Технологии разрешения конфликтных ситуаций

Ведь не случайно в последующих годах сотрудничества с коллегами конфликтов значительно меньше, чем в первом году сотрудничества с ними.

Большую роль в предотвращении конфликтов играет дисциплина -умение обеспечить сотруднику необходимую для его полноценной активности и адаптации свободу в рамках разумного подчинения установленному порядку. [30]

С началом устройства на новую работу изменяется объективное положение сотрудника, которое он занимает в жизни, перестраивается его собственная внутренняя позиция. В этой связи у сотрудников возникает противоречие между традиционными формами трудовой деятельности и ростом новых потребностей и ценностей, между осознанием этих потребностей и ограниченностью средств их удовлетворения. В мотивационной основе межличностных отношений на первый план постепенно выдвигаются нравственные мотивы, принятие которых выступает в своеобразный форме кодекса партнерства и товарищества (бескорыстная помощь, общность, совместные переживания, внимание к другому и т.п.).[29]

Главным критерием оценки себя и других у сотрудников становятся нравственно-психологические особенности личности, проявляющиеся во взаимоотношениях с окружающими. Содержание и характер представлений о себе у них зависят от меры включенности в разные виды деятельности и общение с опытными сотрудниками и себе равными. Ценностные ориентации начинают складываться в сложную систему, все более определяющую становление субъектной позиции сотрудника. Общение со значимыми для сотрудника людьми является источником возникновения у него различных переживаний. Частые нарушения общения в семье, тем более с руководителями приводят к возникновению у сотрудников негативных переживаний и к снижению самооценки и работоспособности.

Опытные руководители знают, что следует сказать (отбор содержания в диалоге), как сказать (эмоциональное сопровождение разговора), когда сказать, чтобы достигнуть цели обращенной к сотруднику речи (время и место), при ком сказать и зачем сказать (уверенность в результате).

В общении руководителя с сотрудниками большое значение имеют не только содержание речи, но и ее тон, интонация, мимика. Если при общении с себе равными интонация может нести до 40% информации, то в процессе общения руководителя с сотрудником воздействие интонации существенно увеличивается. Принципиально важно уметь слушать и слышать сотрудника. Это не так легко сделать по ряду причин: во-первых, трудно ждать от сотрудника плавной и связной речи, в силу чего руководители часто прерывают его, чем еще больше затрудняют высказывание ("Ладно, все понятно, иди!"). Во-вторых, руководителям часто некогда выслушать сотрудника, хотя у того есть потребность поговорить, а когда руководителю надо что-то узнать, сотрудник уже потерял интерес к разговору.

В результате специальных исследований, посвященных происхождению страхов и стрессов у сотрудников, было выявлено, что сотрудники боятся и опасаются: руководителей по некоторым предметам; внезапного опроса на работе по поводу какого-нибудь инцидента; получения отрицательных эмоций со стороны руководителя; получения замечаний и предупреждений; неприязни своих коллег по работе; хулиганского терроризирования со стороны коллег; оказаться посмешищем коллег по работе и т.д.

Реально возникающий конфликт между руководителем и сотрудником можно проанализировать на трех уровнях [30]:

с точки зрения объективных особенностей организации учебно-воспитательного процесса в организации;

с точки зрения социально-психологических особенностей коллектива, коллектива руководства, конкретных межличностных отношений руководителя и сотрудника;

- с точки зрения должностных, половых (мужчина или женщина), индивидуально-психологических особенностей его участников.

Конфликт может считаться продуктивно разрешенным, если налицо реальные объективные и субъективные изменения в условиях и организации всего рабочего процесса, в системе коллективных норм и правил, в позитивных установках субъектов этого процесса по отношению к друг другу, в готовности к конструктивному поведению в будущих конфликтах. Реальный механизм установления нормальных отношений видится в снижении количества и накала конфликтов, когда не нарушается взаимодействие в психологическом процессе, хотя такая работа связана с определенными трудностями для руководителя.

Воспитательное влияние руководителя во многом определяется теми отношениями, которые сложились между им и его сотрудниками: у одних руководителей сотрудники "открыты" для педагогического воздействия, правильно реагируют на замечания, готовы выполнять указания руководителя, часто советуются с ним, а у других наблюдаются частые конфликты, замечания вызывают возражения сотрудников, поэтому руководитель недоволен сотрудниками и отношения от этого не становятся благоприятнее.

В организации есть много руководителей - которые хорошо знают свои должностные инструкции, владеют соответствующей их должности знаниями, но не умеют находить общий язык с сотрудниками, что нередко порождает конфликты разного рода.

Трудности в организации отношений с сотрудниками, обусловлены несоответствием позиции сотрудника в коллективе и его позиции в малых группах. Часто сотрудник не испытывает в коллективе эмоционального благополучия, но является лидером в малой группе, в силу чего ведет себя в отношениях с руководителем так, как ожидают от него члены его референтной группы: отстаивает свою независимость, не принимает замечаний руководителя не только в отношении себя, но и других членов группы. Сотрудник предпочитает скорее испортить отношения с руководителем, чем вести себя не так, как ожидают от него его коллеги. В последнее время стиль отношений в неформальных группах, организуемых сотрудниками за пределами организации, часто переносится их участниками в организацию.

