692 531 * 1,41/100) относительный перерасход по прочим издержкам реклама и хозяйственные нужды выявлен относительный перерасход 31 539,38 рублей по рекламе и 16 154,32 рублей по хозяйственным нуждам. Всего относительный перерасход по отдельным статьям издержек составил 3541641,29 рублей (773 099,3+2 563 920,58+16 923,57+108 464,69+31539,38+31 539,38+16 154,32).

Относительное снижение расходов произошло: по транспортным расходам - на 189236,26 в части статей по транспортировке 136157,79 рублей и таможенных пошлин 53078,46 рублей по прочим издержкам в состав которых входит ЕНВД произошла относительная экономия 130003,77 рублей; Всего относительная экономия по отдельным статьям издержек составила 319240,03 рублей (189236,26 + 130003,77).

Постоянные и переменные расходы составляют общую величину издержек обращения.

При планировании учёта и при анализе, все издержки обращения следует подразделить на условно-переменные и условно-постоянные.

Таблица 13

Анализ условно-переменных расходов

Наименование статей	План	Факт	Отклонение	Темп роста
Закуп продукции	2080797	2564177	483380	123,23
Транспортные расходы	814212	778510	-35702	95,62
Расходы на оплату труда	169200	315000	145800	186,17
ИТОГО	3064209	3657687	593478	119,37

Сумма условно-переменных расходов по отчёту составила 3657687 рублей при плане 3064209 рублей или 19,37% ((3657687: 3064209 * 100).

Общая сумма перерасхода условно-переменным издержкам обращения составила 593478 рублей. Фактический уровень условно - переменных расходов по отношению к фактическому обороту товаров составил 47,55% (3657687 * 100 : 7692531). Плановый уровень переменных расходов по отношению к плановому обороту товаров равен 49,08 % (3064209 * 100 : 6242391).

Темп снижения уровня переменных расходов составил в целом 3,14 % ((47,54- 49,08) : 49,08) * 100.

Это следует рассматривать как положительный момент в работе торгового предприятия (таблица 13).

Уровень условно-постоянных расходов по отношению к товарообороту фактически составил 8,001 % (615417,92 * 100 : 7692531), по плану 9,64 % (602104,76 * 100 : 6242391). Темп снижения уровня условно-постоянных расходов составил 15,80 % ( ( 8,001-9,64) * 9,64 ) * 100.

Результаты анализа можно систематизировать в таблицу 14.

Таким образом, по магазину «Ракурс» был получен перерасход издержек обращения в абсолютной сумме 593478 рублей за счет увеличения переменной части расходов. По условно-постоянным издержкам обращения был допущен перерасход на сумму 13313,16 рублей.

Таблица 14

Анализ условно постоянных расходов

Наименование статей	План	Факт	Отклонение	Темп роста
Амортизация основных средств	298950	304950	6000	102,01
Электроэнергия	69100,04	72312,08	3212,04	104,65
Отчисления на социальные нужды	25488	45948	20460	180,27
Прочие издержки обращения	208566,72	192207,84	-16358,88	92,16
ИТОГО	602104,76	615417,92	13313,16	102,21

Использование данных вышеуказанных таблиц способствует формированию наиболее оптимального плана учета издержек на будущий отчетный период.

Таблица 15

Анализ затрат реализованной продукции

Показатели	2006 год	2007 год	отклонение
			(+,-)	%
Объем реализации продукции руб.	6242391	7692531	1450140	1,232305
Себестоимость проданных товаров руб.	3666313,76	4273104,92	606791,16	1,165504
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,587325235	0,555487514	-0,0318377	0,945792

В 2007 году наблюдается увеличение себестоимости проданных товаров (работ, услуг) на 606791,16 рублей. На это повлиял общий рост объема реализации товаров (работ, услуг) на 1450140 рублей. Так как темп роста объема реализации товаров (работ, услуг) превышает темп роста себестоимости проданных товаров (работ, услуг) на 0,07 %, произошло снижение затрат на 1 рубль реализованной продукции на 0,03 руб., что свидетельствует об экономии в размере 230775,93 руб. при фактическом объеме производства отчетного года.

