Розробка стратегії розвитку рекреаційно-туристичного підприємства на прикладі бази відпочинку "Прибій"

Співробітники консалтингової компанії розробляють форми збору інформації, відповідальні виконавці заповнюють форми, співробітники беруть участь в опитуваннях, отримана інформація аналізується консультантами

Від одного тижня до місяця

2

Побудова схеми перетворення

Вибір і всебічний опис стратегії бази відпочинку, розробка показників системи; виявлення причинно-наслідкових зв'язків; розробка ієрархії карт показників; установлення зв'язку з оплатою; підготовка інфраструктури інформаційних технологій; одержання й використання зворотного зв'язку.

У результаті спільних робіт консультантів і співробітників стратегія розбивається на конкретні стратегічні ініціативи, у рамках яких виділені завдання для окремих структурних підрозділів.

У середньому від одного до шести місяців

3

Розробка плану дій по реалізації перетворень і його реалізація

Опис послідовності дій, визначення відповідальних виконавців, розробка спеціалізованих програм або адаптація існуючих, у крайньому випадку - використання стандартних програм Access, Excel або Power Poіnt

Можливі різні варіанти, багато компаній впровадили BSC самостійно, ті ж, хто вдавався до допомоги зовнішніх консультантів, або випробовували недолік власних ресурсів, або їм були потрібні зовнішні тренінги для впровадження збалансованої системи показників

На розробку плану - від 1 до 6 мес.

Як приклад причинно-наслідкового зв'язку в складі цілей у розрізі встановлених проекцій можна привести наступний приклад по підприємству (рис 3 2.).

Рис. 3.2 Причинно-наслідкові зв'язки в складі цілей Б/в „Прибій”

Забезпечення причинно-наслідкових зв'язків відбувається на основі ланцюжка цінності (методика М. Портеру), оскільки діяльність будь-якого підприємства повинна розглядатися як частина загального ланцюжка видів економічної діяльності, що створює цінність. Очевидно, для кожної бази відпочинку загальний ланцюжок цінностей унікальний.

Розроблювачі методики збалансованих показників Каплан і Нортон визначили п'ять ключових принципів побудови збалансованої системи показників:

· перетворення стратегії в безперервний процес;

· залучення кожного співробітника в реалізацію стратегії через щоденні функціональні обов'язки;

· реорганізація організації для реалізації стратегії;

· доведення стратегії до кожного члена команди

Як показують наведені дані, більша їх частина стосується людського фактора. Отже, основною умовою успішності стратегії підприємства є залучення всього персоналу в перетворення, наявність їхньої мотивації на досягнення результату, ініціювання й підтримка всіх перетворень керівництвом підприємства.

Таблица 3.5

Перспективи	Задачі
Навчання й розвиток	Компетенції й навички, які необхідно здобувати, розвивати й підтримувати
Задоволеність співробітників	Дозволять нам розробити модель організаційної культури, що буде мотивувати
Внутрішні процеси	Створення нових продуктів і послуг
Результати роботи	Збільшать вартість чого???
Задоволеність клієнтів/інвесторів

Перспективу навчання й розвитку можна розглядати як складову окремого напрямку стратегії компанії. Тому завдання, поставлені для чотирьох інших перспектив, визначаються виходячи з тих навичок і компетенций, якими володіють наші співробітники.

Аналіз показує, що планування дозволяє:

- усунути розрив між розробкою стратегії і її реалізацією;

- оперативно реагувати на зміни навколишнього середовища;

- оцінити існуючу стратегію.

Важливим етапом розробки техніки формування мотиваційних установок персоналу на досягнення стратегічних цілей конкретного підприємства є визначення значимих компетенций співробітників як вхідних у проектну команду, так і всіх інших співробітників.

Звичайно під компетенциями розуміється комплекс сформованих у процесі утворення або в результаті накопиченого практичного досвіду можливостей ефективного поводження в певних життєвих ситуаціях і в професійній діяльності. У роботі це поняття розглядається трохи ширше - як сукупність індивідуально-особистісних характеристик, знань, умінь, навичок, моделей поводження співробітника, його цінностей і мотиваторов.