В социальной психологии и педагогике выделено пять типов отношений [30]:

отношения диктата - строгая дисциплина, четкие требования к порядку, к знаниям при официально-деловом общении;

отношения нейтралитета -- свободное общение с сотрудниками на интеллектуально - познавательном уровне, увлеченность руководителя своей работой, эрудированность;

отношения опеки -- забота до навязчивости, боязнь всякой самостоятельности, постоянный контакт с руководителем;

отношения конфронтации - скрытая неприязнь к сотрудникам, постоянное недовольство работой; пренебрежительно деловой тон в общении;

-отношения сотрудничества - соучастие во всех делах, интерес друг к другу, оптимизм и взаимное доверие в общении.

Чаще всего сотрудники выбирают отношения нейтралитета как желаемые во взаимодействии с руководителями, мотивируя это тем, что руководители хорошо знают свое дело, что такие знания им нужны для карьерного роста, для будущей должности. Отношения конфронтации и опеки встречаются достаточно часто, но реально ликвидировать их в педагогическом процессе почти невозможно.

Отношения сотрудничества многие руководители и сотрудники называют как желаемую форму взаимоотношений. Но даже в условиях сотрудничества велика вероятность появления конфликтов и нестандартных ситуаций, выход из которых требует от руководителя определенной подготовки и компетентности.

Так, например, надобно знать, что к концу рабочего дня, как правило, происходит значительно больше конфликтов между руководителями и сотрудниками, ссор сотрудников друг с другом. Нельзя забывать об эмоциональной неустойчивости поведения сотрудников, акцентуации их характера, увеличении нервных заболеваний среди них. Реакция сотрудника на педагогическое воздействие зависит от условий той микросреды, в которой он живет. Один сотрудник приходит на работу ухоженный. Дома интересуются его успехами, помогают ему преодолевать трудности - все это создает у сотрудника состояние внутренней уверенности и защищенности, с ним и руководителю легче найти контакт. А у сидящего рядом может быть иная среда обитания в семье: неустроенность быта, скандалы в семье, деформация социальных и нравственных ценностей -- отсюда соответствующий тип и его реакция на события происходящие на работе.

В семье сотрудники усваивают индивидуальный опыт поведения и общения: у одних он совпадает с тем, которое принято в коллективе (уважение, вежливость, исполнительность); другие видят в семье иные отношения (грубость, брань, упреки и др.). Этот опыт нельзя не учитывать в диагностике и коррекции конфликтов.

В основе социально-педагогической деятельности, как известно, лежит коммуникативный процесс, главное содержание которого составляет общение! Благодаря общению социальный педагог организует поведение и деятельность учащихся, оценивает их работу и поступки, получает информацию и сообщает о происходящих событиях, вызывает у воспитанников соответствующие переживания, помогает преодолевать трудности, возбуждает у них веру в свои возможности.[27]

Для принятия правильного решения руководителю часто недостает времени и информации, он видит факт нарушения хода работы, но ему трудно понять, чем это вызвано, что этому предшествовало, что приводит к неправильному толкованию поступков. Сотрудники, как правило, более информированные о причинах происходящего обычно об этом молчат, а при попытке объяснить руководителю, внести ясность, тот нередко останавливает их ("Сам разберусь"). Руководителю трудно принять новую информацию, противоречащую сложившимся у него стереотипам, изменить отношение к случившемуся и свою позицию.

Объективными причинами возникновения конфликтов на работе могут быть [30]:

а) утомление сотрудников;

б) конфликты на предыдущем этапе работы;

в) ответственная проверка;

г) ссора на перерыве, настроение руководителя;

д) его умение или неумение организовать работу в коллективе;

е) состояние здоровья и личностные качества.

Сотрудники часто конфликтуют между собой в связи с разными статусами, занимаемыми ими в межличностных отношениях. Поведение их сопровождается, как правило, более глубокими, устойчивыми мотивами и переживаниями, чем это представляется руководителям, воспринимающим лишь внешний "рисунок поступка". Переживание определяет индивидуальное отношение ко всему происходящему, делает сотрудника соучастником оценки и преодоления конфликтной ситуации. Боязнь быть непонятым коллегами, страх перед неудачами при попытке проявить себя, первая проба эмоционального выбора друга или подруги, трудность общения с руководителями - все это создает объективные причины для конфликтов в сложной системе взаимоотношений с сотрудниками.

