Бюджетирование затрат в химической промышленности

Особым типом процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия является планирование. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) сроком до года и перспективное (сроком более года). Как правило планы на перспективу разрабатываются на 3-5 лет, а в добывающих отраслях промышленности - и на более длительный срок (20 лет).

При рассмотрении планирования деятельности предприятия говорят о краткосрочном (или сметном) бюджетировании. Обратимся к определению бюджетирования. По мнению доцента кафедры Гущиной И.Э. Академии труда и социальных отношений бюджетирование - это процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка, и контроля за их выполнением.

Основные функции системы бюджетирования:

планирование деятельности организации;

информирование;

составление различных вариантов бюджетов;

мониторинг и анализ исполнения бюджетов.

Бюджет - это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля над его выполнением. Основной бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет) охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

Бюджет, являясь составной частью плана, помогает четко и целенаправленно контролировать производственную ситуацию.

Бюджет позволяет объективно оценивать результаты деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Бюджет побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. С помощью бюджета также производится анализ отклонений.

В управленческом учете бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По срокам:

текущий -год;

оперативный - квартал, месяц;

скользящий - по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий, при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);

прогнозный - более года.

По назначение:

операционный - включает план прибылей и убытков, который детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов организации;

финансовый бюджет - включает бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

По уровню детализации:

основной - по организации в целом;

частные (специальные) - по центрам ответственности, по проектам, по бизнес-процессам.

По уровню анализа:

статичный (жесткий) (нулевой и первый уровни анализа);

гибкий (второй уровень анализа);

детализирующий отклонения (третий уровень анализа).

В основе бюджетирования лежит основной бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых определяется организацией самостоятельно. Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации, а финансовые являются бюджетами организации в целом.

Отправной точкой составления операционных бюджетов служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт организации. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В этом случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При неограниченном спросе объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При сравнении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Финансовые бюджеты составляются на основе информации операционных бюджетов.

Важно также определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, или это будут бюджеты на нулевой основе. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации, и хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирвание из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс. Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов.

Производственное предприятие имеет следующий состав операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет затрат материалов;

бюджет закупок материалов;

бюджет затрат по прямой заработной плате;

бюджет движения готовой продукции;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет:

бюджет капитальных вложений;

бюджет движения денежных средств;

прогнозируемый баланс.

К финансовым бюджетам можно также отнести кредитный план, налоговый бюджет и т.д.

Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов. В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователей. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности.

3.2. Разработка операционного бюджета на химическом предприятии