В настоящее время без эффективного управления логистикой трудно представить развитие конкурентных преимуществ организации или страны в целом. Постоянное развитие рыночных отношений, глобализация, рост автоматизации и уровня информационных технологий, переход на e-коммерцию и e-логистику побуждает к непрерывным действиям по улучшению как внешней так и внутренней среды, предприниматели обязаны, если не вынуждены, работать с показателями эффективности и рентабельности. логистика управление транспортировка

Цепи поставок проходят через всю мировую экономику, обеспечивая доступ к тем вещам, которые необходимы для поддержки торговли и поддержания жизни. Несмотря на их жизненно важное значение, большинство людей по-прежнему недооценивают сложность цепи поставок и акцентируют внимание на ней только в случае возникновения сбоев.

Цепи поставок уязвимы для широкого спектра угроз, включая экстремальную погоду, кибератаки, политические и военные кризисы и банкротства.

Исследование, проведенное Институтом непрерывности бизнеса [26] в 2016 году и компанией Zurich Insurance, показало, что 70% ответивших компаний имели по меньшей мере один разрыв цепи поставок в течение предыдущего года, при этом 34% повлекли за собой потерю более 1 млн. долл. США.

Уязвимость цепей поставок была отмечена крупными инцидентами, такими как крах Hanjin Shipping, который наложил 38 миллиардов фунтов стерлингов на фрахт на своих судах, кибернетическую атаку Petya, которая существенно повлияла на деятельность транспортно-логистического гиганта Maersk и других фирм, многократные ураганы, поразившие США в 2017 году и нанесшие ущерб в размере 200 млрд. долл. США, причем большая часть потерь связана с цепями поставок [16, с. 7].

Динамичность цепей считается хорошей деловой практикой. Примеры включают единый источник поставок, централизацию запасов, своевременное пополнение запасов и концентрацию грузовых перевозок в портах и аэропортах-концентраторах, которые могут улучшить экономические показатели, а также снизить устойчивость.

В результате глобализации цепей поставок и более тесной связи логистических процессов разрушительные последствия сбоев теперь могут распространяться гораздо дальше и быстрее. Таким образом, угрозы безопасности, как физические, так и онлайн, возрастают и имеют более широкое влияние на цепь поставок.

Все вышеперечисленное подтверждает необходимость улучшения эффективности и мониторинга цепей поставок, как в целом, так и каждой составляющей в отдельности.

Логистика актуальна, поскольку по мнению специалистов [6, 12, 23], она является фактором конкурентоспособности стран и фирм, что имеет основополагающее значение для создания рабочих мест и экономического роста. Неслучайно, более высокая производительность в логистике сочетается с более высокими доходами и развитием страны.

Поскольку эффективная логистика связывает фирмы с внутренними и международными рынками, это влияет на эффективность производства глобальных цепей и конкурентоспособность экономики страны.

Всемирный банк каждые два года выпускает индикатор эффективности логистики или индекс LPI, который измеряет международные показатели логистики с точки зрения времени, стоимости и надежности.

На рисунке 1.1 показана прочная взаимосвязь между показателем эффективности логистики и ВВП на душу населения - мерой экономического развития.

Неудивительно, что наиболее продвинутые страны, такие как Германия и Сингапур, являются звездными исполнителями и в логистике.

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь ВВП на душу населения и LPI, 2016 [57]

Более того логистика непосредственно влияет на уровень жизни населения. Большое количество стран тратит сотни миллиардов долларов на процессы, связанные с логистикой, и несмотря на это данная статья затрат продолжает расти ежегодно.

Согласно исследованию ряда работ [12, 17, 23, 37] средние логистические издержки в мире составляют от 10 до 14% ВВП (валовый внутренний продукт), подробнее на рисунке 1.2.

Производители, изготавливающие продукты, получают лишь 10 % того, за сколько они продаются, а 60 % от стоимости поглощаются логистическими издержками всех видов [59].

