Структура, функції та основні поняття психології управління

Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку і уповільнення зростання корпорацій. Стратегічне планування стримує прагнення керівників до отримання максимального поточного прибутку на шкоду вирішенню довгострокових завдань, а також орієнтує керівників на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища.

У 1960-і рр. працівники корпорацій все наполегливіше стали висувати вимоги щодо поліпшення соціально-економічного становища, наслідком чого стала поява доктрини "виробничої демократії", пов'язаної із залученням в управління непрофесіоналів як самого підприємства, так і споживачів товарів і послуг, тобто зовнішньої по відношенню до підприємства середовища.

Деякі американські автори називають залучення непрофесіоналів до управління "третьої революцією" в управлінні.

Перша революція, на їхню думку, пов'язана з відділенням управління від виробництва і з виділенням її в особливий вид управлінської діяльності.

Друга революція характеризується появою менеджерів, тобто людей особливої професії. "Виробнича демократія" (партисипативне управління) стала розглядатися як форма співучасті всіх працівників організації в прийнятті рішень, які зачіпають їх інтереси. Партисипативне управління можна розглядати як один з підходів до управління людиною в організації. Метою партисипативного управління є вдосконалення використання всього людського потенціалу організації.

У США отримали поширення чотири основні форми залучення робітників до управління.

1. Участь робітників в управлінні працею та якістю продукції.

2. Створення спільних комітетів робітників і керуючих.

3. Розробка систем участі в прибутку.

4. Залучення представників робітників у ради директорів корпорацій.

У 1960-і рр. в США набули поширення бригадні методи організації праці та гуртки якості, ідея створення яких належить американським фахівцям. Однак гуртки якості стали широко застосовуватися спочатку в Японії і лише потім одержали широке поширення в американських корпораціях.

Американські вчені продовжують розвивати теорію управління. Видний представник американського менеджменту Пітер Ф. Друкер (1909-2005) сформулював основні принципи сучасного менеджменту:

* зміст менеджменту загалом аналогічно в різних країнах, але методи його різні. Національний менеджмент має враховувати свої власні традиції, культуру, історію:

* в центрі уваги менеджменту знаходиться людина, яка має спрямовувати свої зусилля на підвищення ефективності своєї діяльності з метою досягнення ефективності роботи всього підприємства;

* задачею менеджменту є напрям дій всіх працівників виконання загальних цілей підприємства;

* задачею менеджменту є постійний розвиток здібностей, потреб всіх працівників підприємства і можливостей їх задоволення;

* кожен працівник повинен нести відповідальність за доручену йому роботу;

* в кінцевому підсумку діяльність підприємства оцінюється великою кількістю різноманітних способів і засобів;

* оцінка та результати діяльності підприємства знаходять своє вираження не всередині підприємства, а поза ним.

Друкер сформулював ряд загальних, обов'язкових функцій, які притаманні праці будь-якого менеджера:

* визначення цілей підприємства та шляхів їх досягнення;

* організація роботи персоналу підприємства (визначення обсягу робіт і розподіл його між працівниками, створення організаційної структури і т.д.);

* створення системи мотивації і координація діяльності працівників;

* аналіз діяльності організації та контроль за роботою персоналу;

* забезпечення зростання людей в організації.

Менеджер не може бути "універсальним генієм".

Американська практика підбору керівних працівників робить головний акцент на гарні організаторські здібності, а не на знання фахівця. Американський менеджмент вніс значний внесок у розробку менеджменту як навчальної дисципліни.

4. Психологічні особливості контролю.

Контроль передбачає спостереження за процесом управління, оцінювання результатів, співвіднесення їх з визначеною ціллю. У психологічному аспекті він є особливим видом діяльності, пов'язаним із наданням своєчасної допомоги співробітникам, вжиття за необхідності відповідних заходів з метою досягнення управлінської мети керівником і всіма підлеглими (схвалення, заохочення тощо).

Нерідко керівники дуже спрощено розуміють психологічні особливості контролю, зводячи свою діяльність до того, щоб переконати підлеглих у неправильності їх дій і відповідно покарати. Але негативна мотивація не сприяє продуктивній праці: підлеглі або намагаються уникнути неуспіху, покарання, що породжує в них негативні емоції, або звикають до покарання, що суттєво знижує його дію і загальний рівень роботи підлеглих.

