Організаційний розвиток підприємств туристичної сфери в сучасних умовах

Аналіз робіт окремих економістів [29,35] дозволив виділити наступні основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типів ділової культури, а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури і специфічні для кожного з них: відношення вчасно, стиль забору інформації, кількість справ, виконуваних одночасно, процес прийняття рішень, виконання договірних зобов'язань, пошук компромісу (табл. 1.1.).

До типових представників моноактивних культур відносяться: американці, англійці, німці, північні європейці, що методично, послідовно і пунктуально організують свій час, розбивають свою діяльність на наступні друг за другом етапи, вирішуючи всі проблеми у твердій послідовності, концентруючи на кожнім окремому відрізку й у такий спосіб домагаючись майже зробленого результату.

У культурі поліактивної, типовими представниками якої є латиноамериканці, південні європейці і українці, прийнято робити одночасно кілька справ попутно (нерідко не доводячи їх до кінця). Персонал поліактивних культур дуже легко перебудовується з рішення однієї задачі на іншу.

У реактивній культурі (Китай, Корея, Тайвань, Туреччина, Фінляндія, Японія й ін.) діяльність організується також не по строгому і незміненому плані, а в залежності від мінливого контексту як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур воліють спочатку вислухати і з'ясувати позицію інших, а потім сформулювати свою власну.

Таблиця 1.1

Порівняння оцінок цінностей персоналу, що належить до різних типів ділової культури

Показники культурних цінностей персоналу	Тип національної культури
	Моноактивні	поліактивні	Реактивні
Кількість справ, виконуваних одночасно	Одна дія. Лінійний образ дій	Паралельно багато різних справ	Циклічний образ дій
Відношення вчасно	Лінійне	Циклічне.
	Чітко розпланований час за розкладом	Планування часу по привабливості справ	розподіл часу згідно з доречністю, правилами ввічливості і традиціями
Стиль збору інформації	Орієнтовані на формалізовану інформацію	Орієнтовані на діалог, через особисті канали інформації	Сполучення перших двох типів
Основа управління	Орієнтація на факти і логіку	Орієнтація на людей	Орієнтація на людей, але постійний контроль
Процес ухвалення рішення	Швидке рішення, прийняте індивідуально керівником	Рішення, засноване на особистому авторитеті керівника, досягнуте шляхом попереднього узгодження з ведучими менеджерами	Рішення, прийняте протягом тривалого часу, що вимагає узгодження з великим колом менеджерів (кругове рішення)
Виконання договірних зобов'язань	Обов'язкове	Можливі різні відхилення від умов договору -«краще пізніше, ніж ніколи» (крім Франції)	Порушення умов договору, якщо це несумісно з їхніми представленнями
Пошук компромісу	Легко ідуть на компроміс	Залежить від конкретного індивіда і країни, що він представляє	Неохоче ідуть на компроміс, тому що це означає відхід від консенсусу, виробленого компанією

Важливим для діяльності туристських організацій є поняття «час», що характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактивних культур в основному дотримують лінійного образа дій, стурбовані діловою насиченістю часу. Вони воліють робити одну справу у визначений час, зосереджуються на ньому і виконують у заздалегідь запланований термін. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнене прийняттям чи рішень виконанням яких-небудь дій, витрачається без користі.

Менеджери поліактивних культур не додають великого значення розкладам і пунктуальності. Вони роблять вид, що дотримують їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактивні партнери, але переконані, що реальність важливіше розкладів зустрічей. Розподіляючи свої справи один по одному, вони враховують насамперед емоційність значимість кожної зустрічі. Представники даних культур не звертають уваги на кількість минулого часу, тільки б не залишати розмову незакінченою, для них міжособистісне спілкування - найкраща форма інвестування часу. Менеджери поліактивних культур при домовленості про конкретні терміни вважають, що «дату завжди можна зрушити завдяки давнім і добрим відносинам з партнером». Менеджери реактивних культур розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто в процесі розробки управлінського рішення вони не тільки орієнтовані на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого. Даним менеджерам для ухвалення рішення необхідно значно більше часу, чим менеджерам моноактивних і поліактивних культур.

Успішне функціонування організації і взаємодія персоналу, що представляє різні національні команди, багато в чому залежать від процесу збору інформації. Фахівці [34,43] підрозділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Між орієнтованістю на діалог і поліактивністю людини існує чіткий зв'язок. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті відносини для того, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї по-людськи. У даних культурах вважається зовсім природним, що при звільненні менеджер веде за собою колег і клієнтів, тому що між ними склалася налагоджена система відносин.

В орієнтованій на безособові факти культурі збір інформації йде на основі звітів, бази даних, приміток до проекту й іншій друкованій інформації. Менеджери моноактивних культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються нею при прийомі рішень. Примітно, що більшість успішних економічних систем (виключення - Японію) склалося в культурах, орієнтованих на формалізовану інформацію й інформаційні системи, що використовують, її обробки.

Менеджери реактивних культур поєднують використання баз даних і друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати в дружелюбний діалог, тобто вони вміють ефективно використовувати і безособову, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і представлення про такі поняття, як авторитет, влада, співробітництво, цілі, результати і задоволення. Менеджери в моноактивних культурах будуть демонструвати і здобувати технічні вміння, спиратися насамперед на факти і логіку, а не на почуття й емоції; вони будуть орієнтуватися на угоду, концентрувати свою увагу й увагу своїх підлеглих на безпосередній задачі і результатах. Вони організовані, твердо дотримуватись порядку денного, і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Поліактивні менеджери набагато більш екстравагантні, покладаються на своє красномовство й уміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий фактор. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки буде потрібно для розвитку контакту до межі.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але управляють за допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються умінням створювати гармонічну атмосферу для роботи в команді, що добре знають (в організації проходить майже все життя - перехід з відділу у відділ).

Незважаючи на те, що українська ділова культура є поліактивної і ближче до латиноамериканської, тобто орієнтованої скоріше на створення і збереження гарних відносин з партнером як гарантії успішного бізнесу, чим на кінцевий результат і ефективність, характеризують представницькі опитування українських бізнесменів виявляють, що вони воліють вибирати як ідеальних партнерів представників моноактивної культури, наприклад американців або німців. Тим самим вибір свідчить на користь іншої ділової культури, чим власної [13]. Самі ж менеджери моноактивних культур воліють вести справи із собі подібними.

У зв'язку зі зростаючої транснаціоналізацією і глобалізацією туристського бізнесу на першому плані виявляється проблема координації діяльності менеджерів із зовсім різними світоглядом. Жодна мультинаціональна організація не може проігнорувати особливий характер функціонування міжнародних команд і зневажати питаннями їх навчання і виховання.