Взаимодействие с сотрудниками блокируют[28,29]:

неумение руководителя прогнозировать поведение сотрудников;

непредсказуемость часто нарушает запланированный ход работы;

вызывает у руководителя раздражение, стремление любыми средствами убрать "помехи";

недостаток информации о причинах случившегося затрудняет выбор оптимального поведения и соответствующего обстановке тона обращения;

свидетелями ситуаций являются другие сотрудники, поэтому руководитель стремится сохранить свой социальный статус любыми средствами и тем самым часто доводит ситуацию до конфликтной;

руководителем, как правило, оценивается не отдельный поступок сотрудника, а его личность, что часто определяет отношение к сотруднику других руководителей и коллег;

оценка сотрудника нередко строится на субъективном восприятии его поступка и малой информированности о его мотивах, особенностях личности, условиях жизни в семье;

руководитель затрудняется проанализировать возникшую ситуацию, торопится строго наказать сотрудника, мотивируя это тем, что излишняя строгость по отношению к сотруднику не повредит;

немаловажное значение имеет характер отношений, которые сложились между руководителем и отдельными сотрудниками; личностные качества и нестандартное поведение последних являются причиной постоянных конфликтов с ними;

причиной конфликтов могут выступать отдельные личностные качества руководителя (раздражительность, грубость, мстительность, самодовольство, беспомощность и др.).

К сказанному правомерно также добавить преобладающее настроение руководителя при взаимодействии с сотрудниками, отсутствие педагогических способностей, интереса к педагогической работе, жизненное неблагополучие руководителя, общий климат и организация работы в рабочем коллективе.

Конфликтные ситуации на работе, большинством признаются типичными, закономерными. Для их разрешения руководителю надо уметь организовать коллективную рабочую деятельность сотрудников, усиливая деловую взаимосвязь между ними; дело доходит до конфликта, как правило, с сотрудником, плохо успевающим, "трудным" по поведению. Нельзя наказывать за поведение штрафами и взысканиями -- это ведет к затяжному личностному конфликту с руководителем.

Для того, чтобы конфликтная ситуация была успешно преодолена, она должна быть подвергнута психологическому анализу. Его основной целью является создание достаточной информационной основы для принятия психологически обоснованного решения в условиях возникшей ситуации. Торопливая реакция руководителя, как правило, вызывает импульсивный ответ сотрудника, приводит к обмену "словесными ударами", и ситуация становится конфликтной.

Психологический анализ также используется для переключения внимания с возмущения поступком сотрудника на его личность и ее проявление в деятельности, поступках, отношениях.

Психологический анализ делает обоснованным выбор педагогических приемов воспитательного воздействия для предупреждения конфликта путем нестандартного его разрешения.

2.2 Методический инструментарий разрешения конфликта руководителем

Каждое конкретное действие руководителя или некоторая их совокупность оказывают определенное влияние на сотрудника. Вслед за Э.Ш. Натанзон можно выделить три класса приемов педагогического воздействия;

1) созидающие (способствуют развитию новых положительных качеств);

2) тормозящие (помогают исправить поведение, побуждая преимущественно отрицательные чувства);

3) приём "взрыв" (А.С.Макаренко).

Е.П.Родченкова рассматривает пять видов словесных педагогических воздействий, направленных на разрешение моральных конфликтов среди сотрудников: организующие, оценивающие, дисциплинирующие, доверительные, вдохновляющие.

Американский писатель и философ Л. Рон Хаббарт полагал, что любое действие человека, пытающегося преодолеть какую-либо опасность, препятствие, решить проблему, в том числе и в сфере воспитания, можно отнести к одному из следующих пяти действий: атаковать, отступить, избежать, проигнорировать, сдаться.

Конфликты часто возникают на почве занижения оценок за письменные работы и устные ответы. Сотрудники выражают несогласие с нетерпимостью руководителей к сверхнормам, к отклонению от стандартных ответов на вопросы; возражают против того, что некоторые руководители выставляют сотрудника на всеобщий позор без учета причины этого, протестуют против того, что их стыдят или им читают длинные нотации.[30]

Существенную помощь руководителю может оказать прогнозирование ответных реакций и действий сотрудников в конфликтных ситуациях. На это указывали многие педагоги-исследователи (Б.С.Гершунский, В.И.Загвязинский, Н.Н.Лобанова, М.И.Поташник, М.М.Рыбакова, Л.Ф.Спирин и др.). Гак, М.М.Поташник рекомендует либо вынужденно примеряться, приспосабливаться к ситуации, либо сознательно и целенаправленно влиять на нее, т.е. творить новое.

По мнению Л.Ф.Спирина, руководитель, включаясь в педагогическую ситуацию, должен выявить объект и субъект и охарактеризовать их; вскрыть воспитательные отношения и их развитие; определить задачу, возникшую перед субъектом воспитания и намеченную цель; дать характеристику последовательных этапов педагогической деятельности в процессе решения задачи и на основе проведения анализа предложить свой вариант решения.