Для того щоб контроль керівника за діями співробітників сприяв підвищенню ефективності діяльності організації, він повинен відповідати таким вимогам:

-- об'єктивність оцінювання діяльності співробітників (оцінюючи діяльність персоналу, керівник повинен послуговуватись конкретними її показниками, а не своїми симпатіями та антипатіями);

-- гнучкість у ставленні до працівників (врахування їх індивідуальних та психологічних особливостей);

-- дотримання законності (суб'єкт управління повинен діяти в межах наданих йому прав і повноважень);

-- доступність і зрозумілість для об'єктів, яких контролюють (вимоги керівника мають бути зрозумілими та обґрунтованими);

-- гласність (забезпечення тих, кого перевіряють, вичерпною інформацією);

-- дієвість (передбачає не лише з'ясування стану об'єкта контролю, а й своєчасну допомогу підлеглим);

-- орієнтація на кінцеві результати, на досягнення поставленої мети (контроль не повинен зосереджуватись на дрібницях, що відволікає увагу співробітників від головного);

-- забезпечення зворотного зв'язку (передбачає надходження інформації від виконавців);

-- гуманне ставлення до співробітників (контроль не повинен виключати урахування їх потреб, позитивних спонук);

-- безперервність і регулярність контролю (працівники, знаючи, що результати їх роботи підлягають неухильному контролю, намагаються діяти злагоджено, системно);

-- зосередження уваги не на минулому, а на майбутньому (доцільність контролювати не те, що сталося, а те, що може статися). Краще знати про ймовірну помилку, аніж виявити її тоді, коли вона сталася, оскільки на майбутнє вплинути можна, а минулого вже не переробити;

-- забезпечення самоконтролю (вміння керівника контролювати власні дії, емоції, оцінювати підлеглих за їх поведінкою абстраговано від емоційного ставлення до них).

З погляду психології управління контроль передбачає з'ясування та аналіз психологічних і соціально-психологічних чинників досягнення (недосягнення) накресленої цілі і на цій основі розроблення, впровадження системи коригувальних дій з метою досягнення бажаного результату. Психологічний аспект контролю пронизує всю контрольну функцію управління, головна мета якої - сприяти зближенню фактичних і бажаних результатів робіт.

Контроль охоплює фінансово-бюджетну сферу, операції та якість, інформаційну систему підприємства. До підсистем контролю належать: технологічні процеси; якість продукції та праці; додержання чинного законодавства, реалізація окремих завдань, етапів, напрямів, стратегічних програм і планів; виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва організації; дотримання встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Завдяки контролю керівник має змогу вчасно виявити недоліки і проблеми у роботі підлеглих, передбачати і здійснювати заходи щодо їх усунення. Звичайно, сподіватися на всеохопність запобігання майбутнім помилкам, особливо якщо йдеться про людський чинник, неможливо. Та, знаючи особистісні якості та властивості працівників, можна передбачити ступінь і особливості їх помилок. У зв'язку з цим важливими є запобіжні дії, спрямовані на недопущення помилок.

Реалізація керівниками контрольних функцій часто пов'язана з обмеженням особистої ініціативи, індивідуальних особливостей працівників. Такі обмеження виявляються у формі "боротьби із свавіллям", "корпоративного духу", "стереотипізації".

Стереотипізація (грец. stereos - твердий і typos - відбиток), як правило, виявляється у керівника як стереотип мислення: пізнання, сприймання і оцінювання підлеглого на підставі особистого досвіду. Це дає йому змогу скоротити час для з'ясування і реагування на управлінські ситуації, але зроблені за таких умов висновки можуть бути помилковими, неповними, суб'єктивними, що спричинить і неадекватні дії. Один і той самий прояв стереотипу за одних умов буде істинним, за інших - хибним, а значить і неефективним для розв'язання завдань контролю. Надзвичайно небезпечні застарілі стереотипи мислення блокують сприймання нових ідей.