Если бы затраты на логистику могли быть снижены, производитель мог бы получить более значительную долю, потребитель выиграл бы от более низких цен, индустрия логистики за счет более высокой заработной платы и, несомненно, производство увеличилось бы за счет расширения рынка.

Рисунок 1.2 - Доля логистических затрат в ВВП разных стран среднее по 2014-2016 г.[57]

Затраты на логистику можно рассмотреть с двух сторон: с одной стороны, логистика - источник дохода и занятости и необходимый ингредиент в глобальных цепях поставок, от которых все выигрывают. Но в то же время многие из затрат, возникающие в цепях поставок, не нужны: потери во время пробок, перегруженные гавани или неэффективные транспортные развязки, финансирование расходов, связанных с длительным хранением товара, расходы на границе: инспекционные сборы, тарифы и взятки. И расходы на возврат порожней тары в место отправления, поскольку транспортер не может обеспечить обратную загрузку.

Приведенная выше статистика показывает, насколько серьезную долю в ВВП составляют логистические затраты даже в самых развитых странах. Неудивительно, что затраты на логистику сильно коррелируют с показателями эффективности логистики.

Ключевым элементом логистической цепочки является транспортная система, которая объединяет отдельные виды деятельности. Транспортировка занимает одну треть от суммы затрат на логистику, примерно 40-60% [12, с. 17], а транспортные системы чрезвычайно влияют на эффективность всей логистической системы. Транспортировка требуется во всех производственных процессах, от производства до доставки конечным потребителям и возвратной логистики.

На протяжении последних нескольких лет Россия находится в условиях неблагоприятной внешнеэкономической и внешнеполитической конъюнктуры, что в первую очередь связано с нестабильными отношениями с Евросоюзом и США, введенными ограничительными мерами по ввозу и вывозу ряда санкционных товаров и услуг. Однако, согласно «Докладу о результатах деятельности министерства транспорта Российской Федерации за 2016 год…» было выявлено увеличение спроса на использование услуг транспортного комплекса касательно грузовых перевозок. [1]

По данным Федеральной службы Государственной статистики на 2017 по перевозке грузов различным видом транспорта ситуация ниже (рис. 1.3):

Рисунок 1.3 - Перевозки грузов по видам транспорта (млн. тонн) на основе данных ГКС. [2, с. 287]

По рисунку видно, что для России, наиболее значимым видом транспорта является автомобильный, что обусловлено территорией страны и развитием транспортной инфраструктуры. Транспортировка между регионами зачастую происходит благодаря автомобильному транспорту, что особо касается территорий до которых ограничена транспортная доступность альтернативными видами транспорта.

Скорость, с которой развивается логистика в наши дни, более чем высока. Акцентирование внимания на такие задачи как реализация концепции JIT, улучшение логистики последней мили, автоматизация и роботизация, переход на облачные сервисы, интернет вещей, все это с одной стороны упрощает процессы, оптимизирует, а с другой стороны увеличивает давление на производственные мощности и повышает требования к качеству и безопасности всей цепи. Специалисты выделяют некоторые проблемные вопросы транспортной логистики, решение которых производится ежедневно. «Узкими» местами по мнению иностранных и российских экспертов являются [6, 12, 37]:

- затраты на топливо. Одной из самых высоких издержек, связанных с проблемой «снижения транспортных расходов», являются цены на топливо. Более высокие цены на топливо, вероятно, увеличат транспортные расходы для грузоотправителей. Рост цен на дизельное топливо увеличивает эмиссионные надбавки, добавленные к ставкам фрахта;

- улучшение бизнес-процессов. Не обращая внимания на потребность в новых технологиях, стало все более сложной задачей для индустрии логистики оставаться на вершине новых достижений в бизнес-процессах;

- слабое развитие дорожной сети (средняя грузоподъемность автопоезда в РФ 15 т., в США - 25-30 т.), более 60% парка в состоянии высокой степени износа (из-за износа автотранспортные средства не соответствуют европейским экологическим нормам) и др.;