"Відношення до навколишнього середовища" показує вплив діяльності компаній на природу. Даний показник може бути: домінуючим - активне втручання компаній у навколишнє середовище для досягнення поставлених цілей без обліку негативних наслідків на природу; підлеглим - проведення діяльності компаній з урахуванням деяких факторів охорони навколишнього середовища (Японія, Західна Європа); гармонічним - одним з основних принципів діяльності компаній є принцип «охорона навколишнього середовища».

«Орієнтація в часі» характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Вона буває: у сьогодення - зосередженість на найближчому майбутньому з гаслом «гроші-часи-гроші» (Україна, Росія, Західна Європа, США); у майбутнє - сконцентрованість на перспективних результатах (Японія); у минуле - сфокусованість на традиціях і досвіді минулих поколінь (Італія).

«Відношення до праці» оцінює участь людини в роботі компанії. Варіанти цього показника: активне - діяльне, творче відношення персоналу до роботи (США); робота під контролем - творча діяльність персоналу, але під контролем керівництва (Україна, Росія, Італія, Франція, Японія); пасивне -робота співробітників у рамках посадових обов'язків (Мексика).

«Характер відповідальності» визначає ступінь відповідальності персоналу за процес і результат праці. Даний показник може бути: індивідуальним - відповідальність за діяльність компанії несе кожен співробітник (США); груповим - відповідальність за роботу компанії лежить на групі людей (Ізраїль, Японія); ієрархічним - відповідальність розділяється між вертикальними рівнями управління (Україна, Росія, Великобританія, Франція).

Порівняння цінностей персоналу компаній різних країн дозволяє зробити висновок, що жодна з країн не має «ідеальних» оцінок цінностей персоналу.

У табл. 1.2. приведене порівняння рейтингів факторів, що визначають ступінь лояльності персоналу до організації на прикладі України і США.

Таблиця 1.2.

Порівняння значимості різних факторів для персоналу України і США на формування лояльності до організації [37]

Фактор, що визначає ступінь лояльності персоналу	Рейтинг фактора в персоналу
	в Україні	у США
Матеріальна винагорода Цікава робота Кар'єрні перспективи Перспективи професійного росту Репутація компанії Психологічна атмосфера в колективі Умови роботи Корпоративна культура Особистість начальника Поводження начальника	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	4 1 2 8 10 7 5 9 3 6

На основі даного аналізу можна зробити висновок, що рейтинги дуже багатьох факторів збігаються (цікава робота, кар'єра, психологічна атмосфера в колективі, корпоративна культура), а ряду факторів діаметрально протилежні (професійний ріст, репутація компанії, особистість і поводження начальника).

Здатність скоординувати цінності персоналу кожної учасник-країни-учасника і тим самим реально наблизитися до ідеальної оцінки цих цінностей усього персоналу в цілому жадає від менеджера наявності наступних якостей:

володіння високою чутливістю до культурних розходжень персоналу, що сформувались під впливом національних традицій, систем утворення чи інших соціальних структур, здатність досягнення консенсусу;

знання політичної й економічної ситуацій у країнах, підприємства яких є учасниками глобального об'єднання чи стратегічного союзу;

здатність погоджувати глобальні цілі підприємств із національними інтересами;

володіння декількома іноземними мерами і комунікабельність;

наявність економічного раціоналізму, суб'єктивізму, високої трудової і цивільної моралі;

готовність до інновацій.

Для того щоб налагодити стосунки в міжнародній команді, менеджери повинні проходити крос-культурне навчання, що припускає не тільки вивчення мови, але і знайомство з деякими ключовими зведеннями про дану країну, що відносяться до таких областей, як політика, історія, географія, а також основи національного ділового поводження. Члени міжнародної команди після проходження крос-культурного навчання пові^нні бути самокритичні, терпимі, тактовні; прагнути уникати дратівних тем і стресових факторів; знати національну своєрідність партнерів по бізнесі, принципові відмінності і подібність їхніх поглядів (табл. 1.3.), а також вміти адаптуватися до іншої культури без збитку для власного достоїнства, використовувати сильні сторони кожної нації для підвищення ефективності організації в цілому [ 27].

Таблиця 1.3. Загальні і різні цінності персоналу України і США

Розходження цінностей персоналу	Запальні цінності персоналу в Україні і США
В Україні	у США
Колективізм Європейські й азіатські корені	Індивідуалізм Західноєвропейські корені	Спрощеність мови Гостинність
Обережні Песимісти Не можна домагатися успіху за рахунок інших Емоційність - достоїнство Консенсус	Готовність ризикувати Оптимісти Етика успіху Прагматики Відмінність поглядів	Любов до технологій Великодержавні Мислення з розмахом. Неприйняття Аристократів Експансіоністи

З таблиці видно, що, незважаючи на наявні розходження між персоналом двох аналізованих країн, їх досить загальний спосіб мислення створює основу для плідного співробітництва. Іншими словами, варто звертати увагу не тільки на те, що розрізняє людей, але і на те, що їх поєднує.

Розширення перспектив створення рівних міжнародних об'єднань в Україні і за її межами вимагає розробки продуманої системи підготовки персоналу для формування відповідної цим цінностям моделі поводження.

В даний час існуючі системи навчання в недостатній мері готують фахівців, необхідних для роботи в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. Нові моделі поводження виробляються в умовах соціально-культурного розриву між традиційним протягом довгого років централізованого управління і ринковою реальністю, теорією і практикою, закордонним і вітчизняним досвідом.

Такий розрив вимагає реформування діючої системи утворення й особливої уваги до програм навчання, що готує менеджерів, здатних враховувати специфіку цінностей окремих націй, поширення крос-культурної грамотності. Щоб створити нову систему навчання і зробити її максимально ефективною, корисно критично використовувати великий досвід, накопичений закордонними центрами підготовки менеджерів. Наприклад, організація Клепані Lewis Communscations являє собою центр по вивченню крос-культурної взаємодії і має філії в ЗО країнах світу. Серед клієнтів центра такі корпорації, як ВМW, Nokіа, ІВМ тощо. Курс навчання, що готує фахівців для глобальних об'єднань і стратегічних союзів, доцільно побудувати з урахуванням переваг, що маються в системах навчання по програмах типу МВА і корпоративного освіти-бізнесу-утворення: міжнародний характер; блоковий метод навчання; адаптивність курсу, що відповідає запитам конкретної організації.