Контроль супроводжує кожну управлінську операцію, потребує висококваліфікованих працівників. Завдання керівника полягає в умілому організуванні діяльності цієї групи, чіткій взаємодії з нею, що є запорукою ефективної її діяльності.

Якість контролю залежить від поінформованості керівника. Керівник ефективно здійснює контрольну функцію, якщо володіє чіткою, значущою, необхідною і своєчасною інформацією. Без цього неможливо контролювати загальний стан справ в організації, забезпечити стійкий взаємозв'язок керівника зі співробітниками, зв'язки фірми з постачальниками і споживачами. Вичерпна інформація про потреби споживачів є передумовою ефективної стратегії, конкурентоздатності товарів на ринку. Керівники, котрі вміють добре управляти інформаційними системами, багато проблем розв'язують одночасно. А головне - враховують потреби і запити людей (підлеглих, постачальників, споживачів тощо). Велике значення з погляду психології управління має соціальна інформація і вміння керівників нею користуватися в оцінюванні діяльності підлеглих. Вона охоплює дані про кадровий склад організації, загальнокультурну і професійну підготовку персоналу, про лідерський потенціал виробничих підрозділів і служб, зони "соціального напруження", стан і причини плинності кадрів тощо. Найефективнішим способом для отримання такої інформації є безпосереднє спілкування керівника із співробітниками. Часто використовують при цьому і спостереження, вивчення ділової документації, індивідуальні бесіди тощо. Використання їх є і чинником контролю за роботою підлеглих. Контроль забезпечує зворотний зв'язок керівника з працівниками, розширює і поглиблює його знання про їх індивідуальні, особистісні особливості та професійні можливості, живить інформацією про те, як робота підлеглого впливає на досягнення загальної цілі, створює можливості для розв'язання конкретних психологічних і соціально-психологічних проблем, допомагає підлеглим виправити недоліки, скоригувати дії. Певне значення має контроль і для підлеглих, оскільки дає змогу порівняти фактичні результати з бажаними, поспілкуватися з керівником, поділитися з ним своїми думками, краще пізнати свої потенційні можливості, формує чіткі орієнтири поліпшення роботи.

5. Види переговорів та стадії ведення переговорів.

Переговори - це вид спільної з діловим партнером діяльності, як правило, спрямованої на вирішення якої-небудь проблеми. Вони завжди припускають, принаймні, двох учасників, інтереси яких частково збігаються, а частково - розходяться. Зрозуміло, що при повному збігу інтересів сторін проводити переговори не потрібно, учасники просто переходять до співробітництва. При повній розбіжності поглядів учасників на проблему шанси на успіх в переговорах різко зменшується, оскільки ми спостерігаємо яскраво виражену конкуренцію, змагання, протиборство, конфронтацію. І все ж, надія завжди є навіть у цьому випадку.

Методи ведення переговорів. Вести ділові переговори завжди нелегко, бо навряд чи хто добровільно хоче поступатися інтересами, амбіціями, планами. Науковці виділяють окремі методи ведення ділових переговорів. Є, принаймні, три методи: м'який, твердий і принциповий.

М'який метод. Як правило, "слабша" за характером людина завжди бажає уникнути особистого конфлікту з "сильнішим" партнером (справа може не обмежуватися характером, часто причина поступливості у вагомішій посаді, суспільному становищі, фінансових можливостях суперника). Отже, заради досягнення угоди "слабший" охоче йде на поступки, бо хоче полюбовної розв'язки, уникнення конфлікту. Але справа найчастіше закінчується тим, що "слабший" партнер залишається в образі на "сильнішого" і почуває себе приниженим.

Твердий метод. Наполегливий, з сильною волею учасник переговорів розглядає будь-яку проблемну ситуацію з позиції сили, нав'язує протилежній стороні власні переконання, погляди, займає непримириму безкомпромісну позицію і завзято наполягає на своєму. Розрахунок простий - отримати якомога більше. Ситуація, коли є бажання перемогти будь-якою ціною, коли непоступливість пересилює здоровий глузд, часто закінчується тим, що "тверда" позиція викликає таку ж тверду реакцію партнера по переговорах. В результаті вимотуються, знесилюються обоє, безглуздо витрачається час і ресурси, надовго псуються їхні взаємовідносини.