Звичайно виділяються наступні групи компетенций: вихідні компетенції, тобто компетенції, якими володіє співробітник на даний момент; компетенції, які необхідні будь-якому співробітникові для успішної кар'єри й відповідності корпоративним цінностям і нормам; компетенції, необхідні для успішного виконання функцій, що відповідають різним посадам у конкретній базі відпочинку.

Правильне визначення профілю значимих компетенций - основа планування кар'єри співробітника і його розвитку. Це одне з найважливіших питань стратегічного планування й розвитку бази відпочинку на багато років.

Інший важливий момент компетентностного підходу полягає в тому, що на певному етапі свого розвитку бази відпочинку відчуває потребу в людях різних типів.

Таким чином, при стратегічному плануванні у рекреаційному бізнесі необхідна реалізація комплексу заходів, які схематично представлені наступним чином.

Основні напрямки діяльності рекреаційного підприємства по формуванню мотиваційних установок персоналу:

оцінка ступеня готовності співробітників й особливо керівних кадрів до впровадження системи мотивації

визначення ключових компетенций співробітників й, насамперед , групи впровадження

проведення навчання членів групи впровадження в консалтингових компаніях, а потім власними силами або за договором з консалтинговою компанією - інших співробітників Б/в

розробка мотиваційних програм для співробітників Б/в у відповідності зі стратегічними цілями організації

визначення компенсаційного пакета і його вдосконалювання залежно від зміни коньюнктуры ринку й внутрішніх факторів

Таким чином, основними напрямками стратегічного планування на підприємстві є виявлення сильних та слабких сторін, врахування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, а також стійкий розвиток за рахунок росту середньорічного завантаження номерного фонду й збільшення доходів в усіх напрямках діяльності б/в. Орієнтація на діловий туризм і груповий іноземний (в'їзний) туризм, підтримка сприятливого іміджу бази відпочинку. Оптимізація основних і обслуговуючих бізнесів процесів компанії, підвищення уваги до видів діяльності, найбільш важливим для створення споживчої цінності Перенавчання персоналу, підвищення кваліфікації, підвищення задоволеності співробітників

На основі проведених досліджень сформуємо напрямки розвитку б/в „Прибій” та шляхи досягнення поставлених цілей:

Підвищення кваліфікації персонала, мотивація персонала.

Підвищення якості надання послуг за рахунок благоустрою території б/в „Прибій”.

Запровадження в організаційну структуру підприємства нові посади „аніматор” (на досвіді ).

Виділивши основні напрямки розвитку підприємства, можна запропонувати наступні напрямки підвищення рівня конкурентноздатності персоналу підприємств туристичної індустрії:

1. Підвищення вимог до персоналу під час прийому на роботу.

2. Підвищення кваліфікації кадрів:

первинне навчання відповідно до завдань підприємства й специфіки роботи;

навчання для ліквідації розриву між вимогами до посади й особистими якостями;

навчання для підвищення загальної кваліфікації;

навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації,

навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

3. Впровадження нових технологій в обслуговуванні туристів.

Застосування методу нульового дефекту.

Скорочення випадків порушення трудової дисципліни завдяки проведенню роботи з персоналом.

6. Зниження кількості витрат, пов'язаних із проведенням робіт щодо обслуговування персоналу.

7. Впровадження заходів наукової організації роботи: розміщення кадрів відповідно до кваліфікації, освітою, віком, темпераментом і т.п..

Підвищення конкурентноздатності персоналу на б/в „Прибій” передбачає його високу професійну підготовку. З недавнього часу в Україні таку підготовку пропонують багато спеціалізованих установ і їхні філії, але в деяких підприємствах туристичної індустрії, що уже значний час функціонують на ринку, деякі посади займають люди без фахової освіти й навичок, що знижує їхню конкурентну стійкість підприємств, а це негативно впливає на розвиток ринку туристичних послуг України.