Факторный анализ издержек обращения.

Рассчитаем влияние факторов:

За счет увеличения объема товарооборота

(Т/от ф - Т/от пл.) * УИО пл. / 100 (11)

((7692531 - 6242391) * 58,73) / 100 = 851667,22 рублей.

За счет роста уровня издержек обращения:

(УИО ф. - УИО пл.) * Т/от ф. / 100 (12)

((55,55 - 58,73) * 7692531) / 100 = - 244622,49 рублей.

Итого: 851667,22 + (- 244622,49) = 607044,73 рублей.

Таким образом, оба фактора оказали влияние на рост суммы издержек обращения на 607044,73 рублей.

Учет издержек обращения магазина «Ракурс»:

Недостатком ИП Гончарова А.А. магазина «Ракурс» является отсутствие полной автоматизации всего учетного процесса, что в свою очередь замедляет оперативность принятия управленческих решений.

Учет ведется по ведомости сч. 44 «Расходы на продажу», по ведомости расчета стоимости амортизационных отчислений и основных средств, по сводной ведомости начисления заработной платы, таблица расчета износа МБП, Журналы ордера №№1,2,5,7,8., главной книге, баланса.

Выявленные факторы и их количественная оценка учитывается при определении путей минимизации издержек обращения.

III. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ЗА СЧЕТ СНИЖЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК ОБРАЩЕНИЯ

Издержки обращения входят в когорту наиважнейших показателей характеризующих “непотопляемость” предприятия в условиях современной рыночной экономики. Поэтому при правильной организации учета издержек обращения можно выявить резервы позволяющие оптимизировать издержки обращения и как результат повысить уровень конкурентоспособности предприятия в современных условиях.

Для выявления сокращения издержек обращения, прежде всего, необходимо развить программу сокращения издержек.

Можно условно выделить три этапа сокращения издержек:

Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней.

Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев.

Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет.

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего - очень нескорым, но наиболее значительным.

Этап I. Экспресс-сокращение.

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

1. Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия.

2. Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений.

Четыре основные категории расходов представлены в таблице 16.

Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки.

Таблица 16

Классификация расходов по степени приоритетности

Тип	Описание	Примеры
Высокоприоритетные	Статьи, при прекращении финансирования которых существует угроза остановки операционной деятельности	Оплата сырья и материалов для производства Оплата труда основных рабочих
Приоритетные	Статьи, при прекращении финансирования которых наносится ущерб нормальному ведению бизнеса	Оплата мобильной связи ключевым работникам Оплата рекламы
Допустимые	Статьи, которые желательно сохранить при наличии у предприятия свободных средств	Оплата санаторного лечения работников Оплата образовательных семинаров для сотрудников
Ненужные	Статьи, прекращение финансирования которых не окажет существенного влияния на ведение бизнеса	Оплата отдыха руководителей

В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию.

В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Этап II. Быстрое сокращение

На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

1. На совещании определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы:

а) снижение закупочных цен;

б) анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной;

в) выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий;

г) борьба с воровством на рабочем месте.

Осуществление выработанных совещанием мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством - в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.

Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Этап III. Систематическое сокращение.

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.

Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

- инвестиции;

- закупки;

- производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса - инвестиции, закупки и производство - образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов - внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

Управление закупками.

Закупочная деятельность - это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков - залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.

Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.

Работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента

В таком случае могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.

Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, - необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться товары.

Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.

Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются на таких трех основных целях:

перевод персонала с текучки на работу с большей добавленной стоимостью, такую как планирование, управление эффективностью бизнеса и др.;

создание гибкой структуры затрат (с высокой долей затрат, на которые менеджмент может влиять -- так называемых контролируемых затрат);

снижение накладных расходов, таких как закупки для административных нужд, командировочные и пр.

