Организация сельскохозяйственного производства

Сельскохозяйственные предприятия по сравнению с другими категориями хозяйств, являются высокотоварными и решение продовольственной проблемы в нашей стране во многом будет зависеть от успешного их развития. В результате аграрной реформы происходят принципиальные изменения в производственных отношениях, административные методы хозяйствования заменяются преимущественно экономическими, рыночными, повышается самостоятельность сельскохозяйственных товаропроизводителей.

Увеличение производства продукции и повышение эффективности сельскохозяйственного производства - важная задача работников сельского хозяйства. Решение её связано с совершенствованием производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий на основе полного хозяйственного расчёта и самофинансирования.

В этих условиях возрастает значение объективного анализа, планирования и оценки результатов работы сельскохозяйственных предприятий, их подразделений. Проведение данной работы базируется на системе экономических показателей, отражающих различные стороны процесса производства, который слагается из стадий подготовки, собственно процесса производства, использования продукции, распределения доходов и характеризуется комплексом показателей, отражающих эффективность использования ресурсов, продукции, работы предприятия в целом.

Отчёт по производственной практике предусматривает внесение теоретических знаний в производственную деятельность, усвоение новых навыков и новых методов в организации труда, сельскохозяйственной продукции и составлении бизнес-плана в сельскохозяйственных предприятиях с различными формами собственности.

Цель моей работы состоит в том, чтобы довольно широко охарактеризовать хозяйство с точки зрения природно-климатических и организационных условий, анализировать земельные ресурсы и интенсификацию производства, средства производства, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и оплату труда, оценить экономическую характеристику хозяйства, анализировать основные финансовые результаты и рентабельность предприятия, рассмотреть структуру имущества предприятия и капитал, а также анализировать обязательства и платежеспособность предприятия.

Глава 1. Общая характеристика SDE «CHETROSU»

Согласно данным таблицы земельный фонд SDE “Chetrosu” увеличился в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 130 га или 10,19%. Увеличение наблюдается по пашням на 108 га и сенокосам 21 га. Основная составляющая часть сельхозугодий являются пашни, которые в 2010 году занимают 1267 га или 90,11%.

Внутренняя среда предприятия - это управленческий производственный потенциал предприятия. Основные факторы внутренней среды предприятия - товар, цена, место продажи, стимулирование сбыта. Они являются подконтрольными для предприятия и имеют прямое и непосредственное отношение именно к маркетингу. Эти факторы называются по-разному Н. Борден, профессор Гарвардского университета, предложивший их в качестве объектов для маркетинговых воздействий, назвал их маркетинговой смесью и применил аналогию с рецептом теста для пирога. Смысл предложения Бордена сводится к тому, что в разных ситуациях, возникающих во внутренней среде, предприятие должно направлять свои воздействия (финансовые, трудовые и иные ресурсы) на одну, две или более составляющих маркетинговой смеси, обеспечивая ту или иную пропорцию их сочетания в едином целом в зависимости от ситуации. Позднее маркетинговую смесь стали называть «4p», поскольку все слова, составляющие ее, в английском языке начинаются на букву «p» (producrt - товар, price - цена, place - место продажи, promotion - стимулирование сбыта). Иногда эти составляющие называют комплексом маркетинга.

Каждое предприятие, представляя собой некоторую структуру, состоящую более чем из «4p», имеет вокруг себя вполне определенное окружение. Его можно представить как ближнее состоящее из факторов микросреды, и дальнее состоящее из факторов макросреды. Каждый из этих факторов маркетинга предприятие должно учитывать в своей маркетинговой деятельности. Изучая факторы внешнего окружения, прогнозируя их динамику на более или мене длительную перспективу, предприятие должно приспосабливать свои внутренние факторы, которые ей подконтрольны, к этой динамике. При этом, факторы дальнего окружения оно должно тщательно учитывать и приспосабливать свою деятельность к их изменениям, на факторы же ближнего окружения, кроме приспособления к формам их проявления, предприятие может влиять.

Предприятие может формировать спрос на рынке, управлять спросом, создавать новые потребности, что и представляет собой непосредственное влияние на такой фактор внешней среды, как потребители. Безусловно, предприятие может влиять и на поставщиков, и на посредников, предлагая им свои цены, тарифы, оказывая предпочтение некоторым из них. Своими действиями предприятие по более полному удовлетворению. Нужд и потребностей своих потребителей может оказывать влияние и на конкурентов. Конкуренты непременно задумаются, если предприятие вдруг снизит цены на свой товар, и будут принимать какие-то шаги. Используя средства массовой информации в освещении, например, своей благотворительной деятельности, предприятие может формировать положительное общественное мнение о себе.