Обов'язковими темами пропонованого курсу для зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах, повинні бути такі, як відношення персоналу до навколишнього середовища, орієнтація працівників у часі, відношення службовців до праці, характер відповідальності персоналу. Крім цих основних тем даний курс повинний враховувати і ряд інших проблем управління персоналом глобальних об'єднань і стратегічних союзів, наприклад сполучення особистих і корпоративних інтересів, прагнення уникати невизначеності в діяльності підприємств, ступінь поваги персоналом керівництва компаній, традиції рівноправності при призначенні чоловіків і жінок на керівні посади і т.д.

Курс повинний бути побудований у режимі проектування і відповідати принципам системності і цілісності. Цим вимогам найкраще відповідають тренингові й ігрові форми навчання. Вони дозволяють в імітаційному режимі в умовах колективної роботи спроектувати реальні ситуації і відповідні їм моделі поводження, переконатися в їхніх ефективності, знайти шляху переносу досвіду ігрової реальності в дійсне життя. В ігровому і тренинговому режимах легше перебороти стан ціннісної невизначеності, домогтися консенсусу у випадку істотного розходження позицій різних суб'єктів процесу управління. Ігрові і тренінгові форми навчання здійснюються під керівництвом викладачів, що мають не тільки теоретичні знання, але і досвід прикладних досліджень і практичної роботи в середовищі з різними цінностями персоналу, що забезпечує можливість з'єднання особистого досвіду того, якого навчають, з досвідом і знаннями педагога. Спілкування викладача зі слухачами відбувається в режимі взаємодії при їхній активній участі. Це вимагає зусиль і від викладача, тому що він повинний зацікавити аудиторію і вести її за собою, і від слухачів, яким необхідно позбутися від звичного пасивного сприйняття матеріалу. Така групова робота дозволяє придбати навички співробітництва в колективі, виявити лідерів, зрозуміти специфіку соціально-психологічних відносин.

Проведення такого курсу навчання вимагає визначеної матеріально-технічної бази, наявності аудиторій для різноманітних форм навчання, теле- і відеотехніки, комп'ютерної бази.

Процес навчання, обмін діловою інформацією, визнання культурно-історичних особливостей партнерів по міжнародному співробітництву - усе це дозволить швидше досягти зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. У зв'язку з посиленням інтегрування української економіки у світову зростає потреба у фахівцях, що володіють бажанням і умінням ефективно працювати в різному культурному середовищі.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТОРИЗМУ М. КІРОВОГРАДА

2.1 Характеристика підприємств туристичної сфери м. Кіровограда

Починаючи аналіз підприємств туристичної сфери Кіровоградського регіону необхідно зазначити, що загальна цифра підприємств цієї сфери перевищує 30.

Проводячи аналіз і вибір досліджуваних підприємств було обрано декілька з них, які б більш менш відображали ситуацію в регіоні в сфері

Критеріями відбору підприємств стали рівень відкритості підприємств громадськості.

Були обрані такі підприємства, як: "Азимут-2", "Меридіан", "Горн", "Хелм" та "Супутник-Кіровоград". Також було розглянуто матеріали таких підприємств, як "САМ", "Мелодія Тур" та ін.

Для аналізу діяльності та організаційних форм підприємств сфери туризму Кіровограда необхідно ознайомитись із загальною характеристикою підприємств.

Туристична фірма "Меридіан" знаходиться в місті Кіровоград, м. Кировоград, Готель «Европа», ком.812 Тел,/Факс(0522) 24-42-50 Тел.(0522)27-16-27 E-mail:tverdostup@romb.net;

Фірма заснована в 1993році Має ліцензію Лиц Госкомтура Украйни №04282 от 2.03.2000 г. на надання всіх туристських послуг.

Генеральний директор - Твердоступ Любов Іванівна.

Це товариство з обмеженою відповідальністю.

За роки успішної діяльності це турагенство знайшло своїх постійних клієнтів, я має досить велику популярність в місті та за його межами, придбала великий досвід роботи і завоювала симпатію своїх партнерів і клієнтів.

На підприємстві працюють: ген. директор, менеджер по внутрішньому туризму, по іноземному торизму, рекламного відділу. З екскурсоводами фірма працює по договорам .

До повноважень директора, як керівника підприємством відносяться такі, як вміле ведення фірмової політики, своєчасне та помірковане прийняття рішень різної складності.

До повноважень менеджера фірми відносяться: обгрунтований вибір рекламної політики, своєчасне реагування на зміни у зовнішньому середовищу фірми, попередження керівництва та прийняття обґрунтованих рішень, щодо змін у політиці фірми, консультаційне - інформаційне забезпечення клієнтів.

Основними видами діяльності компанії являються : прийом на відпочинок і лікування дорослих, молоді, дітей в Одесі та Одеській області, в Карпатах, Криму, бронювання готелів , проведення екскурсійних програм , організація конференцій, фестивалів , семінарів , спортивних зборів , продаж путівок по Дніпру і Чорному морю та відпочинок на горно лижних курортах Європи.

Існують такі форми поїздок:

індивідуальні поїздки (фірма виступає як турагент);

прийом індивідуалів;

прийом груп;

прийом груп на конференції і семінари.

Мають договірні відносини з готелями Одеси : "Юність", "Вікторія" , "Чорне море" і "Красна", "Лондонська", "Пасаж" , "Спартак", "Центральна", "Аркадія" , "Моцарт" ; з санаторіями і пансіонатами такими, як : пансіонат "Валентина" , військовий санаторій "Одеський" , санаторій "Чорномор-гідрострой" , санаторій "Магнолія" , "Чорне море" , будинок відпочинку "Кооператор" ; з дитячими пансіонатами : "Мрія" , "Лазурний" , "Сергіївка", "Лескі", "Хаджибей" і Англійський табір ; з базами відпочинку : "Гаримор'я", "Море".

Також фірма укладає договірні відносини з транспортними компаніями, з іншими туристичними підприємствами і з екскурсійними бюро, які мають потрібну інформацію чи туристичний продукт.

На підприємстві працює один комп'ютер , який підключений до мережі “Іnternet”. Рекламу туристичної фірми можна побачити на сайті: http://www.tourism.com.ua/ На сторінках сайта можна почерпнути багато корисної інформації про діяльність фірми, основні напрямки поїздок, розцінки на послуги та багато іншого.

Фірма „Меридіан" бере участь на різних ярмарках і виставках в країнах Європи . Також розміщує рекламу в газетах, по телебаченню. Входить в різні каталоги.

„Меридіан" використовує різні типи маршрутів, такі як: лінійні, радіальні, кільцеві і кросинг тури. В основному це маршрути по Україні, Європі, близькому і далекому зарубіжжю. Для кожного виду туристів фірма пропонує відповідний маршрут.

Приватне туристичне підприємство "Азимут - 2" знаходиться в м. Кіровограді по вул. Преображенська (в приміщенні Ради Федерації Профспілок).