При проведении анализа издержек обращения на торговом предприятии «Ракурс» были выявлены статьи наиболее сильно отражающиеся на прибыли предприятия. Соответственно именно по этим статьям нужно добиваться снижения издержек.

К прочим материальным и приравненным к ним расходам относятся электроэнергия, водоснабжение, топливо, закуп товаров поэтому достичь снижения перерасхода по этой статье можно путём экономного использования этих ресурсов.

Так, например электроэнергия:

Я предлагаю ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);

- ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

- перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

Транспорт:

Я предлагаю привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

Существенная экономия по этому виду затрат может быть достигнута за счет рационализации перевозок грузов и использование внутренних резервов при их транспортировке. Правильный выбор транспорта (железнодорожный, водный, автомобильный), правильное прикрепление торгового предприятия к поставщику (изыскание возможностей сотрудничества с наиболее территориально-приближенными поставщиками), максимальное использование погрузочных мест, чтобы минимизировать долю транспортных расходов на единицу товара. Все это позволит определить оптимальный экономический вариант доставки товаров.

Телекоммуникации:

Я предлагаю сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;

- ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;

- ограничить число компьютеров с доступом в Интернет;

- кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

- договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), либо безлимитная оплата, по возможности устроить тендер.

Затраты на информационные технологии:

Я предлагаю принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

- провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

- централизовать подписку на газеты и журналы.

Сокращение фонда оплаты труда:

Сокращение персонала - это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда будет съедать существенную часть ее доходов. Необходимо помнить, что «лишние люди» - это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное - трудозатраты «нужных людей».

Так, например, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.

Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда - это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание.

Недостатком торгового предприятия «Ракурс» является отсутствие автоматизации всего учетного процесса, что в свою очередь замедляет оперативность принятия управленческих решений.

Учет издержек обращения и бухгалтерский учет в целом - это трудоемкий каждодневный рутинный труд. Эффективное применение возрастающего объема экономической информации, необходимость объединения бухгалтерского учета с другими видами учета и подсистемами управления, возможность применения данных бухгалтерского учета для многоцелевого использования, в том числе и для принятия управленческих решений при наименьших затратах возможно только при создании автоматизированных рабочих мест, для бухгалтерского учета и учета издержек обращения в частности.

При этом важно автоматизировать учет таким образом, чтобы все операции по выписке, обработки и передаче первичных документов осуществлялось автоматически. Это заменит журналы-ордера и ведомости, составляемые в ручную.

Требования сегодняшнего дня оперативное владение ситуацией на рынке сбыта, просчитываемость результатов, возможность их регулирования. Эти требования можно выполнит только дальнейшим совершенствованием учёта издержек обращения путём компьютеризации и выборе оптимального варианта его комплексного программирования.

Компьютерная программа ведения учёта издержек обращения должна решать следующие задачи:

1. Возможность получения промежуточных итоговых данных по статьям издержек обращения. При этом статьи издержек обращения могут быть расширены.

2. Внедрения программы количественно-суммарного учёта движения товарно-материальных ценностей.

3. Внедрение программы по начислению заработной платы, обработки путевых листов и списания горючего.

При программировании должно быть заложено количество, цены (тарифы) услуг, возможность их изменения.

Общепринятым сегодня является тезис о том, что автоматизация, помогает наладить учет, способствует также снижению издержек. В общем случае это верно, как верно и то, что, помимо применения информационных технологий, имеется немало способов сократить нерациональные потери и уменьшить неоправданные убытки.

Внедрение инноваций - очень распространенный способ снижения издержек, применяемый в различных отраслях промышленности.

Однако пока далеко не каждый руководитель задумывался о том, что, встав на этот путь, надо идти до конца, и даже использование информационных технологий может таить в себе "скрытые резервы", подлежащие оптимизации. Все знают и о том, что это недешевое "удовольствие": помимо серьезных единовременных затрат на покупку техники и программного обеспечения (ПО), развертывание системы автоматизации, на предприятие ложится необходимость ее поддержки, сопровождения и развития.