Метод принципових переговорів, як видно з логіки викладу, насьогодні є найприйнятнішим варіантом ділового спілкування. Учасники в цих переговорах звичайно намагаються знайти розумний баланс між власними прагненнями, планами, амбіціями, власною метою і бажанням зберігати стійкі, дружні взаємини з діловими партнерами. Тобто для цього типу переговорів характерний принцип розумного компромісу. Це третій шлях ведення переговорів, що передбачає позицію, засновану не на слабості або твердості партнера, а скоріше він об'єднує і те й інше. Тут проблеми вирішуються на основі їхніх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не ведеться торг з приводу того, чим може чи не може поступитися партнер. Зрештою, навіть чимось поступившись у другорядних речах, учасники виграють обоє, бо зберегли головне: дружні взаємовигідні стосунки, фінансову стабільність, можливість ефективно розвивати свій бізнес, свою справу.

Основні етапи ведення переговорів. Ділові переговори - це динамічний процес, що складається з окремих етапів.

Етап аналізу ситуації. На цьому етапі необхідно систематизувати й осмислити всю доступну для вас інформацію про учасника (чи учасників) переговорів, їхніх можливих намірах і цілях. Особливу увагу необхідно звернути на можливості ускладнення ситуації, на тих реальних труднощах, що ймовірно виникнуть під час переговорів. Важливо також:

- визначити етапи зустрічі й основні ідеї, які необхідно обов'язково донести до опонента;

- вивчити людей, що ведуть переговори: їхні потреби, інтереси, позиції: вивчити ступінь готовності партнера вести переговори;

- вивчити плани, підходи, варіанти ведення переговорів, які можна чекати від протилежної сторони;

- мати перелік необхідних і досить вагомих аргументів, доказів, документів, які ви повинні мати під рукою в процесі ведення переговорів.

Центральне завдання будь-яких переговорів - це спільне вирішення проблеми. Але для того, щоб вона була вирішена, потрібні продумані аргументи, що зведуть розбіжності сторін до мінімуму.

Ефективність переговорів у великій мірі залежить від уміння спілкуватися з людьми і регулювати свій психічний стан і поведінку.

Етап планування. На цьому етапі необхідно зосередити увагу на найбільш перспективних, основних, а також і запасних варіантах ходу ведення переговорів. При цьому варто подумки програти весь можливий хід ведення переговорів, врахувати інтереси протилежної сторони, можливі компроміси. Тобто, спрощуючи, скажемо, що йде пошук оптимального шляху вирішення проблеми і його детальне вивчення. Плани залежать від мети і засобів. При цьому засоби - це не тільки фінансові фонди чи матеріальні допоміжні ресурси, але і люди, що реалізують прийняті рішення. Предметом вивчення повинні стати і обставини, що супроводжують те чи інше рішення. Чи немає правових протипоказань? Які можливі наслідки? Чи не виходимо ми за рамки вже наявних рішень? Чи використовується не перевірена інформація?

На всі ці запитання до початку переговорів повинна бути відповідь. Рішення приймається, коли всі обставини вивчені.

Здатність ефективно спілкуватися, контролювати себе і спостерігати за партнером, щоб в разі необхідності тут же своєчасно підкоригувати свою поведінку, є найважливішим компонентом психологічної культури особистості.

Тепер варто подумати про те, як реалізувати свої плани. Добре підготовлений до переговорів той, хто продумав наступні питання:

- наскільки мета партнера з переговорів відрізняється від вашої власної;

- наскільки шляхи вирішення проблеми, що може вибрати партнер, відрізняються від вашого варіанта;

- на які параметри власного плану (терміни, засоби, люди) може опиратися партнер;

- наскільки партнер обмежений часовими рамками, чи володіє він інформацією, якої немає у вас, або навпаки;

- наскільки можуть бути реальними його можливості організаційного забезпечення свого варіанта рішення.