Для рекреаційних підприємств, як одного з видів підприємств туристичної інфраструктури, є характерним розрив у рівні освіти співробітників різних служб. Так, персонал другого рівня (кваліфіковані співробітники, які мають певний досвід роботи) служби прийому й розміщення має найвищий відсоток вищого утворення - 29%, у той час як у господарському відділенні - 4%, у службі організації харчування - 3%, у службі приготування їжі - 0%. Тому для збільшення конкурентноздатності персоналу підприємств необхідне проведення кадрового маркетингу - діяльності, спрямованої на пошук і залучення висококваліфікованих кадрів із зовнішніх джерел, які відповідають кваліфікаційним вимогам до кадрового складу працівників суб'єкта туристистической діяльності.

Не менший вплив на забезпечення конкурентноздатності персоналу має дотримання дисципліни роботи, що визначається як сукупність усвідомлених, закріплений у розпорядженнях, правилах і нормах відносин на основі взаємної відповідальності між людьми в процесі роботи.

Ще одним напрямком стратегічного розвитку підприємства Б/в „Прибій” є запровадження нових посад на підприємстві „Аніматор”.

У цей час в усьому світі стало активно використатися зовсім новий напрямок - анімація, тобто пожвавлення відпочинок й організація безпосередніх вражень від особистої участі в заходах.

Це явище в туризмі породжено конкуренцією між рівними по пишноті інтер'єрів і сервісу курортами. Була знайдена формула «анімація обслуговування»

Один з напрямків анімації в туристській індустрії - анімація відпочинку туристів у готелях і центрах відпочинку (курортах), де аніматори працюють із туристами постійно, і основне завдання цих працівників - не дати людям скучити.

Найчастіше такі працівники зустрічаються в клубах типу all inclusive. Удень туристи можуть їх бачити за прилавком бутику або навчальних новачків на корті, на спортивних змаганнях або риболовлі, організованих для туристів.

Увечері ті ж аніматори організують барвисте шоу, що передбачає участь у ньому туристів. Як форма аніматори мають яскраві футболки. На футболці - картка з ім'ям аніматора й прапорами країн, мовами яких він володіє.

Підготовка й розробка анімаційних програм - особлива діяльність туристської галузі. Вони включають спортивні ігри й змагання, танцювальні вечори, карнавали, ігри, заняття, що входять у сферу духовних інтересів і т.д.

Програма відпочинку - це об'єднаний загальною метою або задумом план проведення туристських, фізкультурно-оздоровчих, культурно-масових, пізнавальних і аматорських занять.

Функції анімаційних програм - організація й керівництво культурними, оздоровчими й спортивними заходами, їхнє подальше поширення серед туристів.

У період формування анімаційної програми її організаторам варто відповісти на питання:

1. Для кого робиться програма, де визначається:

- вік майбутніх глядачів;

– соціальний стан і професійну зайнятість

– національність (особливості культур і традицій);

– стиль життя відпочиваючих в отеленні людей (класичний, екстремальний, «домострой»,і т.д.);

– стан здоров'я (особливо це важливо в розробці спортивно- оздоровчих програм).

Як правило, на початку нового сезону шеф аніматоров при сприянні команди розробляє й затверджує анімаційну програму на весь сезон. На тиждень (по годинах) складається точний розклад заходів, і на кожного члена команди покладають певні обов'язки по їхньому проведенню.

Загальна програма анімації готується таким чином, щоб розважальні й спортивні елементи були різноманітні за своєю формою, цікаві туристам і щоб у проведених заходах було задіяно як багато більше учасників.

Вечірні шоу повинні повторюватися не частіше, ніж один раз у два тижні, з розрахунку звичайно двотижневого перебування гостей в отеленні. Сценарій, музика, світло, хореографія, костюми - все четко продумується й організується членами команди й керівником, що часто сам бере участь у шоу- програмах.

Під час обіду й перед вечерею аніматори зустрічають гостей у входа до ресторану, бажають приємного апетиту, знайомлять із новоприбулими гостями, спілкуються з тими, з ким сьогодні грали, підсаджуються за столики, і, намагаючись не допускати паузи в розмові, розважають гостей і запрошують взяти участь в іграх і розважальних шоу після обіду. А зайняті у вечірньому шоу аніматори проводять репетиції вечірнього спектаклю.