За последние пять лет стоимость такого оборудования снизилась в несколько раз, и сейчас оно доступно. В результате сегодня появляется экономическая целесообразность внедрения таких решений, в частности, для сетей с торговыми предприятиями среднего и небольшого размера".

Что же мы получаем в результате? Исключаются затраты на рабочее место, компьютер и специалиста для загрузки. Кроме того, сокращается время простоя оборудования.

Также очень важно для устранения потерь:

- Улучшить условия складирования и хранения товаров;

- Не допускать образования сверхнормативных запасов товаров;

- Усилить контроль за сохранностью товаров.

Одна из проверенных практикой методологий реализации программы по снижению затрат предлагает шаги, последовательное применение которых приводит к нужным результатам:

Использование системного подхода к улучшениям: оценка возможностей и разработка бизнес-кейса. Компании часто начинают снижать затраты в определенных областях/процессах/подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса. Для продолжения роста снижение затрат и реструктуризация должны быть основаны на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат.

Анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании: фундамент для долгосрочных результатов.

Бизнес-модель компании показывает как формируются административные и сбытовые затраты в компании.

Реинжиниринг процессов. Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Он необходим не только для уменьшения затрат, но и для снижения времени на выполнение процессов и повышения качества услуг. Именно в этом случае возрастает стоимость компании и степень удовлетворения клиентов.

Оценить, какие выгоды позволяет достичь реинжиниринг дает бенчмаркинг.

Бенчмаркинг. Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс по выявлению наилучших продуктов, услуг, процессов и практик, которые могут быть применены в организации для снижения себестоимости, уменьшения продолжительности производственных циклов, увеличения надежности, сокращения запасов и т. д.

Бенчмаркинг позволяет улучшить функционирование бизнес-процессов и товаров.

Агрессивный фокус на контролируемых затратах. Удивительно большое количество компаний упускают контролируемые затраты, особенно непроизводственные затраты, в своих программах по снижению затрат. Как правило, контролируемые затраты составляют 50-60% от непроизводственных затрат. Именно контролируемые затраты легче всего сократить, потому что они не «настолько политические», как, скажем, заработная плата.

Для снижения контролируемых затрат вся компания должна адаптироваться к новому мышлению относительно перемен, реструктуризации и повышения эффективности. Основной подход:

- понять контролируемые затраты во всей организации;

- отменить «священных коров», объективно осуществляя бенчмаркинг затрат;

- пересматривать устоявшиеся политики и процедуры для идентификации возможностей снижения затрат;

- идентифицировать конкретные цели для снижения затрат;

- оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты;

- создание среды для внедрения изменений.

Для большинства компаний внедрение эффективной структуры административных и сбытовых затрат требует фундаментальной трансформации административной и сбытовой функций. Трансформация подобного отношения не может быть реализована сверху. Для полной реализации такой программы в компании следует ее сопровождать управленческой программой, фокусируемой как на управлении изменениями, так и на изменении личного лидерства.

Типичные ошибки в управлении затратами:

Ошибка 1. Непоследовательность.

Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости продукции, через неделю - принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Ошибка 2. Недостаток информации.

Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых - информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота и несвоевременность предоставления данных о затратах - причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат.

Ошибка 3. Избыток информации.

Соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может привести к неверным управленческим решениям.

Ошибка 4. Игнорирование изменений.

Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных факторов на состав, размер и структуру затрат. В условиях динамично развивающейся рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.

Ошибка 5. Отсутствие обратной связи.

Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.

Таким образом, снижение издержек обращения на торговом предприятии «Ракурс» должно происходить при одновременном повышении культуры торговли за счет факторов:

1. Повышение качества товаров и расширения их ассортимента в соответствии со спросом населения на основе укрепления межотраслевых хозяйственных связей;

2. Внедрение достижений научно-технического прогресса, обеспечивающих повышение эффективности использования материально-технической базы и более полное использование экономических ресурсов имеющихся на предприятиях, приобретение нового оборудования и инвентаря;

3. Внедрение прогрессивных форм торгового обслуживания;

4. Совершенствование системы управления и планирования, сокращение расходов на управление;

5. Совершенствование методов хозяйствования, повышения роли материальных и моральных стимулов в деле достижения наибольших результатов при наименьших затратах, более широкого внедрения автоматизированных систем управления;

6. Улучшение транспортировки, заключение договоров на поставку с продавцами, улучшение условий хранения товаров, рационализация товародвижения;

7. Повышение ответственности трудового коллектива за качество работы, за обеспечение ритмичности завоза и бесперебойной продажи товаров.