М.М.Рыбакова предлагает учитывать ответные реакции учащихся в конфликтных ситуаций следующим образом:

-описание возникшей ситуации, конфликта, поступка (участники, причина и место возникновения, деятельность участников и т.д.);

возрастные и индивидуальные особенности участников конфликтной ситуации;

ситуация глазами сотрудника и руководителя;

личностная позиция руководителя в возникшей ситуации, реальные цели руководителя при взаимодействии с сотрудником;

новая информация о сотрудниках, оказавшихся в ситуации; варианты погашения, предупреждения и разрешения ситуации, корректировка поведения сотрудников;

выбор средств и приемов педагогического воздействия и определение конкретных участников реализации поставленных целей в настоящее время и на перспективу.

Из литературы известно, что разрешение конфликтной ситуации целесообразно осуществлять по следующему алгоритму:

-анализ данных о ситуации, выявление главных и сопутствующих противоречий, постановка воспитательной цели, выделение иерархии задач, определение действий;

-определение средств и путей разрешения ситуации с учетом возможных последствий на основе анализа взаимодействий руководитель - сотрудник, семья - сотрудник, сотрудник -- рабочий коллектив;

планирование хода педагогического воздействия с учетом возможных ответных действий сотрудников, родителей, других участников ситуации; анализ результатов;

корректировка результатов педагогического воздействия; самооценка классного руководителя, мобилизация им своих духовных и умственных сил (Н.Н.Лобанова и др.).

Конфликт возникает при наличии противоречивых позиций сторон. Обычно он начинается с инцидента, когда одна из сторон начинает ущемлять интересы другой.

В словаре "Психология" различаются конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивный конфликт способствует преодолению трудностей, кризисов, утверждению социально позитивных норм общения, обстановки взаимной требовательности, приводит к отказу от противоправных действий, улучшает психологический климат в коллективе. Деструктивный конфликт проявляется в негативных действиях, эмоциональной напряженности, психических травмах, нарушениях дисциплины, приводящих нередко к разрушительным последствиям.

Основным условием разрешения конструктивного конфликта психологи считают открытое и эффективное общение конфликтующих сторон, которое может принимать различные формы:

-высказывания, передающие то, как человек понял слова и действия, и стремление получить подтверждение того, что он понял их правильно; открытые и личностно окрашенные высказывания, касающиеся состояния, чувств и намерений;

информация, содержащая обратную связь относительно того, как участник конфликта воспринимает партнера и толкует его поведение;

демонстрация того, что партнер воспринимается как личность вопреки критике или сопротивлению в отношении его конкретных поступков.

Внимание руководителей, прежде всего, привлекают деструктивные конфликты, существующие во взаимоотношениях между сотрудниками, их руководителями и коллегами. Установлено, например, что конфликт как естественное противоречие, возникающее между людьми, порождается проблемами личной и социальной жизни. Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейших понятий: конфликтной ситуации и инцидента.

Инцидент - это ситуация взаимодействия, позволяющая осознать его участникам наличие объективного противоречия в их интересах и целях. Иными словами, инцидентом является осознание конфликтной ситуации. Он может протекать в разнообразных формах. Различают скрытый и открытый инцидент. Скрытый инцидент раскрывается на уровне осознания участниками конфликтности происходящего, но может и не проявляться в их реальных отношениях и реакциях. В другой форме инцидент разворачивается как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу.

Конфликтная ситуация -- это объективная основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях обеих сторон (А.Г.Ковалева).

М.М.Рыбакова подразделяет конфликтные ситуации на простые и сложные. Простые преодолеваются без сопротивления сотрудников через организацию их поведения в коллективе. К сложным ситуациям она относит: ситуации деятельности, возникающие по поводу выполнения сотрудником трудовых обязанностей, успеваемости, внерабочей деятельности; ситуации поведения (поступков), возникающие по поводу нарушения сотрудником правил поведения в организации и за ее пределами; ситуации отношений, возникающие в сфере эмоционально-личностных отношений сотрудников и руководителей. Смысл разрешения конфликтных ситуаций она видит в специальной организации поведения сотрудников на работе, а сложность разрешения определяется степенью сопротивления сотрудникам рабочим или дисциплинарным требованиям руководителя. Такой подход рассматривает конфликтную ситуацию с позиций руководителя, когда сотрудник выступает объектом воспитательных воздействий, периодически инициирующим конфликты и тем самым препятствующим осуществлению учебно-воспитательного процесса (М.М.Рыбакова).

Обобщение массового опыта позволяет выделить наиболее типичные обстоятельства, блокирующие разрешение конфликтных ситуаций в учебных коллективах:

-педагоги демонстративно проявляют любовь к отдельным учащимся; резко отличается стиль отношений руководителя к "плохим" и хорошим" сотрудникам;

-сотрудники болезненно воспринимают "двойную мораль" работы руководителей с любимыми и нелюбимыми сотрудниками;

наблюдается дискриминация не только по отношению к сотрудникам, но и в отношениях к отдельным коллективным группам;

неуспевающим и несимпатичным сотрудникам придумываются всякие препятствия, когда они действительно хотят активно участвовать в коллективных делах;

открыто выделяются лидеры, которые противопоставляются общей массой, что порождает разлад и вражду в коллективе.