Туристичне агентство "Азімут - 2" утворилося в 1993р. Директором Пономарчук Валентиною Тайлерівною і має приватну форму власності.

Р\р 26009310111201 КФ АКБ"Новий" МФО 3233453

Код фірми 13769669

Ліцензія АА 004705.

- Структура управління.

В туристичному агентстві "Азімут - 2" по штатному розкладу З чоловіка (директор, бухгалтер, методист).

Директор - здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер - займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Методист -- займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами. - Види діяльності підприємства.

Внутрішній туризм -- це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність в межах однієї країни.

Зовнішній туризм - це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність поза межами даної країни.

Туристичні подорожі за формою організації поділяються на індивідуальний та груповий, які відрізняються за видами, класом та комплексом туристичного обслуговування.

За метою подорожі туризм в Україні поділяється на такі види: пізнавальний, культурно-розважальний, навчальний, промисловий, екологічний, етнічний, релігійний, спортивний, рекреаційний, пригодницький, тощо.

Туристичні підприємства у відповідності з придбаними турами надають обслуговування за такими класами :

"V.І.Р", люкс-апартамент, люкс по першому класу, по туристичному расу, по шкільному і кемпінгу.

Туристичне агентство "Азімут - 2" займається такими видами туризму як:

індивідуальним туризмом;

груповим туризмом;

маршрутами вихідного дня;

екскурсійним обслуговуванням.

Індивідуальний туризм - специфічний вид громадської туристичної діяльності, здійснюваний на добровільній основі.

Груповий туризм - групова поїздка Декількох чоловік по ^єдиному маршруту і на однакових для всіх умовах.

Маршрути вихідного дня - маршрути обмежені приміською зоною тривалістю 2-3 дні з відвідуванням об'єктів в межах цієї зони.

Екскурсійне обслуговування - діяльність по організації ознайомлення мандрівників з туристичними ресурсами в країні (місці) тимчасового перебування, яка не передбачає надання послуг розміщення (ночівлі).

Товариство з обмеженою відповідальністю туристичне бюро "Горн" знаходиться в місті Кіровограді в самому центрі - біля площі Кірова.

Юридична адреса фірми: 316050, М.Кіровоград, вул..Маланюка, буд. 11, к.209.

ТОВ "Горн" створено 01.06.99р. згідно з рішенням засновників. Згідно з організаційно-правовою формою туристичне бюро є колективним підприємством. В своїй діяльності ТОВ "Горн" керується Положенням згідно вимог чинного законодавства України, уставом підприємства, внутрішніми нормативними актами, а при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності - актами інших країн.

Ідентифікаційний код юридичної особи 13758520. Ліцензія серії АА №322373

Туристичне бюро "Горн" здійснює слідуючи види господарської діяльності:

транспортно-експедиційні послуги на замовлення населення;

посередницькі послуги при купівлі-продажі товарів, цінних паперів, валюти і здавання в найм (в оренду, в прокат) без вираженої спеціалізації;

експлуатація майданчиків для кемпінгу;

брокерські операції з цінними паперами;

діяльність автомобільного вантажного транспорту;

А також декілька видів зовнішньоекономічної діяльності:

організація зарубіжного та іноземного туризму;

бронювання місць в готелях та ресторанах;

молодіжні турбази і гірські притулки;

В своїй діяльності "Горн орієнтується в основному на подружні пари, ділових людей і молодь.

Туристська фірма "Хелм" створена згідно вимог чинного законодавства України і у своїй діяльності керується цими вимогами, статутом, внутрішніми нормативними актами.

Фірма розташована в центрі міста за адресою:

25006 м. Кіровоград, вул. Гоголя, 93, тел.: 24-29-72.

Підприємство було створено в 1996 році, метою діяльності якого є: залучення матеріальних, фінансових та інших ресурсів власника для здійснення економічної та технологічної політики в ррзвитку матеріально-технологічної бази народного господарства України, задоволення потреб підприємств всіх форм власності і громадян в продукції та послугах підприємства шляхом здійснення господарської діяльності і реалізації на основі одержаного прибутку інтересів власника, соціальних потреб трудового колективу. Дата включення підприємства до ЄДРПОУ-20.08.96.

Організатором створення підприємства є Михайлова Людмила Володимирівна, вона є одночасно і власником підприємства.

Форма власності - приватне підприємство.

Код фірми в міському статуправлінні - 22223605.,

Ліцензія Держкомтуризму - № 005195.

На фірмі " Хелм " працює 11 працівників, директор, бухгалтер, методисті водії.

Директор фірми (який є одночасно і власником) має право: здійснювати загальне керівництво посадовими особами; приймати рішення з різних питань її діяльності; визначати основні напрямки діяльності; затверджувати річні результати діяльності; призначати і звільняти посадових осіб; займатися організацією договірних відносин; затверджувати поточні плани; затверджувати ціни на турпродукт і тарифи на послуги; готувати і затверджувати нормативні акти; займатися всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер займається бухгалтерським обліком; складає квартальні, піврічні та річні звіти; подає директору щорічний кошторис і баланс підприємства.

Методист займається методичною роботою, розробкою екскурсійних і транспортних маршрутів, розробкою прайслистів, рекламою.

Водій здійснює транспортне перевезення туристів і екскурсантів, несе відповідальність за експлуатацію транспортного засобу.

Таким чином, організаційна структура управління фірмою - лінійна, так як існує одноканальний взаємозв'язок між керівником і підлеглими

Предметом діяльності турфірми “Хелм” є:

- транспортні послуги по перевезенню людей, вантажів;

надання транспортних послуг;

представницька діяльність;

інформаційне забезпечення;

маркетингова діяльність;

туристська діяльність.

За формою організації поїздок переважає груповий туризм, але приймаються також і індивідуальні заявки на екскурсії у всі міста України.

По класам туризму фірмою здійснюється лише внутрішній туризм, тобто діяльність пов'язана з поїздками жителів України на її території.

В турфірмі "Хелм" переважають наступні види туризму по цілям: екскурсійно-пізнавальні, рекреаційні (літній відпочинок у Чорноморску), освітньо-навчальні (пов'язані з вивченням культури, історії України в цілому і Кіровоградщини зокрема), комерційні та інші.

Так як діяльність фірми пов'язана лише з внутрішнім туризмом, подорожі-за кордон не здійснюються. Турфірма "Хелм" займається організацією автобусних перевезень та екскурсійних поїздок у всі міста України, серед них Київ, Харків, Львів, Симферопіль, Севастопіль, Запоріжжя, Вінниця, Полтава, Одеса, Миколаїв, Черкаси, Корсунь- Шевченківськ, Умань, Чигирин, а також відвідування туристських об'єктів Кіровоградщини. В літній період організовує відпочинок у Чорноморську. Фірма здійснює також комерційні поїздки.