Девять подходов к сокращению издержек:

1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

5. Покупать или производить. Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее - арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.

7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты, и их станет меньше.

9. Оптимизация технологических процессов. Проверьте, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

При анализе сбытовых издержек считаются затраты на выполнение следующих функций: транспорт, реализация ассортимента, хранение, контакты, информация, управление продажами, прочие издержки. Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: разработка концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организация деятельности всех подразделений фирмы с позиций маркетинга, реклама, товародвижение, планирование и контроль маркетинга.

Сервисное обслуживание как элемент эффективности сбыта продукции.

Для эффективности сбыта продукции в торговой организации «Ракурс» я предлагаю ввести сервисное обслуживание.

В настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции фирмы. Сервисные услуги продавца нужны как до, так и после продажи товара. Перед продажей сервисные услуги состоят, прежде всего, в консультировании, к которому часто подключается торговля: консультации при проектировании товара, разработка альтернативных предложений; расчеты экономичности; обязательства по гарантии и техническому обслуживанию. После продажи требуется специальная служба обслуживания потребителей, чтобы гарантировать полное использование товара в соответствии с его назначением.

Услуги по обслуживанию могут предоставляться как фирмой-производителем, так и торговлей. Типичные сервисные услуги производителя: обучение сотрудников клиентов, техобслуживание, служба ремонта и запчастей, инжиниринг, «скорая помощь». Типичные сервисные услуги торговли: быстрое обслуживание, доставка товаров, служба замены и ремонта, парковка для клиентов и др.

Производители берут на себя все больше и больше сервисных задач, так как их решение привлекает потребителей, что способствует увеличению объема сбыта товаров.

Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о коротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю.

В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят более мягкий характер (игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эффективны в создании позитивного имиджа товара. Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта побуждает покупателя к совершению немедленной покупки и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внушает потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравнению с рекламой, затратами.

Следует помнить, что стимулирование сбыта подкрепляет, но не заменяет рекламу, персональную продажу и формирование общественного мнения.

Реклама и продвижение продукции на рынок

Эффективность рекламы выражается в изучении знакомства целевой аудитории с информацией об исследуемой фирме и ее товарах, а также о том, что именно о них известно, какой образ фирмы и товаров сформировался и каково отношение к ним.

Реклама позволяет формировать нужные представления об исследуемой фирме у широкой аудитории, на основе которых легче строить отношения.

Качество товара как параметр воздействия на сбыт.

Так как качество товара включает органолептические и функциональные его свойства, то с экономической точки зрения можно определить понятие «качество» как такое сочетание указанных свойств, которое во всем удовлетворяет запросы покупателя или, другими словами, качество товара определяет покупатель.

Качество как параметр воздействия на спрос имеет принципиальное отличие от цены, рассматриваемой под тем же углом зрения. Если фирма изменяет цену на свой товар, конкуренты, узнав об этом, сразу же могут предпринять ответные действия. По-иному обстоит дело, если фирма изменяет качество своего товара так, что это воспринимается покупателем как его улучшение. Конкуренты также быстро узнают об этом, однако не могут сразу же предпринять ответных действий, как это было в случае изменения цены. Логичный ответный ход -- улучшение качества своих товаров -- обычно является процессом длительным, ибо сначала требуется усовершенствовать технологию, закупить новое оборудование и т.д. Таким образом, предприятие, улучшившее качество своей продукции, получает значительное, преимущество во времени, которое оно может использовать для расширения своей доли на рынке, завоевания новых групп покупателей и затруднения возвращения на рынок конкурента.