Существует еще одна разновидность конфликтов - этические конфликты. Они проявляются в придирчивости руководителей к внешнему виду сотрудников: (прически, руки, костюм и т.д.).

Способы оскорбить сотрудника разнообразны: высмеивание и передразнивание их, а в конечном счете унижение достоинства личности. От руководителя требуется высокий уровень профессионализма, чтобы выходить из конфликтных ситуаций без потери собственного достоинства и без риска подорвать веру в себя со стороны сотрудников.

Действия руководителя по изменению хода конфликта можно отнести к действиям, предупреждающим его. Тогда конфликтотерпимыми действиями можно будет назвать неконструктивные действия (отложить решение конфликтной ситуации, пристыдить, пригрозить и т.д.) и компромиссные действия, а конфликтогенными -- репрессивные действия (обратиться в администрацию, написать докладную и др.) и агрессивные действия (испортить работу сотрудника, высмеять и др.). Как видим, выбор действий по изменению хода конфликтной ситуации имеет приоритетное значение.

Приведем ряд ситуаций и поведение руководителя при их возникновении [30]:

-невыполнение поручений в связи с отсутствием умения, знания мотива (изменить формы работы с данным сотрудником, стиля преподавания, коррекция уровня "трудности" материала и др.);

-неправильное выполнение поручений (скорректировать оценку результатов и хода преподавания с учетом выясненной причины неправильного усвоения информации);

-эмоциональное неприятие руководителя (изменить стиль общения с данным сотрудником);

-эмоциональная неуравновешенность сотрудников (смягчить тон, стиль общения, предложить помощь, переключить внимание остальных сотрудников).

При внутриличностном конфликте целесообразно восстановить самооценку или утвердить ее на новой основе, привести уровень притязаний в соответствие с индивидуальными возможностями. При межличностном и межгрупповом конфликте продемонстрировать стремление к компромиссу, обеспечить привлечение объективных "судей", переключение внимания, отделение деловой и эмоциональной сторон конфликта, отсрочка и др.

Сам факт возникновения и существования конфликтов в группе сотрудников вызывает у части руководителей состояние постоянного нервного напряжения. Это мешает руководителю сосредоточиться на личности сотрудника с его неповторимыми индивидуальными особенностями и складывающейся судьбой. В этой связи теория и практика рекомендует: воспринимать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появлением его сигналов; в этом случае исчезает сама почва для конфликта, но конфликтные отношений между бывшими оппонентами могут сохраняться очень долго, так как они не получили своего разрешения; внутреннее переструктурирование образа ситуации, т.е. в изменение внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия; разрешение конфликта через сотрудничество специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей.

Для улучшения выяснения конфликта полезно обратиться к его картографии. Она дает полное описание того, как вещи расположены по отношению друг к другу; стоит только начертить карту конфликта, как многое прояснится.

Для более успешного разрешения конфликта желательно составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром [26]. Суть ее в следующем:

-определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит [28]:

1)ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2)создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3)уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4)создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5)выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

хотите ли благоприятного исхода;

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

нужен ли посредник для разрешения конфликта;

-в какой атмосфере (ситуации) люди и могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

В разрешении конфликта многое зависит от самого педагога. Иногда следует прибегнуть к самоанализу для того, чтобы лучше осознать происходящее и попытаться положить начало переменам, тем самым, проведя границу между подчеркнутым самоутверждением и самокритичным отношением к себе.

Процедура урегулирования конфликтов выглядит следующим образом [26]:

-воспринимать ситуацию такой, какая она на самом деле;

- не делать поспешных выводов;

при обсуждении следует анализировать мнения противоположных сторон, избегать взаимных обвинений;

научиться ставить себя на место другой стороны;

не давать конфликту разрастись;

проблемы должны решаться теми, кто их создал;

уважительно относиться к людям, с которыми общаешься;

всегда искать компромисс;

-преодолеть конфликт может общая деятельность и постоянная коммуникация между общающимися;

-главная проблема разрешения конфликта -- "что делать?"

Учет индивидуальных особенностей сотрудников руководителем делает отношения в коллективе более продуктивными и более эмоциональными. Речь идет не о традиционных отрицательных эмоциях, а о высоких чувствах.

Когда руководитель строит гипотезу об истинных мотивах поведения сотрудника, его глубинных переживаниях, когда его гипотеза подтверждается и руководитель может помочь самому сотруднику -- понять мотивы его поведения -- что же на самом деле и почему он чувствует благодарность сотрудника огромна.