Туристська путівка - це документ строгої звітності підтверджує оплату передбаченого програмою обслуговування послуг і є основою для отримання цих послуг туристом чи групою туристів.

До умов договору відносяться:

-інформація про тур оператора, включаючи данні про ліцензію на право

здійснення туристської діяльності, юридична адреса підприємства і банківські реквізити

свідчення про туриста в об'ємі, необхідному для реалізації тур продукту

інформація про споживацькі якості туристського продукту, програми перебування і маршрути подорожування, грро умови безпеки туристів і сертифікації тур продукту

дата і час початку і закінчення подорожування

порядок зустрічі, проводів і супроводу туристів

права обов'язки і відповідальність сторін

роздрібна ціна туристське продукту і порядок його оплати

мінімальна кількість туристів в групі

-строк інформації туриста про те, що подорож не відбудеться за причини недобору групи

-умови змін і розриву договору, порядок урегулювання в зв'язку виникнення спорів і повернення збитків сторін.

-усіх екскурсійних поїздок які організовує фірма, найживописніші це екскурсії по Одесі, Кіровограду. Із різноманітних за тематикою екскурсій клієнт має змогу вибрати ту яка йому найбільш сподобається.

- дослідження конкурентного статусу підприємства. Оцінка сильних та слабких сторін підприємства.

В останні роки спостерігається деяке пожвавлення в рості туристичної галузі в цілому по Україні. Для більшої ясності інформацію можна відобразити у вигляді графіку.

2.2 Аналіз господарської діяльності туристичних підприємств міста

Показники оцінки роботи суб'єктів туристичної діяльності поділяються на регіональні та особистісні.

До регіональних можна віднести:

- кількість ліцензованих підприємств в Кіровоградській області

кількість підприємств, які працювали

кількість обслуговуваних туристів

кількість екскурсантів

обсяг наданих туристичних послуг, тис.грн..

надходження до бюджету, тис.грн..

-середньооблікова чисельність працюючих у туристичних підприємствах.

Термін часу

Рис. 2.1. Кількість ліцензованих підприємств в Кіровограді

За цими показниками в туристичній галузі Кіровоград досягнув певних успіхів. Це наглядно продемонстровано на нижченаведених рисунках (рис. 2.1-2.8).



Із наведених фінансових показників ми можемо скласти висновок, що фінансовий стан підприємств покращується. Покращення фінансового стану підприємства характеризується збільшенням прибутку та зменшенням кредиторської заборгованості підприємств.

Підводячи підсумок проведеного аналізу можна зазначити, що показники по туристичній діяльності в Кіровоградському регіоні знаходяться в стані зростання.

І хоча результати аналізу є позитивними, необхідно відмітити великий ступінь ризику як регіону, так і галузі в цілому. Виходячи з цього, необхідно займатися розробкою та використанням нових методів ведення бізнесу.

2.3 Оцінка управління організаційним розвитком туристичних підприємств

Починаючи аналіз організаційних структур підприємств туристичної сфери м. Кіровограда, необхідно відмітити, що вони мають лінійну структуру спрощеного виду.

Туристичне підприємство «Азимут-2» має наступну організаційну

структуру.

Рис. 2.9. Організаційна структура туристичної фірми «Азимут-2»

В туристичному агентстві "Азімут - 2" по штатному розкладу З чоловіки ( директор, бухгалтер, методист). їх посадові обов'язки подано у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Посадові обов'язки працівників туристичної фірми "Азімут-2"

Посада	Функціональні обов'язки
Директор	здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.
Бухгалтер	займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.
Методист	займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

На підприємстві "Меридіан" працюють: генеральний директор, менеджер по внутрішньому туризму, по іноземному туризму, рекламного відділу. З екскурсоводами фірма працює по договорам. Структуру підприємства можна представити на рис. 2.10.

Посадові обов'язки працівників туристичного підприємства «Меридіан» представлено у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Посадові обов'язки працівників "Меридіан"

Посада	Функціональні обов'язки
Директор	До повноважень директора, як керівника підприємством відносяться такі, як вміле ведення фірмової політики, своєчасне та помірковане прийняття рішень різної складності.
Менеджер	До повноважень, менеджера фірми відносяться: обгрунтований вибір рекламної політики, своєчасне реагування на зміни у зовнішньому середовищу фірми, попередження керівництва та прийняття обгрунтованих рішень, щодо змін у політиці фірми, консультаційне -інформаційне забезпечення клієнтів.

Організаційна структура туристичної фірми "Хелм" аналогічно з попередньо розглянутими підприємствами туристичної галузі має лінійну організаційну структуру (рис. 2.11).

Посадові обов'язки працівників туристичноґо підприємства «Хелм» представлені в табл. 2.7.

Таким чином, організаційна структура управління фірмою - лінійна, так як існує одноканальний взаємозв'язок між керівником і підлеглими.

Інші підприємства туристичної галузі міста Кіровограда мають майже аналогічну організаційну структуру, яка в свою чергу має як свої позитивні сторони, так і ярко виражені недоліки.

Винятком стають ті туристичні підприємства, які мають розгалужену організаційну структуру і мають свої представництва в інших областях і районах.

Приклад такої організаційної структури наведений на рис. 2.12.

Таблиця 2.7 Посадові обов'язки працівників "Хелм"

Посада	Функціональні обов'язки
Директор	Директор фірми (який є одночасно і власником) має право: здійснювати загальне керівництво посадовими особами; приймати рішення з різних питань її діяльності; визначати ((основні напрямки діяльності; затверджувати річні результати діяльності; призначати і звільняти посадових осіб; займатися організацією договірних відносин; затверджувати поточні плани; затверджувати ціни на турпродукт і тарифи на послуги; готувати і затверджувати нормативні акти; займатися всією організаційною діяльністю обліку.
Бухгалтер	займається бухгалтерським обліком; складає квартальні, піврічні та річні звіти; подає директору щорічний кошторис і баланс підприємства.
Методист	займається методичною роботою, розробкою екскурсійних і транспортних маршрутів, розробкою прайслистів, рекламою.
Водій	здійснює транспортне перевезення туристів і екскурсантів, несе відповідальність за експлуатацію транспортного засобу.

В таблиці 2.7. представлені позитивні та негативні Сторони організаційних структур підприємств туристичної галузі М.Кіровограда.