Виды стимулирования сбыта.

Пробные предложения: предоставление бесплатных образцов продукции.

Преимущества: потребители имеют возможность составить наиболее полное впечатление о продукте; привлекаются новые потребители; более быстрое восприятие продукта.

Недостатки: значительные расходы; не позволяют составить точную картину о перспективах реализации.

Подарки покупателям: премиальная продажа - снабжение покупки каким-либо подарком.

Преимущества: способствуют росту объемов продаж; незначительные дополнительные расходы по сбыту.

Недостатки: появляется проблема мелких краж со стороны торгового персонала; недостаточный стимул для постоянных клиентов.

Сувениры с напоминанием о товаре: календари, спичечные коробки, майки, ручки, плакаты с названием фирмы.

Преимущества: незначительные дополнительные расходы по сбыту; быстрота и удобство при распространении.

Недостатки: низкая степень восприимчивости потребителей; необходимость в определенном времени для подготовки сувениров.

Купоны на марочную продукцию: непосредственное распространение купонов агентами по сбыту; рассылка купонов по почте; распространение купонов через газеты, журналы и приложения к ним.

Преимущества: хорошая избирательность; быстрота и удобство в практическом использовании метода; высокая степень восприимчивости потребителей; привлечение их внимания к продукту; сравнительно дешевый метод.

Недостатки: нуждается в тщательном контроле; требуется значительное время для получения каких-либо результатов.

Внутренние витрины: демонстрация товара в пункте продажи, выкладка товара.

Преимущество: эффективное средство привлечения внимания покупателей.

Недостатки: требуется обязательное участие торгового агента для демонстрации; необходимость постоянного обновления.

Торговые скидки: скидки с цены товара.

Преимущества: увеличивают объем реализации изделий; удобны в использовании.

Недостатки: низкая избирательность; могут подорвать престиж торговой марки.

Конкурсы и лотереи: различные премиальные конкурсы среди потребителей данного товара.

Преимущества: способствует росту доверия к марке фирмы.

Недостатки: достаточно дорогостоящий в применении; участие ограниченного круга потребителей.

Увеличение импульсивности покупок

При помощи внутренних витрин можно увеличить импульсивные покупки. Например, привлекательная витрина для батареек в магазине может существенно увеличить продажи. Возбуждение создается через определенные регулярные действия, включая подарки, соревнования или лотереи. Особенно стимулируют потребителей дорогостоящие товары или большие выплаты.

Улучшение сотрудничества производителей и продавцов Участники каналов сбыта лучше сотрудничают с производителями, когда сбыт стимулируется через оформление витрин, предоставление производителями купонов, скидок, совместное обучение торгового персонала и торговые скидки.

К недостаткам стимулирования сбыта следует отнести два момента.

Возможное ухудшение образа фирмы

Образ фирмы может ухудшиться, если она будет непрерывно стимулировать сбыт. Потребители будут рассматривать скидки как симптом снижения качества продукции и полагать, что фирма не сможет ее продать без этого.

Если часто используются купоны, скидки или другие специальные средства, потребители могут перестать покупать по обычным ценам. Они могут рассматривать обычные цены как повышенные для продукции, которая активно продвигается.

Основным требованием к сбыту с позиций рыночной экономики является готовность предприятия к удовлетворению выявленного ассортиментного спроса потребителей. Важно, чтобы это происходило при условии минимизации сбытовых запасов (готовая продукция, товары в пути и товары на складах у посредников) и издержек по сбыту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный мотив деятельности любого предприятия в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками обращения и спросом на реализуемую продукцию. Поскольку издержки обращения это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством предприятия невозможно без анализа уже имеющихся издержек обращения и их величины на перспективу.