В последние годы к «4p» стали добавлять некоторые другие факторы внутренней среды организации. Такие как: цели предприятия, его структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура предприятия. Это основные внутренние переменные предприятия. Они не имеют прямого отношения к маркетингу, но тесно с ним взаимосвязаны.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри предприятия. Поскольку предприятия представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Рассмотрим несколько таких факторов.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Правильное формирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели. Каждое предприятие или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли.

Цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: функционирование предназначение и качество, количество, цена, сроки поставки, сервис.

Наиболее важным является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность предприятия. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности.

Наряду с целями определяются и задачи, т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижении целей организации.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Существуют две основные концепции структуры:

· Специализированное разделение труда;

· Сфера контроля.

В большинстве современных организаций характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области (подразделения).

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Многие переменные самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

В организации создается и действует двойная система контроля: управленческий контроль и производственный контроль. Первый охватывает систему директивного управления и «описывает» действия второго.

Большинство людей рассматривают технологию как нечто связанное с изобретениями и машинами. Однако Л. Дейвис предлагает широкое описание: «технология - это сочетание квалифицированных навыков оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Все технологии производственных предприятий можно разделить на три категории:

1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

2) Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки.

3) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Важным звеном в условиях производительности труда является надежность персонала. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Результаты работы сотрудников, т.е. их вклад в достижение общей цели, естественно не одинаковы. В любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки работы персонала.

Также обязательно необходимо учитывать смену персонала, т.к. на адаптацию на новом рабочем месте человеку порой необходимо до нескольких месяцев. Важно, чтобы это время не было потерянным для организации.

Еще один аспект различия между людьми - это их отношение к чему-либо, или социальные установки. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Как и более крупное общество предприятие стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Основным показателем коммерческой деятельности предприятия является доходы от продаж. Гост доходов от продаж будет обеспечен, если предприятие улучшает качество продукции и находит более выгодные рынки сбыта готовой продукции. Определение состава, структуры и динамики доходов от продаж сельхоз продукции выражается в следующей таблице:

Таблица 7

Состав, структура и динамика доходов от продаж предприятия SDE ”Chetrosu” за 2008-2010 года

Согласно данным таблицы 6 в 2010 году доходы от реализации продукции пшеницы составляют 67,46% от всех доходов. Это означает что SDE “Chetrosu” специализировано в производстве зерновых, а именно пшеницы.

Для обеспечения непрерывного производства любое предприятие должно быть обеспечено основными средствами. Состав основных средств зависит от вида деятельности предприятия, а для сельхоз предприятия 70% должны составить активные основные средства, т.е. машины и оборудования, транспортные средства, продуктивный и рабочий скот, а также многолетние насаждения. Оценка состава и динамики основных средств SDE “Chetrosu” дается в следующей таблице:

Таблица 8

Состав и динамика основных средств SDE “Chetrosu” за 2008-2010 года

Согласно расчетам таблицы 8 можно сделать следующие выводы:

1 Стоимость зданий увеличилась на 0,82% в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Данное увеличение имело место за счет переоценки данной категории основных средств.

2 Стоимость машин и оборудования также увеличилась на 41,46% в 2010 году по сравнению с 2009 годом, в основном за счет приобретения новых сельхоз машин.

3 SDE “Chetrosu” в 2010 году продало часть животных, данная категория основных средств снизилась на 35,59%.

4 В целом по предприятию наблюдается увеличение стоимости основных средств на 14,95%.

Эффективность деятельности предприятия выражается прежде всего показателями использования факторов производства- земельный фонд, рабочая сила, основные средства. Анализ эффективности факторов производства SDE “Chetrosu” выражается в следующей таблице:

Таблица 9

Анализ эффективности использования производственных факторов в SDE “Chetrosu” за 2008-2010 года

Согласно расчетам таблицы можно сделать следующие выводы:

1) наблюдается снижение эффективности использования всех факторов производства, это отрицательно оценивается

2) в 2010 году на каждый га сельхоз угодий выход валовой продукции снизился на 31,68%

3) показатели производственного труда существенно снизились, среднегодовая производительность труда уменьшилась на 23,44%, а почасовая на 20,06%

4) фондоотдача основных производственных средств сельхоз назначения снизилась в данном периоде на 27,27%

5) несмотря на то что эффективность факторов производства снизилась, уровень окупаемости затрат уменьшилась на каждый лей дохода от продаж, себестоимость снизилась на 65,39% или на 43,62 бани.