Підбиваючи підсумки проаналізованих організаційних структур туристичних підприємств міста Кіровограду, можна сказати, що вони характеризуються лінійністю управління зі всіма витікаючими з цього перспективами і недоліками. Аналізуючи літературні джерела, приходимо до висновку, що одним з найбільш ефективних варіантів розвитку цих підприємств є створення альянсу.

Створення альянсу дасть змогу зменшити затрати на проведення рекламних компаній, адже реклама є одним з досить серйозних важелів в туристичному бізнесі. Проведення єдиної рекламної компанії сприятиме розвитку туризму в регіон, тим самим збільшуючи кількість клієнтів та попит на різні види туристичних послуг і одночасно не буде таким тягарем для кожної окремої фірми.

Зменшити затрати на інформаційне обслуговування через створення альянсу можна створивши єдиний інформаційних центр, в функції якого будуть включені моніторинг ринку туристичних послуг та галузі в цілому, проведення аналітичних розрахунків, щодо визначення доцільності тих чи інших проектів, визначення ризиків та накопичення кращого досвіду.

Кіровоград інколи називають перлиною Кіровоградщини, але за останні шість років він довів, що являється центром не тільки в географічному але й в туристичному розвитку. Темпи приросту кількості туристських підприємств збільшилися на 25 одиниць, кількість обслуговуваних туристів збільшилась на 6256 чоловік. Загалом кількість наданих туристських послуг збільшилась за останні роки на 35 % (табл. 2.8-2.10).

Виходячи з вищенаведених даних, можна зробити висновок, що Кіровоград займає лідируючу позицію на туристському ринку регіону.

Таблиця 2.8

Основні показники розвитку туристичної галузі Кіровоградського регіону

Показники	2002р	2003р [і	2004р	2005р |2006р
Кількість ліцензованих підприємств, одиниць	29	41	52	67	81
Щорічний темп приросту, %		41,4	26	29	21
		1
Кількість підприємств, які працювали, одиниць	24		42	51	62
темп приросту, %		42	23	от і~ 1	т
Кількість обслугованих	47460	--	¦ч	сси ^
Щорічний темп приросту, %			7,8	7,7	52
Кількість екскурсантів, осіб	19923	26367	33657	ЗВ896	45430
Щорічний темп приросту, %		32,3	28,6		17
Обсяг наданих туристичних; послуг, тис. грн.	8529,14	1-1096,51	15375,04	20819,23 9	26532,6:
Щорічний темп приросту, %		зод	39	35,4	27,4
	825^52	(І
Надходження до бюджету, гне. грн.		99\ЖЗ	ш"о,74	1703,51	1087,32
ЩОРІЧНИЙ темп приросту %			34,1	25	23
Середньооблікова чисельність працюючих у туристичних підприємствах, осіб	387	473 ¦ і	562	647	731
Щорічний темп приросту, %	І	22,2	19	15,1	13

Таблиця 2.9

Основні показники розвитку туристичної галузі Кіровограда

Показники	2002р	2003р	2004р	2005р	2006р
Кількість ліцензованих підприємств, одиниць	15	20	26	34	40 -
Щорічний темп приросту, %		1,33	?,з	1,30	1,17
Кількість підприємств, які, одиниць	12	17 і		26	31
Щорічний темп приросту, %		1,4	1,23	1,24	1,19
Кількість обслугованих туристів, осіб	23730 '	24148	26038	28057	29513
Щорічний темп приросту, %		1,01	1,07	1,08	1,05
Кількість екскурсанті», осіб	9962	13184 і	16829	19448	22715
Щорічний темп приросту, %		1,32	1,27	1,15	1,16
Обсяг наданих туристичних, послуг, тис. три.	4264,572	5548,259	7687,524	10409,619	13266,315
Щорічний темп приросту, %		> ¦ ¦ (і	1,38	1,35	1,27
Надходження до бюджету, тис. грн.	412,76	495,96 *'	665,37	851,75	543,66
Щорічний темп приросту, %		1,20	1,34	1,28	0,63
Середньооблікова чисельність працюючих у туристичних підприємствах, осіб	194	237 І	281	324	366
Щорічний темп приросту, %		1,22		1,15	1,13

РОЗДІЛ 3

ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ М.КІРОВОГРАДА

3.1 Побудова інтегрованої підприємницької структури на базі туристичних підприємств м. Кіровограда

Об'єднання бізнес - організацій виникає шляхом утворення з раніше юридично і господарсько-самостійних підприємств дозволених законодавством більш великих господарських одиниць. Розрізняють дві основних форми об'єднання підприємств:

кооперація підприємств;

концентрація підприємств.

Вони розрізняються ступенем самостійності і волі дій вхідних в об'єднання господарських одиниць.

Взаємодія підприємств на основі кооперації здійснюється, як правило, у відносно простих формах і на добровільній основі. Кооперація підприємств характеризується:

координацією виконуваних виробничо-господарських функцій;

юридичної і господарчої самостійністю окремих підприємств. Якщо об'єднання підприємств, здійснюване на "чисто" договірній чи основі при участі капіталів, веде до втрати їхньої господарської самостійності (при збереженні статусу юридичної особи) чи супроводжується втратою їхньої юридичної самостійності, то воно класифікується як концентрація підприємств. Організаційні форми концентрації бізнесу виникають на основі концентрації і централізації капіталу.

Концентрація капіталу визначається як збільшення розмірів капіталу в результаті нагромадження (капіталізації) частини прибутку підприємства. Централізація капіталу відбувається за рахунок зовнішніх факторів.

Централізація капіталу означає збільшення розміру капіталу результаті поглинання одного капіталу іншим чи внаслідок довільного об'єднання (злиття) декількох самостійних капіталів у єдиний.

Інтеграція підприємств може здійснюватися "уперед" - від податкових етапів виробництва до кінцевого і "назад" - у зворотній послідовності.

Інтеграція підприємств по ходу виробничого процесу - "уперед" І здійснюється з метою гарантування збуту напівфабрикатів або для наступних І етапів обробки кінцевих виробів на ринку через її власну збутову мережу.

Інтеграція "назад" служить для забезпечення регулярного постачання І ресурсами і зниження за рахунок цього ризику залежності від зовнішніх постачальників.

Об'єднання підприємств із нерегулярною структурою містять як І горизонтальні зв'язки (однакові області і ступіні виробництву), так і вертикальні зв'язки (послідовні ступіні виробництва і збуту продукції), а також підприємства різних галузей, ступіней виробництва і збуту продукції.

Як правило, такі об'єднання утворюються виходячи з фінансово-політичних розумінь і розподілу ризику господарювання між багатьма партнерами.