Теперь, зная разнообразные классификации издержек предприятия, методы построения себестоимости готовой продукции, эффективные модели управления затратами и опыт российских фирм по их снижению, можно сделать определенные выводы. Выделяют три группы отечественных компаний в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа - это те, которые вообще не считают затрат. Вторая группа занимается снижением затрат. Большой эффект дают оптимизация складских запасов, контроль за расходом материалов, а также сокращение затрат на транспортировку продукции или выход на новые рынки, где доставка обойдется дешевле. Мысль о продажах это прерогатива третьей группы предприятий. Главное - это аккуратно разделить издержки на постоянные и переменные. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи могут быть разнесены по - разному.

Сегодня в теории и практике управления издержками и прибылью должен действовать следующий принцип оценки точности калькулирования: самая точная калькуляция изделия не та, которая после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с реализацией данной продукции.

Такой принцип позволяет лучше учитывать изделия с большей рентабельностью. Но при этом необходимо учитывать российскую действительность: все-таки в наших условиях в системе ценообразования, прежде всего, учитываются затраты. В рыночных условиях при ценообразовании предприятия должны проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их. При этом ключевой категорией являются переменные издержки на единицу продукции.

Снижение издержек производства - один из основных путей повышения прибыли.

Рассматриваемые пути снижения издержек, выделены в ряд проблем, с которыми сталкиваются предприятия в рыночных условиях. К таким проблемам можно отнести отставание реальной заработной платы от номинальной, снижение производительности труда, наличие трудоизбыточных предприятий, отсутствие гибкой политики в изменении профиля производства. Эти и другие проблемы привели, прежде всего, к снижению объемов производства, к замене современных средств производства рабочей силой, к социальной напряженности.

Оптимизация издержек обращения всегда являлось важнейшим вопросом в экономике. Решению этой задачи в частности способствует хорошо налаженный учет издержек обращения, их контроль и анализ.

Для мобилизации выявленных в ходе анализа резервов в целях

сокращения затрат необходимо:

1. Не допускать образования излишних и ненужных товарных запасов, с этой целью необходимо вести оперативный контроль за состоянием товарных запасов, результатами которого следует строго руководствоваться при визировании документов на закупку материальных ценностей.

2. Соблюдать режим экономии. Для чего усилить контроль за рациональным использованием электроэнергии, воды, топлива.

3. Практиковать взыскание с виновных лиц за бесхозяйственность, приведшую к порче тары и упаковочных материалов, за нерациональное их использование.

4. Организовать необходимую материально-техническую базу для лучшего хранения товаров.

5. Повышать производительность труда, при большем среднем заработке.

6. Интенсивно внедрять полную автоматизацию всего учета на предприятии с целью повышения оперативности принятия управленческих решений и качественного уровня производительности персонала в сфере учета.

Анализ издержек обращения, проделанный в работе, позволил выявить резервы снижения издержек обращения и сделать следующие выводы:

В целом бухгалтерский учет дает информацию о состоянии издержек обращения. Однако имеются пути для повышения его эффективности:

1. Первостепенное значение имеет своевременно и надлежащим образом оформленная первичная документация;

2. Полная автоматизация всего учетного процесса издержек обращения;

3. При планировании издержек обращения должны быть обеспечены единство и сопоставимость показателей издержек в плане, учете и отчетности.

К основным резервам экономии издержек обращения следует отнести:

1. Рост оборота розничной торговли, равномерное и ритмичное обеспечение продажи товаров в плановом периоде;

2. Эффективное использование материально-технической базы торговли;

3. Внедрение прогрессивных форм торгового обслуживания;

4. Сокращение и ликвидация потерь продукции и потерь по таре;

5. Ускорение оборачиваемости товаров;

6. Усиление контроля за расходами в разрезе отдельных статей с целью выявления затрат, не работающих на отдачу;

7. Повышение ответственности трудового коллектива за качество работы, за обеспечение ритмичности завоза и бесперебойной продажи товаров.

Реализация предложений по совершенствованию учета и по мобилизации резервов снижения издержек обращения, выявленных в ходе анализа позволит усилить контроль за издержками обращения и привести их к оптимальному уровню.

Роль оценки затрат важна в определении цены реализации, однако при ценообразовании затраты - это не единственный фактор. Необходимо учитывать и другие факторы, не всегда поддающиеся контролю, необходимо наряду с различными сведениями о деятельности фирмы учитывать еще и сведения об издержках.