У процесі взаємодії між туристами й персоналом готелю формується відношення гостюючи до готелю, розпорядку, установленому в ньому, сервісу, комфорту, створеному спеціально для нього, а значить і настрой на відпочинок. Від доброзичливості й професіоналізму всього персоналу готелю, що приймає гостей, багато в чому залежить: чи захоче турист приїхати в цей готель ще раз.

Від кваліфікації ж специалистов-аніматоров залежить: чи надовго запам'ятається туристові цей його досить короткочасний відпочинок у даному отеленні.

Анімація - це ціла галузь у готельному обслуговуванні Туреччини, складова частина всього сервісу клуба-готелю (ресторану, спортмайданчика, басейну й т.д.). аніматори по суті своєї - це ті ж масовики-витівники (у кращому розумінні цього слова), яких наймають для того, щоб ніхто з гостей не нудьгував. Одним словом, аніматор - душу суспільства, людина, що повинен підтримувати настрій публіки на найвищій оцінці. Адже не даремно саме слово «анима» у перекладі з латині значить «душу», «дух». Але й тут головне не перестаратися й зробити всі, щоб гості залишилися задоволені відпочинком і роботою команди аніматоров.

Аніматор - той же артист, і вся його діяльність вимагає постійної самовіддачі - щодня, щохвилини, протягом п'ятнадцяти й більше годин у добу. Не всякий може витримати настільки активний і бурхливий ритм, тому так важливо добре організувати роботу аніматоров.

Для нашого підприємства не обходжено ввести в организациолнную структуру наступну гілку

Менеджер-аніматор

Методист-аніматор Организатор-аніматор

аніматори-исполнители

Головний у системі анімації - менеджер по анімації. Він підкоряється безпосередньо генеральному менеджерові, що, у свою чергу, підкоряється власникові готелю.

Як фахівець широкого профілю, менеджер анімаційної діяльності покликаний виявляти, задовольняти й розвивати соціально-культурні інтереси різних груп населення, розробляти цільові анімаційні програми й соціальні технології їхнього здійснення, стимулювати інноваційні рухи в сфері туризму, управляти економічними механізмами організації анімаційної діяльності, впроваджувати ефективні педагогічні методики розвитку культурно-эстетического творчості.

Принципова особливість специалиста-аніматора в тім, що знання соціології, економіки, політології, права, теорії керування, основ режисури й ряду інших, суспільно значимих і досить престижних сьогодні наук виступає не як самоціль, а як істотний засіб реалізації провідної метафункции соціально-культурної діяльності - прилучення людини до досягнень світової культури, усілякий розвиток його творчого потенціалу.

Менеджер-аніматор повинен знати психолого-педагогічні основи керування тимчасовим колективом, з яким працює, бути лідером у різноманітних туристських колективах, що відрізняються за віком, складу, утворенню, соціальному стану, уміти впливати на думку навколишніх.

Важливе значення має схильність до лідерства, а саме: уміння проявляти ініціативу, залучати й націлювати увагу інших, пропонувати їм рішення, здатність розмовляти мовою своїх прихильників.

Менеджеры-аніматори повинні мати високі ділові якості, глибокими знаннями психології людей, практичними навичками роботи в умовах чітко налагодженого механізму..

Менеджерові по анімації підкоряються:

- методист-аніматор (хореограф), що займається підготовкою сценаріїв і постановкою шоу, розробкою костюмів і проведенням репетицій;

- организатор-аніматор, що забезпечує організацію процесу анімаційної діяльності всім необхідним.

Крім людей, які безпосередньо є частиною команди animation, робити більше яскравими й барвистими подання допомагає й художник (якщо його немає серед аніматоров), що оформляє декорації до подань, малює до них анонси, афіші й інші матеріали, і кравець, що шиє й відповідає за вечірні костюми аніматоров.