- улучшение сервиса обслуживания клиентов. Клиенты хотят полной прозрачности цепи в том, где находится их заказ во всякий момент времени. В наши дни местоположение заказа напрямую взаимосвязано с активностью заказчика в социальных сетях. Фактически, по мере того, как ожидания клиентов увеличились, их готовность платить за быструю доставку уменьшилась, причем около 64 процентов потребителей не желают платить что-либо дополнительно за менее чем двухдневную доставку [28];

- слабо развитая инфраструктура. Инфраструктура является важным компонентом экономического развития и роста. Транспортная инфраструктура, например, облегчает более дешевое и более эффективное перемещение товаров, людей и идей в разных местах. Это также влияет на распределение экономической активности и развитие по регионам в той мере, в которой могут быть реализованы агломерационные экономики и эффективная сортировка, достигнуты уровни конкуренции между отраслями и сопутствующее перераспределение ресурсов в сторону более продуктивных предприятий. Многие руководители бизнеса, политики и ученые сообщают о недостаточной инфраструктуре как о критическом препятствии на пути устойчивого роста [35];

- недостаток и удержание квалифицированных водителей. Наиболее широко распространенная нехватка навыков связана с водителями грузовиков в странах, включая США, Германию и Великобританию. По оценкам Американской ассоциации грузовиков, к 2024 году США будут нуждаться в 175 000 водителей.

По данным СМИ, в Германии дефицит может составлять 150 000 в течение 10-15 лет. Проблема не ограничивается развитыми странами; например, нехватка водителей грузовиков была зарегистрирована в Южной Африке, Индии и Бразилии. Отсутствие квалифицированных водителей грузовиков уже ухудшает качество и эффективность автомобильных грузовых операций, и ситуация, вероятно, ухудшится. Это также стимулирует миграцию водителей (например, на запад в рамках Европейского союза), который географически смещает, а не решает проблему. В конечном итоге нехватка рабочей силы может быть устранена путем автоматизации.

Недавнее исследование в Оксфордском университете показало, что компьютеризация и автоматизация четырнадцати логистических занятий в течение следующих 20 лет могут сократить занятость в Великобритании на 41%. В то время как автоматизация грузовых автомобилей в настоящее время продвигается в качестве средства для облегчения нехватки водителей, в обозримом будущем полная эксплуатация без водителя вряд ли возможна. [59];

- недостаток складских мощностей. Согласно исследованиям компании DHL, процесс управления портфелями недвижимости в цепочке поставок изменился с простой оперативной проблемы на стратегический дифференциатор. Во многих странах рынок материально-технического снабжения в настоящее время находится в состоянии изменения. С точки зрения спроса, основным драйвером является быстрый рост онлайн-продаж. По оценкам Prologis, на каждые 1 млрд. евро ежегодных розничных продаж в Интернете в центрах исполнения требуется 72 000 квадратных метров площади. Для крупных интернет-магазинов большая часть этой площади недавно построена. В дополнение к своим основным складам, интернет-магазины все чаще нуждаются в местных складах в городских районах и вокруг них, чтобы обеспечить доставку в тот же день или на следующий день. Таких объектов в настоящее время не хватает во многих городах, что повышает вероятность того, что традиционные торговые площади в торговых центрах могут быть конвертированы для логистики онлайн-продаж. [59];

- правительственные положения. Перевозчики сталкиваются с существенными нормами соблюдения, введенными федеральными, государственными и местными органами власти;

- экологические проблемы. Правила по сокращению выбросов, заявленные государственными и местными органами власти, вызвали озабоченность по поводу того, что расходы на соблюдение могут превышать выгоды;

- недостаточное внимание руководителей к оценке эффективности цепи и ее составляющих. Проблема оценки эффективности заключается даже не в том, что ее направленность чаще всего не верна, так как менеджеры используют функциональный подход вместо процессного, привязывая показатели эффективности к деятельности, а не к результатам процессов, а в том, что большинство предприятий не считает необходимым и важным проводить анализ эффективности предприятия и ограничивается лишь показателями прибыли[15, 58].