Никто и ничто не может однозначно предопределить то или иное поведение. Люди, события или условия могут предлагать определенное поведение, но эти предложения отвергает или принимает сам человек. Выбор существует всегда. Когда мы поймем, что поведение базируется на выборе, мы сможем начать влиять на решения наших сотрудников о том, как себя вести, гораздо эффективнее. Право выбора должно быть признано руководителем за каждым сотрудником. Нельзя без ущерба для личности сотрудника лишать его этого права, ставя в безвыходную ситуацию. Выбор существует и у нас: мы можем действовать привычными методами "манипулирования", не оставляя сотруднику выбора, а можем захотеть что-то изменить в своем поведении (а это требует смелости), научиться взаимодействовать с сотрудниками, чтобы они захотели выбирать адекватное поведение взамен не соответствующего правилам.

Любое поведение сотрудников подчинено общей цели -- чувствовать себя нужным. Базовая цель поведения сотрудника -- чувствовать свою причастность к жизни организации -- означает "чувствовать свою важность и значимость". Эта потребность естественная для любого человека, поскольку люди социальные существа. Ежедневно в течение 35-45 лет целый день, в основном, сотрудники проводят на работе, поэтому можно считать нормальным желание каждого занять свое место в этой общности. Чтобы проложить путь к успеху, сотрудники должны получать на работе то, чего им не достает: добрые взаимоотношения как с коллегами, так и с руководителем. В этом порой надежда остается только на работу, именно работа должна открыть каждому сотруднику путь к реализации главной жизненной потребности -- осознанию себя полноценной личностью.

2.3 Диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе

2.3.1 Методика и цели диагностики степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе

Целью диагностики является выявление связи между характером, темпераментом, эмоциональным состоянием сотрудника и степенью реагирования в конфликтной ситуации,

В рамках данной диагностики осуществлялось тестирование сотрудников кафе «Стейк Хаус». В эксперименте принимало участие свыше десяти человек.

Сотрудникам было предложено выполнить тест-опросник Айзенка, позволяющий наиболее полно проследить психологические характеристики личностей, тест Спилберга-Ханина для оценки эмоционального состояния, и тест Томаса, направленный на определение ведущей стратегии поведения сотрудника в условиях противоречий.

Тест-Опросник Г. Айзенка позволяет выявить экстраверсии и интроверсии, а также типы темперамента личности сотрудника. Данный тест состоит из 57 вопросов, на каждый вопрос следовало быстро ответить «да» или «нет». Для обработки результатов мы использовали «ключ» к опроснику, в котором приведены 3 показателя: показатель экстраверсии, показатель неиротизма, показатель искренности ответов. По каждому показателю считывают сумму балов (если ответ совпадает с указанным в «ключе», ему присваивается «1»), При сумме баллов свыше 5 по показателю искренности ответов обработка результатов не проводилась. Затем на чистом листе отчерчивают 2 пересекающихся в центре оси размером 24 см каждая. По горизонтали откладывают показатели экстраверсии, по вертикальной неиротизма (каждый бал равен один сантиметр). Пересечение линий, поведенных из отмеченных точек на оси экстраверсии и оси неиротизма указывает на определенный темперамент личности. Завершение обработки материалов оформляется в виде так называемого «круга Айзенка».

Тест Спилберга - Ханина для оценки эмоционального состояния.

При помощи данного вопросника мы оцениваем уровень тревожности на момент заполнения вопросника (РТ -- реактивной тревожности), отражающий реакцию на кратковременную сиюминутную ситуацию, и уровень тревожности, отражающий привычные (долговременные) для личности сотрудника состояние (ЛТ). Опросник состоит из 2 частей по 20 вопросов.

Показатели реактивной и личной тревожности подсчитывается по формулам, данным в опроснике, и оцениваются по следующей шкале:

О- 30 баллов -- низкая тревожность;

31- 45 баллов -- умеренная тревожность;

выше 45-- высокая тревожность.

Тест Томаса, направленный на определение ведущей стратегии поведения старшеклассника в условиях противоречий.

Тест предлагает 30 пар утверждений, описывающих тот или иной вариант выхода из абстрактной конфликтной ситуации. Задача сотрудника заключается в том, чтобы из каждой пары выбрать тот вариант поведения, который наиболее приемлем для него.

Необходимо зафиксировать номер пары, шифр, соответствующий варианту поведения, который он выбрал. И для обработки результатов мы подсчитали, каких цифр больше: 1...,2...,3...,4..., обозначающих стратегию поведения соперничество;

сотрудничество;

компромисс;

избегание;

уступчивость.

2.3.2 Выводы и анализ полученных результатов диагностики

В результате проведения диагностики были получены результаты. Результаты первого тестирования по тесту-опроснику Айзенка представлены в диаграмме 1. Число сотрудников в диаграммах выражено в процентах.

Тип темперамента

Диаграмма 1 - Результаты тестирования по тесту-опроснику Айзенка.

Результаты второго тестирования по тесту Спилберга- Ханина для оценки эмоционального состояния представлены в диаграмме 1. В диаграмме в процентом соотношении приведены цифры соответствующие низкой, умеренной и высокой тревожности личностей.