У такий спосіб ми розглянули основні напрямки розвитку підприємства

ВИСНОВКИ

У сучасному світі відпочинок, рекреація, туризм, оздоровлення - що врешті-решт означає здоров'я - є найвищою соціальною цінністю. Тому за останні кілька десятків років у світі поступово зростає значення туризму і рекреації . Це пов'язано в першу чергу із значним ростом доходів населення економічно розвинутих країн, зростанням загальноосвітнього рівня людей, розвитком транспортного сполучення. Люди залишають свої домівки з наміром відвідати нові місця, збагатити себе знайомством з пам'ятками історії, культури і мистецтва. Крім того, індустріальний розвиток цивілізації, забруднення екологічних систем навколо великих промислових районів, збільшення психологічного навантаження на людину через прискорення темпу життя, змушує все більшу кількість людей шукати відпочинок та оздоровлення в поки що екологічно благополучних регіонах світу. Таким чином, у багатьох державах обслуговування рекреантів стало не лише самостійною галуззю економіки, але й життєво необхідною формою задоволення потреб людини.

Призначення планування як функції управління складається в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні й зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування й розвитку підприємств рекреаційного комплексу. Воно передбачає розробку комплексу заходів, що визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожною службою й всім підприємством у цілому. Тому планування покликане забезпечити взаимозв`язку між окремими структурними підрозділами рекреаційного підприємства, що включають весь технологічний ланцюжок: дослідження й розробку, виробництво й надання послуг. Ця діяльність опирається на виявлення й прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом і контролем з метою постійного коректування показників якості обслуговування й асортиментів послуг слідом за змінами попиту на ринку.

Для визначення стратегічного напрямку розвитку підприємства необхідно виявити слабкі сторони в діяльності б/в „Прибій”. Для цього застосували SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз дає нам інформацію про слабкі й сильні сторони підприємства, його можливостях і погрозах. Підприємство змінює структуру функціонування відповідно до можливостей свого внутрішнього середовища з метою збалансувати негативний вплив, для, того щоб, залежно від завдання, зберегти або поліпшити свої позиції на ринку.

Проведений аналіз дозволив зробити ранжирування, і як рішення ми розглянемо дерево цілей, де позначимо стратегічно важливі, первинні завдання:

1. Використання програм розвитку й підтримки мало бізнесу.

1.1 Освоєння нових видів діяльності.

1.2 Збільшення числа клієнтів.

1.3 Впровадження нових технологій.

2.Дослідження системи управління.

2.1 Модерниз. роботи бухгалтерії.

2.2 Розробка функціональної схеми для відділу продажів.

2.3 Впровадження інформаційних технологій.

2. Перерозподіл функцій.

Основними напрямками стратегічного планування на підприємстві є виявлення сильних та слабких сторін, врахування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, а також Стійкий розвиток за рахунок росту середньорічного завантаження номерного фонду й збільшення доходів в усіх напрямках діяльності б/в Орієнтація на діловий туризм і груповий іноземний (в'їзний) туризм, підтримка сприятливого іміджу бази відпочинку. Оптимізація основних і обслуговуючих бізнесів процесів компанії, підвищення уваги до видів діяльності, найбільш важливим для створення споживчої цінності Перенавчання персоналу, підвищення кваліфікації, підвищення задоволеності співробітників

На основі проведених досліджень сформуємо напрямки розвитку б/в „Прибій” та шляхи досягнення поставлених цілей

1. Підвищення кваліфікації персонала, мотивація персонала

2. Підвищення якості надання послуг за рахунок благоустрою території б/в „Прибій”

3. Запровадження в організаційну структуру підприємства нові посади „аніматор” (на досвіді ).

Виділивши основні напрямки розвитку підприємства, можна запропонувати наступні напрямки підвищення рівня конкурентноздатності персоналу підприємств туристичної індустрії:

1. Підвищення вимог до персоналу під час прийому на роботу.

2. Підвищення кваліфікації кадрів:

первинне навчання відповідно до завдань підприємства й специфіки роботи;

навчання для ліквідації розриву між вимогами до посади й особистими якостями;

навчання для підвищення загальної кваліфікації;

навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації,

навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

3. Впровадження нових технологій в обслуговуванні туристів.