Как уже было сказано, основной особенностью сегодняшнего рынка транспортных услуг являются условия, в которых оказываются предприятия: нестабильность, агрессивность и динамичность внешней среды. Трудно представить осуществление развития и прогнозирование на предприятии без государственной поддержки.

Главная задача государства в вопросе развития транспортной отрасли согласно транспортной стратегии развития РФ до 2030 года [3] - создавать условия, обеспечивающие экономический рост, повышение конкурентоспособности национальной экономики, качество жизни населения за счет доступа к безопасным и качественным транспортным услугам и превращения географических особенностей России в её конкурентное преимущество.

1.2 Методы оценки эффективности транспортировки в цепях поставок: ретроспектива и тренды

Одним из наиболее популярных и эффективных методов оценки в логистике является SCOR-моделирование. Модель управления цепями поставок (SCOR) широко используется во многих компаниях. Опыт компаний и профессиональные журналы говорят о значительных улучшениях в производительности компании после введения данной модели.

SCOR была разработана Советом по цепям поставок (Supply chain council) в 1996 году. SCOR модель фокусируется на функциях управления (менеджмента) цепями поставок с точки зрения операционного процесса и включает в себя взаимодействие с клиентами, физические транзакции и рыночные взаимодействия.

В последние десятилетия модель SCOR получила широкое распространение и была внедрена многими компаниями, включая Intel, General Electric (GE), Airbus, DuPont и IBM. Совет по цепям поставок пишет [31]: «Будучи простой, SCOR модель оказалась мощным и надежным набором инструментов для описания, анализа и улучшения цепи поставок».

Многие исследования [31, 43, 46] пытались измерить влияние модели на эффективность бизнеса. На сегодняшний день модель SCOR используется компаниями по всему миру. Intel является одним из первых крупных предприятий в США, начавших использовать SCOR на предприятии [31]. В 1999 году Intel начала свой первый проект SCOR для своего отдела продаж. Преимущества внедрения модели SCOR включали более быстрое время цикла, меньшие запасы, улучшенную видимость цепи поставок и своевременный доступ к важной информации по клиентам. GE внедрила SCOR модель в подразделении транспортных систем, и сообщила, что использование модели SCOR упростило процесс закупок с поставщиками, что привело к сокращению времени цикла закупок и снижению стоимости.

Модель SCOR используется не только в производственных операциях, но и в сервисных операциях. Как пишет [34], нью-йоркская больница использовала модель SCOR для определения, измерения и совершенствования цепи поставок.

Первый этап проекта привел к сокращению общего объема медикаментов на 2% в первый год. Больница сообщила о сокращении на 8-10% избыточных и устаревших запасов в течение следующих двух лет. Между тем улучшенная видимость и планирование привели к 21% увеличения мощности и 8% увеличения спроса, время для ключевых процедур сократилось более чем на 40%, что привело к снижению затрат на рабочую силу.Хотя модель SCOR широко применяется многими компаниями в разных процессах цепи поставок и уже известна ценность применения SCOR, масштабных эмпирических исследований направленных на изучение взаимосвязей между процессами цепи поставок, как изначально планировалось при создании модели - не было.

В целом, соотношение процессов цепи поставок в модели SCOR поддерживается.

Рисунок 1.7 - Модельная диаграмма SCOR составлена на основе [10].

На основе модельной диаграммы SCOR, приведенной на рисунке выше, видно, что уровень 1 состоит из пяти процессов цепи поставок: планирование, снабжение, выполнение, доставка, и возврат. Поскольку процесс возврата не был в первых четырех версиях модели SCOR и не так широко используется, как другие четыре процесса, сфокусируемся только на четырех: Plan, Source, Make и Deliver. Уровень 2 в SCOR модели описывает основные процессы. Уровень 3 определяет лучшие практики каждого процесса. Согласно определению в модели SCOR, планирование включает в себя процессы, которые уравновешивают совокупный спрос и предложение для создания совокупности действий, которая лучше всего подходит требованиям трех других процессов.