Что касается темперамента, то абсолютное большинство относится к холерическому темпераменту, можно встретить и не ярко выраженного сангвиника.

Уровни тревожности



Диаграмма 2 - Результаты тестирования по тесту Спилберга-Ханина

Результаты второго тестирования по тесту Спилберга-- Ханина для оценки эмоционального состояния представлены в диаграмме 2. В диаграмме в процентом соотношении приведены цифры соответствующие низкой, умеренной и высокой тревожности личностей.

Рассматривая эмоциональное состояние, то здесь можно наблюдать все виды тревожности, но больше всех преобладает умеренная тревожность.

Стратегия поведения в конфликте

Диаграмма 3 - Результаты тестирования по тесту Томаса.

Так же было выбрано отдельно 8 сотрудников с разными стратегиями поведения: двое -- со стратегией поведения - сотрудничество, двое -компромисс, двое - избегание, двое - уступчивость. И проведен анализ связи типа темперамента, уровня тревожности личности и свойственной им стратегии поведения в конфликте.

-рассмотрение и определение путей разрешения конфликтов в коллективе.

-диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе.

Гипотеза диагностики: от эмоционального состояния, темперамента и характера личности зависит степень реагирования личности в конфликтной ситуации.

Методами диагностики являются изучение и анализ конфликтных ситуаций в рабочей деятельности в теории и практике по литературным источникам, тестирование и обработка экспериментальных данных.

Проводя данный анализ, было замечены следующие особенности.

Общее в типах личности двух сотрудников, имеющих стратегию поведения в конфликте -- компромисс, их повышенная возбудимость, оптимизм, быстрая смена настроений; по темпераменту оба этих сотрудника ярко выраженные холерики. У одного из них присутствует умеренная тревожность, а у другого очень высокий уровень личностной и ситуативной тревожности.

Характерная черта высоко-тревожных людей - боязнь неудачи. У двоих сотрудников наблюдается очень высокий уровень тревожности, который как нельзя лучше оправдывают их стратегию поведения в конфликте -- уступчивость.

Высокая тревожность свойственная и для сотрудников со стратегией поведения в конфликте - избегание. Один из сотрудников имеет тип темперамента - флегматик, который пассивен, осмотрителен, миролюбивый и спокойный, поэтому и стремится избегать какие-либо конфликты. Второй сотрудник - меланхолика - легко расстраиваемый, тревожный, ригидный, пессимистичный, сдержанный, необщительный и тихий.

Темпераменты двух обоих сотрудников со стратегией поведения в конфликтах - сотрудничество, - сангвиники. Эти сотрудники очень яркие личности, которые характеризуется высокой активностью и предприимчивостью, общительностью, оптимизмом. У них наблюдается умеренный уровень тревожности.

Также в ходе анализа был замечен яркий холерик - агрессивный, импульсивный, оптимистичный, активный. За счет своей напористости и агрессивности она заставляет принять свою точку зрения.

Итак, проводя наши итоги диагностики, было выяснено, что тип поведения в конфликте напрямую связан с темпераментом личности. Очень ярко на примерах мы проследили, что от эмоционального состояния сотрудника зависит его реакция в стрессовой ситуации.

Подведя итоги практической части необходимо отметить, что от эмоционального состояния, темперамента и характера личности зависит степень реагирования в конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема конфликта межличностного или группового всегда актуальна. Ведь с конфликтом сталкивается каждый человек, будучи существом социальным.

В итоге, что для разрешения конфликта с наименьшими негативными последствиями необходимо знать психические характеристики личности; необходимо уметь анализировать конфликт. Также нужно помнить о процедурах урегулирования конфликтов и приемах воздействия для разрешения конфликтной ситуации.

Установлено, что поскольку в основе конфликта часто лежит противоречие, подчиненное определенным закономерностям, руководители не должны "бояться" конфликтов, а, понимая природу их возникновения, использовать конкретные механизмы воздействия для успешного их разрешения в разнообразных ситуациях.

Понимание причин возникновения конфликтов и успешное использование механизмов управления ими возможны только при наличии у будущих руководителей соответствующих личностных качеств, знаний и умений.

Для того, чтобы конфликтная ситуация была успешно преодолена, она должна быть подвергнута психологическому анализу. Его основной целью является создание достаточной информационной основы для принятия психологически обоснованного решения в условиях возникшей ситуации.

Итак, зная причины и условия классных конфликтов, можно лучше разобраться в природе самого конфликта, а потому определить методы воздействия на него или модели поведения в процессе него.

По мнению Ю. Козырева, снижение или возрастание частоты конфликтов между сотрудниками зависит от того, насколько успешно происходят эти процессы и, в первую очередь, усвоение сотрудниками духовных (нравственных) ценностей, ибо именно духовность является детерминирующим основанием деятельности, поведения и поступков сотрудников.

В ходе курсовой работы были определены сущность понятия конфликта, его структура, функций; изучены возможные конфликтные ситуаций в коллективе и их причины; рассмотрены и определены пути разрешения конфликтов.