Тільки тоді, коли потенційний клієнт побачить переваги, що можуть бути йому надані вами і відповідають його "егоїстичним" намаганням, можна сказати, що і ви досягли успіху, отримавши нового партнера.

Етап активної дискусії (суперечки). Найдинамічніша фаза переговорів, на якій важливо вибрати правильний стиль і темп, прийоми і техніку. Доцільно не поспішати, але і не затягувати процедуру переговорів. Потрібно уникнути поспішних рішень і недоцільних поступок.

Цей етап переговорів (власне переговори) можна розбити на наступні складові:

1) уточнення позицій;

2) їхнє обговорення;

3) узгодження позицій.

Під час переговорів треба шукати те в позиціях, що об'єднує, а не те, що розділяє.

Техніка проведення переговорів містить у собі:

* установлення контакту зі співрозмовником;

* ведення переговорів у потрібному напрямку;

* спостереження за реакцією партнера, уміння слухати;

* прогнозування його відповідей;

* корекцію своєї поведінки при взаємодії:

* сприяння своєю поведінкою мовній активності партнера:

* уміння розуміти та поважати думку партнера;

* використання міміки і жестів, знаків уваги;

* уміння передбачити можливі варіанти відповідних реакцій партнера.

Ефективність переговорів полягає в здійсненні самоконтролю в ході співбесіди: у виборі умов проведення зустрічі; у черговості запитань/відповідей.

Етап ухвалення рішення і взаємоприйнятої угоди. Концентруючи увагу на взаємних інтересах і об'єктивних умовах переговорів, необхідно крок за кроком просуватися до ухвалення розумного рішення і взаємоприйнятої угоди (договору, контракту). На цьому етапі варто знову звернути увагу на людей, що ведуть переговори, заручитися якщо не дружнім схваленням прийнятого рішення, то хоча б взаєморозумінням і задоволенням від спільно проробленої роботи.

Що означає успішно завершити переговори? Це означає досягти заздалегідь наміченої і запланованої мети переговорів. Для цього потрібно переконатися: чи веде ваша діяльність до одержання потрібного результату? Чи були ваші аргументи приведені у відповідність з інтересами партнера, чи, можливо, вони були переконливими лише для вас самих? Чи зміг партнер зрозуміти зміст ваших пропозицій повною мірою з усіма наслідками, що випливають?

Наприкінці переговорів вирішується:

- чи досягли ми основної або в найнесприятливішому випадку запасної (альтернативної) мети;

- чи забезпечили сприятливу атмосферу наприкінці переговорів;

- чи стимулювали партнера до виконання намічених дій;

- чи забезпечили в разі потреби подальші контакти з партнером і його колегами;

- чи склали всеосяжне резюме переговорів, зрозуміле для всіх присутніх, з чітко виділеним головним висновком.

Вирішення цих завдань, звичайно, вимагає логіка і форма завершення ділових переговорів.

Презентації і прийоми. Для заохочення партнерів, клієнтів, встановлення ділових стосунків, створення відповідного іміджу фірми широке розповсюдження набули презентації та прийоми. Презентації необхідні під час відкриття нового офісу, філіалу фірми, демонструванні нового виробу тощо. Дуже важливо, щоб презентації і прийоми були добре продумані, сплановані, оскільки на них в гостей складається враження про компанію, фірму, підприємство, яке потім дуже важко змінити.

Для організації презентації необхідно насамперед:

- визначити терміни проведення;

- спланувати місце проведення;

- скласти програму презентації;

- з'ясувати коло учасників і розіслати запрошення (не пізніше ніж за 4 дні).

Найкращий час для проведення презентації - о 15-16 год. Після обіду, щоб після її проведення можна було організувати коктейль чи фуршет. Персонал компанії (підприємства) виступає в ролі господарів, отже, повинен мати на грудях іменні карточки (бейджики) з прізвищем ім'ям та по батькові, а також із зазначенням посади учасника-господаря. Такі карточки допомагають учасникам-гостям виділити серед інших господарів і в разі необхідності - звернутися за допомогою. Господарі повинні зустрічати прибулих гостей, представляти їх керівництву компанії (організації), іншим гостям.

Размещено на Allbest.ru