Снабжение включает процессы по закупке товаров и услуг для удовлетворения запланированного или фактического спроса. Выполнение состоит из процессов, которые преобразуют продукт до готового состояния для удовлетворения запланированного или фактического спроса. Доставка включает все процессы, связанные уже с готовыми товарами и услугами для удовлетворения запланированного или фактического спроса [31].

Рассмотрим каждый процесс подробнее.

Процесс планирования цепи поставок использует информацию по внешним и внутренним операциям для баланса совокупного спроса и предложения. Модель SCOR предполагает, что возможность запустить «имитируемый» полный поток предложения/спроса для сохранения равновесия при сценарии «что - если» является очень важной для планирования цепи. Анализ «что - если» помогает фирмам проводить анализ чувствительности для различных возможных сценариев. Еще одна важная возможность - получать информацию в режиме реального времени и пересматривать цепь поставок, используя обновленную информацию. Обмен информацией в цепях поставках может привести к повышению производительности [45]. Согласно [47], использование информационных систем может улучшить интеграцию цепи поставок. С точки зрения процесса важно иметь специально назначенную команду планирования цепи поставок.

Авторы [38] находят, что одна из основных причин того, что японские автомобильные фирмы имеют преимущество перед традиционными автомобильными фирмами в США, заключается в том, что они используют специально назначенные группы планирования для координации различных функции. Кроме того, в литературе предполагается, что межфункциональная координация внутри фирмы имеет решающее значение для планирования цепи поставок, потому что выравнивание между функциями необходимо для достижения стратегических целей фирмы [31]. Например, многие исследования [39, 40] обнаружили важность согласования маркетинга и производственных операций для улучшения показателей.

Снабжение связывает производителей с поставщиками и имеет решающее значение для фирм-производителей. Академическая литература и модель SCOR определяет снабжение в качестве лучшей и передовой практики [30, 42, 43]. Установление долгосрочных отношений между поставщиком и покупателем и сокращение базы поставщиков является важной частью строения цепи. Роль основных поставщиков в цепи поставок должна несомненно рассматриваться в перспективе долгосрочных отношений [53].

Автор подчеркивает, что выгода компании, приобретаемая за счет увеличения объема работы с меньшим количеством поставщиков, но с использованием долгосрочных контрактов, перевешивает затраты. Доставка «точно в срок» (JIT) от поставщиков также считается хорошей практикой снабжения. Преимущества доставки JIT были широко зафиксированы различными авторами [25, 46]. Кроме того, предоставление отзывов об оценке эффективности поставщиков является хорошим опытом в данном модуле.

Согласно [42] системы оценки поставщиков оказывают прямое положительное влияние на отношения между покупателем и поставщиком и косвенное влияние на финансовые показатели компании. Не так давно [49] изучили роль коммуникации в управлении цепью поставок. Они обнаружили, что руководителям фирм-покупателей необходимо включать стратегию косвенного влияния и обратной связи в программы развития поставщиков.

Процесс выполнения включает в себя методы, которые эффективно превращают сырье в готовые изделия для своевременного удовлетворения спроса цепи.

Согласно [47], модель SCOR включают в процесс создания такие четыре функции, как: JIT производство, комплексная профилактика оборудования (TPM), общее управление качеством (TQM) и управление персоналом (HRM). Производство JIT, в свою очередь, включает в себя такие несколько функций: система пополнения запасов по методу "pull" (подтягивающая система), гибкое (автоматизированное) производство, сокращение длительности цикла, стратегия быстрой адаптации производства и удаление узких мест [30, 43, 53].

Обзор литературы также помог выявить функции, включающиеся в управление качеством: TQM, контроль статистических процессов (SPC), постоянное улучшение программы и техника шести сигм [41, 50].

TPM - это производственная программа, которая максимизирует эффективность оборудования на протяжении всего его жизненного цикла. В нескольких исследованиях были изучены передовые методы TPM и их положительная связь с эффективностью бизнеса.

Обзор литературы [32, 41, 47] привел к выявлению следующих методов: профилактическое техобслуживание, программа по повышению безопасности, планирование и составление графиков работ, оптимизация обслуживания. Функция HRM акцентирует внимание на работе сотрудников и имеющиеся возможности рабочей силы.

Работа команды сотрудников важна для улучшения уровня производства, потому что рядовые сотрудники, работающие как команда, могут использовать опыт всех сотрудников и в значительной степени способствовать улучшению процесса производства и продукта в целом.

Согласно [38] доставка стала важнейшим звеном в управлении цепей поставок. Авторы [36] сделали обзор мировых логистических компетенций и возможностей. Одна из возможностей это обмен информацией в режиме реального времени с партнерами по цепи, что увеличивает прозрачность цепи и помогает отслеживать заказ в реальном времени.

Быстрая реакция также является важной компетенцией логистики мирового класса. Автор [52] описывает, сотрудничество Форда с United Parcel Service по вопросу разработки и внедрения процесса доставки через Интернет, что значительно улучшило производительность Ford. Интернет система доставки может значительно улучшить возможность отслеживания в реальном времени.

Другие методы доставки, определяемые моделью SCOR, включают в себя единую точку контакта для всех запросов по заказам, консолидации заказов и использованию автоматической идентификации.

Технология штрих-кодирования значительно улучшает взаимоотношения между поставщиками и покупателями и позволяет программам управления запасами быть подобием программ инвентаризации. [25] определяют несколько факторов, влияющих на производительность при доставке. К числу этих факторов относится: управление JIT, управление качеством, нестабильность производства и т. д.

Таким образом, возросшее число факторов, влияющих на логистику, создает предпосылки для усовершенствования и модификации существующей SCOR модели, что позволит повысить точность проводимой оценки. На сегодняшний день нет единого подхода к оценке ключевых показателей эффективности, в то время как существует тесная взаимосвязь между KPI и индикаторами SCOR-модели, некоторые показатели вовсе являются идентичными. Однако в настоящее время нет систем для расчета показателей, которые могли бы дать однозначную количественную оценку эффективности цепи поставок.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАННЫЕ С СИСТЕМОЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Большинство компаний в рамках оценки эффективности рассматривает лишь финансовые показатели, например, прибыль, однако такой подход не дает возможности полноценно оценить деятельность компании. Взгляд на показатели эффективности позволяет понять, какой этап работы дает слабину по отношению к другим, помогает понять, над какими моментами необходимо усилить работу, для того чтобы дальнейшие результаты деятельности компании были еще выше. Правильно выстроенная система показателей способна привести к повышению экономического результата и улучшить рабочую атмосферу в компании.

Парадоксально, но система показателей эффективности может быть неэффективной. Для того, чтобы избежать подобной ситуации, следует проверять создаваемую/имеющуюся систему по принципу “SMART” и по другим характеристикам, соответствующим эффективной системе показателей.

Что же такое принцип “SMART”. Это принцип целеполагания, инструмент управленческой деятельности, предложенный Питером Друкером [33]. В настоящее время данная методика считается одной из самых совершенных и распространённых, однако не все менеджеры умеют правильно ее использовать. Данный подход применим не только к самим целям, но и к показателям эффективности. Аббревиатура SMART образовывается от английских слов и объясняется так:

- specific -- конкретный, показатель должен быть максимально понятен и «прозрачен»;

- measurable -- измеримый, показатель должен быть измеряемым, оцениваемым;

- achievable -- достижимый, показатель должен быть адекватным, иначе говоря реальным для сотрудника и компании;

- relevant -- релевантный/совместимый, показатель должен быть актуальным, соответствующим деятельности компании, ее целям и приоритетам;

- Time-bound -- определенный во времени, показатель должен быть отслеживаемым за определенный период.