Также проведена диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации.

Цель диагностики: выявление связи между характером, темпераментом, эмоциональным состоянием сотрудника и степенью реагирования в конфликтной ситуации.

В ходе диагностики была доказана связь между эмоциональным состоянием, темпераментом, характером личности и степенью реагирования в конфликтной ситуации.

В качестве метода диагностики использовалось тестирование.

Гипотеза диагностики подтвердилась: от эмоционального состояния, темперамента и характера личности зависит степень реагирования личности в конфликтной ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. «Конфликтология»./ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов/ М.: Юнити, 1999.

2. Белкин А.С., Жаворонков В.Д., «Конфликтология: Наука о гармонии»./А.С. Белкин, В.Д. Жаворонков/ Екатеринбург: «Глагол». 2005.

3. Блинов А.О.. Тимохин Р.А., «Конфликты в коммерческой организации»./ А.О. Блинов, Р.А. Тимохин/ М.: «Экономика и коммерция». 2003.

4. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. «Внимание: конфликт!»/Ф.М. Бородкин, И.М. Коряк/ Новосибирск. 1999.

5. Веренко В.С. «Конфликтология»./В.С. Веренко/ М.: Swiss. 2000.

6. Вечер Л.С., «Поведение руководителя»./ Л.С. Вечер/ Минск: «Новое знание». 2002.

7. Гришина Н.В. «Психология конфликта»./ Н.В. Гришина/ СПб: Питер. 2004.

8. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. «Введение в общую теорию конфликтов»./ А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев/ М. 2000.

9. Емельянов С.М. «Практикум по конфликтологии»./С.М. Емельянов/ СПб. 2000г.

10. Зайцев А.К. «Социальный конфликт»./ А.К. Зайцев/ М., 2002.

11. Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии»./Д.П. Зеркин/ Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001.

12. Зигерт В., Ланг Л., «Жизнь без конфликтов»/ В. Зигерт, Л. Ланг/. М., 1989.

13. Комаров Е.Н. «Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия» /Е.Н. Комаров/ Управление персоналом. №11. 2003.

14. Корнелиус Х., Фейр Ш. «Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по социальной психологии»./ Х. Корнелиус, Ш. Фейр/ М.: Международная педагогическая академия, 1999.

15. Козырев Г.И. «Введение в конфликтологию»./Г.И. Козырев/ М: Владос, 2003.

16. Кричевский Р.Л., «Если вы - руководитель...»/Р.Л. Кричевский/ М.: Дело, 1993.

17. Лобанова Н.Е. «Разрешение конфликтных ситуаций» /Н.Е. Лобанова/ Справочник по управлению персоналом. № 2. 2005.

18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/М.: Дело, 1992.

19. Розанова В.А. «Психология управления»./В.А. Розанова/ М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

20. Розанова В.А, Беседина Н.К. «Психологические особенности конфликтов» /В.А. Розанова, Н.К. Беседина/ Управление персоналом. №3. 2000.

21. Скотт Г. Джинни. «Конфликты: пути преодоления»/Г. Джинни Скотт/ Пер. с англ. Киев. Изд-во «Верзилин и Ко ЛТД». 2005.

22. Сперанский В.И. «Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях»./В.И. Сперанский/ М.: 2001.

23. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. «Управление персоналом: Учебник для вузов» / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина./ М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24. Уткин Э.А. «Конфликтология: теория и практика»./Э.А. Уткин/ М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

25. Фишер Р., Юри У. «Путь к согласию или переговоры без поражения»./Р. Фишер, У. Юри/ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

26. Андреева, Г.М. «Социальная психология»/ Г.М. Андреева/. М.: Просвещение. - 1990. - 196с

27. Васильев, Ю.В. «Педагогическое управление»/ Ю.В. Васильев/. М.: Омега. - 1990. - 201с

28. Зеркин, Д.П. «Основы конфликтологии.: Курс лекций». (Серия «Учебники и учебные пособия»)/ Д.П. Зеркин/. Ростов-н/Д.: Феникс. - 1998. - 480с

29. Потанин, Г.М., Сахаров, А.И. «Конфликты: пути их предупреждения и преодоления»/ Г.М.Потанин, А.И.Сахаров/. М.: Просвещение. - 1986. - 114с

30. Рояк, А.А. «Психологический конфликт и особенности индивидуального развития человека»/ А.А. Рояк/. М.: Просвещение. - 1988. - 74 с.

31. Первышева, Е.В. «Межличностные конфликты как фактор социализации личности». Дис. канд. психол. Наук/ Е.В. Первышева/. М.: Просвещение. - 1989. - 45 с.

32. Потанин, Г.М., Сахаров, А.И. «Конфликты: сущность и преодоление»/ Г.М.Потанин, А.И.Сахаров/. М.: Просвещение. - 1990. - 211 с.

Размещено на Allbest.ru