До організаційно-правових форм об'єднання бізнесів-структур, розповсюджених у народному господарстві України відносяться:

Об'єднання по інтересах - оформлене договором з'єднання інтересів двох чи більш обличчя для досягнення загальної чи мети - у більш широкому змісті - як договірна констатація загальних інтересів підприємств, що залишаються при цьому самостійними правовими суб'єктами.

Об'єднання для виконання роботи визначається як об'єднання юридично і хазяйновито самостійних підприємств, що має своєю метою спільне виконання визначеного завдання, здійснення одного чи обмеженого числа виробничих чи договорів на постачання.

-Консорціум визначається як об'єднання підприємств, що створюється на договірній основі для здійснення чітко обкресленого завдання, після виконання якого воно розпускається.

-Картель являє собою горизонтальне об'єднання підприємств, засноване тільки на договірних зобов'язаннях і не торкається юрвдичну самостійність і частковий розподіл капіталів підприємств-учасників.

-Концерн являє собою об'єднання юридично самостійних підприємств, знаходяться під єдиним керівництвом.

-Конгломерати - найбільші концерни, що виникли в гранично короткий термін на базі поглинання великого числа різних підприємств (компаній, фірм і т.д.), функціонально ніяк не зв'язаних один з одним.

Вважається, що основна мета таких об'єднань - гнучке управління капіталами, напрямок їх у будь-які вигідні сфери, швидка ліквідація нерентабельних виробництв, ефективна реалізація надлишкових нагромаджень.

Подальша концентрація виробництва і капіталу приводить до об'єднань міжнародного характеру, таких як транснаціональні (ТНК) і багатонаціональні (МНК) корпорації.

Інтерес представляє український досвід формування і розвитку таких великих інтегрованих підприємницьких структур, як фінансово-промислові групи (ФПГ).

Фінансово-промислова група - сукупність юридичних осіб, що діють як основні і дочірні суспільства або чи цілком частково об'єднало свої матеріальні і нематеріальні активи (система участі) на основі договору про створення фінансово-промислової групи з метою технологічної чи економічної інтеграції для реалізації інвестиційних і інших проектів і програм.

Незалежно від способу юридичної організації, управління групою здійснюється централізовано.

Ступінь розподілу відповідальності і делегування повноважень залежить від багатьох факторів: як суб'єктивних (особистісних), так і об'єктивних (особливостей зовнішнього оточення, рівня розвитку менеджменту в компанії тощо).

Як приклад організації інтегрованої підприємницької структури приведемо торгово-виробничий холдинг.

Кожній товарно-ринковій комбінації відповідає окрема стратегічна бізнес-одиниця, що реалізує всі основні функції по обслуговуванню [зовнішнього споживача.

Крім бізнес-одиниць, існують підрозділи, що забезпечують і обслуговують функції. Характеризуються як підрозділи спільного використання.

У контексті фінансової структури холдингу бізнесу-одиниці мають статус центрів прибутку (профіт-центрів), а підрозділи спільного використання - центрів витрат.

Аналіз господарських зв'язків усіх підрозділів інтегрованого підприємства (холдингу) на етапі проектування його структури доцільно проводити з використанням матриці взаємодії.

У Додатку 5 приведено розподіл функцій і задач управлінської компанії по її структурних одиницях.

Внутрішньофірмове планування покликане вирішити для компанії одну і життєво важливу задачу - як можна більш точно визначити й оцінити майбутні шанси, погрози і ризики.

Його характеризують такі елементи, як:

-Реалізованість. План є реалістичним, якщо всі керівники, істотно задіяні в його виконанні, твердо і щиро переконані в тім, що заплановані результати дійсно досяжні за допомогою передбачених заходів.

-Творчий характер. У плануванні, як і всюди, діє правило: гарна ідея істотно важливіше гарного формуляра.

-Контрольованість. Для будь-якого плану передбачаються порядок і терміни контролю істотних планових показників.

-Гнучкість. План - це не догма і не самоціль, а керівництво для майбутніх дій. У випадку настання умов, істотно відмінних від що передбачалися, необхідно мати можливість для змін плану.

Внутріфірмове планування прийняте розглядати в двох аспектах:

-як систему (система планів і їхній взаємозв'язок);

-як процес (взаємодія різних структурних одиниць на різних етапах планування).

Як процес планування, так і система планів повинні задовольняти визначеним вимогам:..

-Повнота. Плани повинні передбачати всі істотні для підприємства фактори, зв'язки, умови й обмеження.

- Ясність. Для всіх керівників, від яких залежить досягнення І цілей плану, повинна бути ясність у відношенні ї:шього внеску в плановані результати.

Розподіл основних етапів і задач внутрішньофірмового планування між виконавцями в компанії ілюструє Додаток 6.

Стратегічне планування повинне сприяти досягненню генеральних цілей компанії, до яких, наприклад, відносять:

підтримка рівня конкурентноздатності продукції;

забезпечення динаміки (темпів) росту власної частки ринку;

підвищення прибутку і рентабельності виробництва;

виконання науково-виробничих і управлінських процесів на базі вищих технологій;

забезпечення соціального захисту працівників.

Оскільки ефективна система стратегічного планування є одним з найважливіших факторів результативної діяльності інтегрованої підприємницької структури, для її успішної реалізації необхідний ряд умов:

виділення в організаційній структурі центрів керівництва кожною стратегічною метою (на базі програмно-цільового підходу);

створення ефективної системи розподілу ресурсів компанії під стратегічне мети незалежно від сформованої структури виробничо-господарської діяльності;

розробка організаційного механізму реалізації стратегічних рішень;

формування розвитий інформаційної системи і сучасного методичного забезпечення прийняття планових стратегічних рішень;

створення системи мотивації діяльності працівників;

-визначення джерел фінансування стратегічного плану.

Стратегія виробляється в процесі взаємодії великої групи фахівців, і плановики - лише одні з них.

Система планування повинна забезпечувати погодженість взаємодії підрозділів при виконанні планових завдань.

Реалізація будь-якої стратегії вимагає виконання визначених тактичних рішень у відносно короткі періоди часу. Тому стратегічне (перспективне) планування, спрямоване на кардинальні зміни, повинне підкріплюватися тактичним (поточним) і оперативним плануванням, що забезпечує послідовне (поетапне) досягнення стратегічних цілей.

Після завершення розробки планів по окремих напрямках проводиться аналіз і виявлення невідповідностей. Тому що плани взаємозалежні, виникає необхідність внесення відповідної коректування.

Ключовим етапом внутрішньофірмового планування є цілеполагання. Це особливо актуально для корпоративних об'єднань, побудованих на основі стратегічних бізнес-одиниць. Для них можна виділити три типи цілей (табл.3.1):

корпоративні;

підприємницькі;

функціональні.