Помимо соответствия вышеуказанным характеристикам, показатели должны быть подкреплены соответствующими индивидуальными стимулами другими словами быть мотивирующими [8, с. 9]. Э

Правильное применение системы измерителей открывает перед менеджером возможность не только проследить за работой предприятия, но и повысить продуктивность персонала благодаря новой мотивации. Если KPI устанавливаются таким образом, что учитываются мотивации определённого сотрудника, то воздействие показателей на организацию и качество ведения бизнеса значительно увеличивается.

Стимулирование сотрудника за счет формирования переменной части денежного вознаграждения по результатам KPI приводит к значительным индивидуальным результатам, увеличивает вклад сотрудника в коллективный результат, в достижение стратегических целей предприятия. Стоит отметить, что система формирования переменной части вознаграждения должна быть максимально понятна и проста для сотрудников, и, что не менее важно, экономически обоснована.

Помимо того, что показатели должны обладать рядом описанных выше характеристик, процесс оценивания эффективности транспортировки (и не только) должен выполняться в несколько этапов и последовательно. Так как оценка эффективности является важным, но довольно новым инструментом менеджмента и ключом к повышению конкурентоспособности компании, необходимо максимально качественно и обдуманно подходить к выстраиванию данного процесса.

Правильно выстроенная аналитическая система показателей позволяет произвести расчет тех или иных значений, выявить тенденцию и, что важно, способствует планированию всего процесса транспортировки в цепи поставок с опорой на конкретные цифры и результаты.

Последовательный, поэтапный подход к системе показателей подразумевает наличие алгоритма действий. А. В. Стримовская в своей работе [19, с. 113] предлагает вариант алгоритма оценки влияния показателей транспортировки на эффективность цепей поставок (рисунок 2.1).

В данный алгоритм включается возможность применения различных аналитических моделей. Предлагаемый автором подход органично сочетает в себе основные принципы системного подхода, декомпозиции и элементы стратегического менеджмента.

Данный алгоритм является поэтапным решением ключевых задач оценки эффективности транспортировки.

Алгоритм состоит из семи блоков:

- блок 1. Стартом анализа является выбор объекта оценки;

- блок 2. Затем встает вопрос формирования информационной базы;

- блок 3. Выбирая аналитическую модель для проведения расчетов необходимо определить цель оценки:

o оценка показателей на операционном уровне - модели логистических функций и операций;

o на тактическом уровне - синтез моделей TLC;

o на стратегическом уровне - модель Дюпона.

Помимо проверки на каждом уровне отдельно, алгоритм позволяет выполнить комплексную оценку в цепи поставок через прослеживание влияния различных показателей транспортировки на размер транспортных затрат, затем влияние транспортных (и других групп затрат) на размер TLC, и TLC на ROA.

Рисунок 2.1 - Алгоритм оценки влияния показателей транспортировки на эффективность цепей поставок [19, с. 113]

- блок 4. Для расчета оценки влияния факторов используется система уравнений. По каждому показателю эффективности транспортировки предлагается расчетная зависимость, которая получается с помощью интегрального метода анализа;

- блок 5. Для того, чтобы проверить корректность проведенных раннее расчётов, необходимо сравнить полученные результаты с отклонением значений «план-факт» или «план-план» (т.е. с Д). Если расчеты произведены верно, то существенных отклонений в результатах быть недолжно.

- блок 6. Анализ полученных результатов дает возможность менеджменту компании на разных уровнях управления (операционном, тактическом и стратегическом) определять приоритетные пути дальнейшего развития и принятия корректировочных действий;

- блок 7. На этапе планирования и реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности показателей транспортировки, целесообразной является фокусировка на ключевых показателях деятельности, определение целевых значений для дальнейшей оценки, проработка детального плана реализации, установка функций контроллинга и налаживание процесса получения обратной связи с лицами, ответственными за реализацию мероприятий.

Таким образом, использование алгоритмов оценки является целесообразным и актуальным инструментом повышения точности и структурированности процесса анализа эффективности транспортной деятельности в компании, в том числе международной.

2.2 Проблемы эффективности предприятия, обусловленные работой с подрядчиками