Глава 3. Анализ внешней среды предприятия

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.

Макросреда влияет на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия. В настоящих условиях когда активная часть населения мигрирует, сельхоз предприятия сложно обеспечить квалифицированными работниками и эффективно использовать трудовые ресурсы. Анализ показателей использования трудовых ресурсов SDE “Chetrosu” излагается в следующей таблице:

Таблица 10

Показатели использования трудовых ресурсов SDE “Chetrosu” за 2008-2010 года

Согласно данным таблицы SDE “Chetrosu” не полностью обеспечено трудовыми ресурсами, т.е. на уровне 89,6% в 2010 году или на 0,64 п.п. меньше чем в 2009 году. Но даже имеющиеся трудовые ресурсы предприятие не использует эффективно, поскольку коэффициент использования рабочей силы составляет 0,90 ч или на 0,011 пунктов меньше чем в 2009 году.

Платежеспособность представляет собой возможность предприятия погасить в срок свои обязательства.

Таблица11

Динамика платежеспособности предприятия SDE “Chetrosu” за 2008-2010 года

Согласно данным таблицы SDE ”Chetrosu” в 2010 году даже если мобилизует все свои текущие активы не в состоянии оплатить свои краткосрочные обязательства поскольку уровень общей платежеспособности ниже теоретического уровня на 1,297.

Для того, чтобы не допустить низкий уровень платежеспособности предприятие должно держать под контролем во первых кредиторскую задолженность и дебиторскую. Оценка динамики дебиторской и кредиторской задолженности SDE “Chetrosu” отражается в следующей таблице.

Таблица 12

Динамика дебиторской и кредиторской задолженности по предприятию SDE “Chetrosu” за 2008-2010 года

Согласно данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1 наблюдается увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 4 раза, то что отрицательно сказывается на финансовой стабильности

2 уровень краткосрочной дебиторской задолженности увеличился на 65,91% в 2010 году по сравнению с 2009 годом, что тоже отрицательно оценивается, поскольку это означает изымание средств из экономического оборота.

Глава 4. Методы управления на предприятии

Эффективное развитие SDE «CHETROSU» немыслимо без планирования его хозяйственной деятельности, которое позволяет пропорционально развивать уровень услуг и правильно распределять все ресурсы, адаптироваться во внешней среде, обеспечивать координацию сильных и слабых сторон внутренней среды. При составлении планов прогнозируется будущее состояние социально-экономических процессов, определяется вероятность наступлениях тех или иных положительных и негативных ситуаций, затем это всё описывается с научной точки зрения,

Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Основной задачей службы материально-технического снабжения является своевременное и бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материалами, комплектующими и сопутствующими изделиями, разнообразными средствами производства при использовании эффективной и рациональной схемы их закупки.

Служба (отдел) материально-технического снабжения представляет собой организационно-структурное подразделение предприятия, в обязанности которого входят поставка на предприятие основных и вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов, инструментов и технологической оснастки, оборудования, станков, аппаратов и агрегатов.

Процесс снабжения - это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения - своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.

Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).

В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Внешние функции снабжения определяют взаимоотношения предприятия с другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами, транспортными организациями:

ь поиск возможных поставщиков материальных ресурсов, анализ и выбор наиболее подходящих из них; заключение договоров с поставщиками;

ь установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие, заключение договоров с потребителями;

ь выбор средств доставки материальных ресурсов от поставщиков и к потребителям, заключение договоров с транспортными фирмами.

Внутренние функции снабжения характеризуют взаимодействие службы снабжения с административными и производственными подразделениями данного предприятия:

Д планирование материально-технического снабжение на основе баланса материальных ресурсов (плана снабжения);

Д организация и планирование снабжения средствами и предметами труда производственных подразделений;

Д лимитирование отпуска материалов со склада;

Д подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению, отпуск и доставка материальных ресурсов со склада на место их потребления;

Д оперативное регулирование движения материальных ресурсов, контроль над их использованием на предприятии.

Различают две формы снабжения:

1. транзитная форма снабжения - предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;

2. складская форма снабжения - материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.