4. Застосування методу нульового дефекту.

5. Скорочення випадків порушення трудової дисципліни завдяки проведенню роботи з персоналом.

6. Зниження кількості витрат, пов'язаних із проведенням робіт щодо обслуговування персоналу.

7. Впровадження заходів наукової організації роботи: розміщення кадрів відповідно до кваліфікації, осівтою, віком, темпераментом і т.п..

Підвищення конкурентноздатності персоналу на б/в „Прибій” передбачає його високу професійну підготовку. З недавнього часу в Україні таку підготовку пропонують багато спеціалізованих установ і їхні філії, але в деяких підприємствах туристичної індустрії, що уже значний час функціонують на ринку, деякі посади займають люди без фахової освіти й навичок, що знижує їхню конкурентну стійкість підприємств, а це негативно впливає на розвиток ринку туристичних послуг України.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Про туризм. Закон України від 15 вересня 1995 року №324/95-ВР, ст. 1

Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000. - С. 105.

Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Пер с англ. - М.: 1995 г. - 255 с.

Гречикова И.Н. Менеджмент - М.: 1994 г. - 305 с.

Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности./Учебное пособие. - М.: 19996. - 312 с.

Дурович А.Г. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. - 2-е изд; перераб. и доп. - М.: Новое знание, 2001. - 346 с.

Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие / Под общей ред. З.М. Гобылевой. - Мн.: «Экономпресс», 1998. - С. 391-392

Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.:Финансы и статистика, 2002. - 200с.:ил.

И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов. Економика туризма: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - С. 4.

Алейникова Г.М. Организация и управление турбизнесом. Донецк, 2002, 1184 с.

Апилат О.В. Повышение качества услуг в туризме. Харьков, 2001, 19 с.

Арутян М.И. Развитие ринка международного туризма в Украине. Киев, 2000, 19 с.

Афанасьева Н.А. Автоматическое рабочее место менеджераа туристического бизнеса. Донецк, 2001, 210 с.

Бабарицкая В.К. Территориальная организацыя комплексу международного туризма Украины. Киев, 1997, 25 с.

Безносюк В.Д. Организационно-экономическое и информационное обеспечение развития туристического комплекса в регионах Украины. Львов, 2001, 19 с.

Веддмидь Н.И. Управленческая система маркетинговых комуникацый туристического предприятия. Киев, 2003, 20с.

Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. Одесса, 1997, 160 с.

Громадське харчування і туристична індустрія у ринкових умовах. Київ, 2001, 237 с.

Забалдіна Ю.Б. Маркетинг туристичного підприємства. Київ, 2002, 196 с.

Король О.Д. Основи туристського маркетингу. Чернівці, 2002, 110 с.

Левицкая Э.В. Организация предпринимательства в туризме. Донецк, 2000, 3066 с.

Проблеми інформатизації рекреаційної та туристичної діяльності в Україні. Трускавець, 2000, 275 с.

Менеджмент туризма: Учебник / Н.И. Кабушкин. - 4-е изд. Стереотип. - Мн.: Новое знание, 2004. - 409с.

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 479с. - (Учебники и учебные пособия)

Бовман Б. // Пропозиції щодо ролі туристичних відділів та управлінь облдержадміністрацій у маркетингу та розвитку туризму. - Львів, 2000. - 37 c.

Мацола В.І. // Рекреаційно - туристичний комплекс України. - Львів, 1997. - 259 c

В.А. Квартальнов. Туризм. «Финансы и статистика», Москва, 2003.

Г.М. Долматов. Международный туристический бизнес: история, реальность и перспективы. «Феникс», Ростов-на-Дону, 2001.

Г.Е. Акимова. Лучшие игры для детей от 2 до 7. «Весь», Санкт-Петербург, 2001

Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. - М.: Нолидж, 1996. С.120-143.

Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. Учебник. М., РМАТ, 1997 г.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. - М., 1998.

Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. - М.: Мир деловой книги, 1997.

Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. - М., 1998.