По моему мнению, при управлении издержками необходимо принимать решение о регулировании условий их снижения. Но в рыночных условиях возможна ситуация, при которой придется мириться с высокими издержками с тем, чтобы снизить их затем в будущем. Таким образом, мы сможем возместить оптимальные издержки.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующее заключение: в условиях рынка не только можно, а необходимо всегда управлять издержками.

Полное риска развитие проявляется в таких тенденциях, как насыщение рынка, стремление к концентрации и интернациональности предприятий, сокращение технологических и жизненных циклов продукции, устранение барьеров для конкуренции. Поиску места издержек в системе рыночных отношений и было посвящено это исследование.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. "Налоговый кодекс Российской Федерации" Часть 1 от 31.07.1998 N 146-ФЗ в ред. 24.07.2007 № 216-ФЗ

2. "Налоговый кодекс Российской Федерации " Часть 2 от 05.08.2000 N 117-ФЗ

3. Федеральный закон “О бухгалтерском учете” от 21.10.96 №129 - ФЗ.

4. Постановление Госкомстата России от 18 августа 1998 года №88 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету кассовых операций, по учету результатов инвентаризации»

5. Постановление губернатора области от 05.06.2006 № 287 «Об утверждении порядка оказания консультационной и организационной поддержки субъектов малого предпринимательства Амурской области».

6. Постановление губернатора области от 01.08.2006 № 412 «О взаимодействии органов государственной власти с предпринимательскими структурами».

7. План счетов бухгалтерского учета финансово - хозяйственной деятельности предприятий и Инструкция по его применению (утверждены приказом Министерства экономики и финансов РФ от 31 октября 2000 г № 94н).

8. Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина России от 29 июля 1998 г. N 34н);

9. Положение по бухгалтерскому учету “Расходы организации” ПБУ 10/99, утвержденное Приказом Минфина России от 6.05.99 г. №33н.

10. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложение прибыли (утверждено постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г № 552; с изменениями и дополнениями).

11. Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств (утверждены приказом Минфина России от 13 июня 1995 г. N 49);

12. Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства и финансовых результатов на предприятиях торговли и общественного питания от 20 апреля 1995 г. N 1-550/32-2,

13. Инструкция по составу, учету и калькулированию затрат, включаемых в себе6стоимость перевозок (работ, услуг) предприятий автомобильного транспорта (утверждено Минтрансом РФ от 29.08.1995)

14. Газета "КоммерсантЪ", №157 (№3488) от 25.08.2006

15. Журнал «Генеральный Директор», дата публикации 19.09.2006г. Как контролировать затраты «Системное и стратегическое мышление в бизнесе»

16. Журнал «Генеральный Директор» 26.09.2006 Павел Лукша Партнер компаний, Москва. «Как сократить издержки».

17. Журнал "Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения" 19.10.2004

18. Альбеков С.А. Согомонян С.А. Экономика коммерческих предприятий Уч. Пособие Ростов н/д: Феникс 2002. 448с.

19. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб./ Л.И. Кравченко; Под общ. ред. Л.И. Кравченко. М: ООО Новое издание, 2005. 512 с.

20. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ под редакцией Савицкая Г.В. Учебник 4-е издание, переработанное и дополненное.-М.:ИНФРА-М,2007-512с.

21. Андронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов. - М.: Финансы и статистика, 2004. 215 с.

22. Баканов М.И. Бухгалтерский учет в торговле. - М.: Экономика, 1999г.- 237с.

23. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М: Финансы и статистика, 2004. 332 с.

24. Бухгалтерский учет и анализ деятельности торговой организации. Практическое пособие/ Под редакцией Э.И.Крылова, В.М.Власовой. - М.: КНОРУС, 2005. - 327 с.

25. Бухгалтерский учет в торговле и общественном питании/ Под общ. ред. Л.И. Кравченко. -- Мн., 2004. 45 с.