Результатом побудови інтегрованої^ структури буде підвищення ефективності ведення бізнесу, зниження собівартості та оптимального використання наявних ресурсів (табл..3.2.). У контексті інтегрованої підприємницької структури корпоративні цілі є прерогативою центральної (керуючої) компанії. Підприємницькі цілі відносяться в більшому ступені до бізнесів-одиниць (хоча й узгоджуються з центральною компанією), а функціональні присутні як у центральних структурах, так і в бізнесах-одиницях.

Таблиця 3.1.

Класифікація цілей інтегрованої підприємницької структури

№	Найменування мети	Характеристика
1.	Корпоративні	Відносяться до корпорації в цілому, відбивають бажаний стан усієї структури й однакові вимоги до всіх бізнес-одиниць (фінансові цілі, напрямки і географія діяльності і т.д.), випливають з місії і кредо компанії. Прикладами корпоративних цілей можуть бути: * лідерство в боротьбі з конкурентами; * запобігання банкрутства і великих фінансових невдач; * максимізація "вартості" корпорації; * задані темпи просту економічного потенціалу групи.
2	Підприємницькі	Характеризують показники підприємницької діяльності: * конкурентноздатність (довгострокова мета); * ріст обсягів виробництва і реалізації; * максимізація прибутку; * мінімізація витрат; * забезпечення рентабельності діяльності (короткострокова мета) і т.д.
3	Функціональні	Мети функціональних служб, що безпосередньо зв'язані з їхньою діяльністю і прямо не випливають з корпоративних ^підприємницьких цілей.

3 табл. 3.2 видно, що створення єдиної структури сприяє збільшенню отриманого сукупного прибутку за рахунок зменшення ряду витрат та отримання додаткових можливостей (проведення цілеспрямованої маркетингової програми, створення єдиної інформаційної мережі та ін.).

Розглянемо основні положення деяких теорій фірм відносно цілепокладання.

Теорія максимізації прибутку (Ргоіті Махітігаііоп ТЬеогу). Фірма повинна працювати таким чином, щоб забезпечити максимальний доход її власникам, У рамках традиційної неокласичної економічної моделі.

Прогнозовані результати підвищення ефективності виробництва за рахунок створення інтегрованої організації (альянсу) передбачається, що будь-яка фірма існує для того, щоб максимізувати прибуток у довгостроковому періоді. У результаті з'явилися теорії, що враховують поведінкові аспекти і групові інтереси різних суб'єктів в організації. В основі подібних теорій лежить протиставлення інтересів власників і управлінського персоналу компанії (коли ці функції не сполучені в одному обличчі і власники не займаються оперативним управлінням).

Таблиця 3.2.

Показник	Рівень затрат/ефективності, тис.грн.
	До	Після
Затрати на маркетингову діяльність	87,3	46,7
Затрати на управління інформацією: - Патентування - Розробка проектів - Створення інформаційної бази - Проведення бенмаркингу

Подобные документы

• Планування діяльності підприємств туристичної індустрії на прикладі туристичної фірми "Соната"

  Поняття планування діяльності підприємств туристичної індустрії. Класифікація видів планування діяльності підприємств туристичної індустрії. Недоліки процесу планування діяльності та запровадження балансового метода в туристичну фірму "Соната".
  
  курсовая работа [75,6 K], добавлен 30.10.2014
  

• Актуальні питання інвестиційної політики підприємств туристичної сфери

  Аналіз стану інвестиційної діяльності в Україні в сегменті туристичного бізнесу. Розгляд актуальних питань інвестиційної політики підприємств туристичної сфери та механізмів інвестування. Форми та методи залучення та цільового спрямування інвестицій.
  
  статья [31,8 K], добавлен 22.02.2018
  

• Перспективні напрями диверсифікації туристичної діяльності в Україні

  Впровадження нових форм діяльності фірм туристичної сфери. Аналіз доцільності розширення асортименту та видів послуг підприємств. Особливість функціонально-видової зміни ринку туризму. Реалізація стратегії диверсифікації рекреаційної діяльності регіону.
  
  статья [57,4 K], добавлен 31.08.2017
  

• Аналіз діяльності туристичної агенції "Real-Travel"

  Загальна управлінська характеристика туристичної агенції. Система адміністративного менеджменту підприємства туризму. Оцінка системи автоматизації управління, застосування сучасних інформаційних технологій в організації. Якість самоменеджменту керівника.
  
  отчет по практике [381,8 K], добавлен 22.03.2014
  

• Аналіз конкурентоспроможності персоналу туристичних підприємств

  Конкурентоспроможність персоналу, сутність та місце у забезпеченні ним підприємства. Збереження й розвиток людського потенціалу готельного господарства. Дослідження факторів та оцінка ефективності трудових ресурсів. Готельні послуги в сучасних умовах.
  
  реферат [101,2 K], добавлен 22.10.2011
  

• Дослідження сучасних інформаційних технологій, що використовуються в менеджменті

  Застосування інформаційних технологій на робочому місці менеджера. Інтернет-технології в діяльності туристичних підприємств. Проблеми і перспективи використання інформаційних технологій в туристичній галузі та управлінні розвитком туризму в АР Крим.
  
  курсовая работа [170,0 K], добавлен 24.05.2014
  

• Перспективи розвитку міжнародного туризму як засобу підвищення експортного потенціалу України

  Сучасний стан туристичної галузі в умовах глобалізації. Характеристика українського ринку сфери туризму. Використання сучасних засобів зв'язку, інформаційних технологій та спрощення роботи туроператорів. Напрями підвищення експортного потенціалу України.
  
  статья [178,7 K], добавлен 19.09.2017
  

• Використання порівняльних переваг у розвитку туризму в Німеччині та Франції

  Вивчення статистичних даних щодо туризму Франції і Німеччини. Аналіз діяльності туристичної сфери за останні роки, визначення лідерів по залученню туристів у країну. Кількість туристичних прибуттів у Францію і Німеччину. Популярні місця в цих країнах.
  
  контрольная работа [127,0 K], добавлен 08.12.2011
  

• Релігійний туризм в Україні

  Загальний аналіз розвитку релігійної туристичної сфери. Характеристика видів та форм релігійного туризму. Аналіз особливостей розвитку і функціонування релігійної туристичної сфери України. Особливості організації паломницьких турів та екскурсій.
  
  дипломная работа [185,8 K], добавлен 02.09.2019
  

• Ліцензування – важливий компонент системи регулювання туризму

  Законодавча та нормативна база ліцензування туристичних підприємств України. Правила порядок проведення та контроль за діяльністю ліцензування туристичних підприємств. Умови дії ліцензії і її анулювання. Зарубіжний досвід ліцензування туристичних фірм.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 23.02.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам