Разработка информационной системы учета и прогнозирования объемов продаж для компании, осуществляющей сбытовую деятельность в сфере специальных химических продуктов

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Высшая школа бизнес-информатики

Курсовая работа

РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УЧЕТА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ ДЛЯ КОМПАНИИ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕЙ СБЫТОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ ХИМИЧЕСКИХ ПРОДУКТОВ

Субботиной Анастасии Валерьевны

Студентки образовательной программы бакалавриата

«У правление информационными

технологиями в бизнесе»

Москва 2019



Содержание

Введение

1. Планирование ИТ-проекта

1.1 Устав проекта

1.2 Риски проекта

1.3 План управления коммуникациями

2. Моделирование деятельности Компании

2.1 Общая характеристика Компании

2.2 Описание организационной структуры Компании

2.3 Функции подразделений Компании

2.4 Карта процессов Компании

2.4.1 Основные процессы

2.4.2 Вспомогательные процессы

2.5 Моделирование процесса учета и прогнозирования объемов продаж

3. Разработка спецификации требований к информационной системе

4. Моделирование информационной системы

4.1. Диаграмма прецедентов

4.2 Спецификация прецедента

Список использованной литературы



Введение

Объектом исследования данной работы является российская компания, базирующаяся в Москве и ведущая сбытовую деятельность на российском рынке, а также на рынке стран СНГ (на территории Беларуси, Казахстана, Азербайджана, Узбекистана, Таджикистана).

Актуальность темы данной работы продиктована тем, что внеплановое увеличение запасов сырья и произведенной продукции, вызванное неточностью предоставления данных о спросе клиентов на этапе выполнения процесса учета и прогнозирования объемов продаж, приводит к росту производственных и логистических издержек, дополнительным расходам на хранение и к перегруженности складов заводов-изготовителей. Это негативно сказывается на финансовых показателях и на производственном процессе Компании. На текущих год руководством Компании была поставлена задача решить данную проблему или свести отрицательные эффекты к минимуму.

Текущие проблемы бизнеса:

- Отсутствие автоматизации процесса учета и прогнозирования продаж приводит к трудовым издержкам, поскольку весь процесс выполняется сотрудниками Компании «вручную», что отрицательно сказывается на эффективности работы и распределения своего рабочего времени сотрудниками Компании;

- Рост финансовых затрат, часть из которых идет на покрытие дополнительных производственных и логистических издержек заводов-изготовителей, что уменьшает прибыль Компании;

- Текущая модель процесса учета и прогнозирования продаж не соответствует современным требованиям и не обеспечивает конкурентные преимущества для Компании.

Целью данной курсовой работы является создание плана ИТ-проекта по разработке информационной системы учета и прогнозирования объемов продаж для Компании.

Указанная цель предполагает постановку и реализацию следующих задач:

- Повести детальное планирование ИТ-проекта с указанием бюджета, сроков и требуемых ресурсов;

- Сформировать реестр рисков и план управления рисками проекта;

- Построить организационную структуру и карту основных процессов Компании и проанализировать основную деятельность Компании;

- Выявить «узкое место» текущей операционной деятельности Компании и определить бизнес-процесс, требующий улучшения;

- Разработать рекомендации по улучшению выбранного бизнес - процесса и отобразить возможный вариант реализации предлагаемых изменений с помощью модели «как должно быть» в нотации BPMN;

- Разработать требования и диаграмму прецедентов к информационной системе.

В качестве информационной базы были использованы учебные статьи, учебники, интернет-ресурсы, а также организационная структура, бизнес процессы, стратегические цели и иные данные о Компании.

В процессе выполнения работы применялись следующие методологические основы - бизнес анализ с применением интервьюирования, опросов и моделирование процессов, лучшие практики управления проектами из BABOK и PMBOK, классификация требований по FURPS+, методы принятия управленческих решений.

В ходе написания работы использовались следующие программные комплексы: ARIS Express, Bizagi Modeler, MS Excel, MS Project, MS Word, MS Visio, StarUML.

Структура работы состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы, четырех приложений.

В первой главе курсовой работы сформирован Устав проекта разработки информационной системы учета и прогнозирования объемов продаж для компании, осуществляющей сбытовую деятельность в сфере специальных химических продуктов; сформирован Реестр рисков проекта и заполнена Форма регистрации риска; предложен План управления коммуникациями проекта; произведено планирование проекта, в рамках которого представлена Иерархическая структура работ, диаграмма Ганта, календарный план проекта, лист ресурсов.

Вторая глава посвящена моделированию деятельности Компании. Представлена общая информация о компании, дано описание организационной структуры Компании в целом и организационной структуры Бизнес - подразделения нефтяной и горнодобывающей промышленности в частности, сформирована таблица функций подразделений, представлена карта основных процессов Компании, а также построены модели «как есть» и «как должно быть» бизнес-процесса «Учет и прогнозирование объемов продаж».

В третьей главе сформированы требования к информационной системе, представлена спецификация требований с указанием атрибутов требований и их значений.

В четвертой главе представлено моделирование информационной системы, построена диаграмма прецедентов и сформирована спецификация прецедентов.

Объем курсовой работы составляет 79 страниц, она содержит 7 рисунков, 7 таблиц, 21 литературный источник, 4 приложения.



1. Планирование ИТ-проекта

информационный система моделирование учет

Данная глава посвящена инициации и планированию ИТ-проекта. В рамках данной главы был сформирован Устав проекта по разработке информационной системы, сформирован Реестр рисков проекта и разработана Форма регистрации риска, предложен план управления коммуникациями проекта, построена иерархическая структура работ проекта Иерархическая структура работ проекта представлена в Приложении А., сформирован лист ресурсов проекта Лист ресурсов проекта представлен в Приложении Б., предложен календарный план проекта Календарный план проекта представлен в Приложении В., построена диаграмма Ганта Диаграмма Ганта представлена в Приложении Г..

1.1 Устав проекта

Проектные работы начинаются с формирования Устава проекта. Разработка Устава проекта - это процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта, четко определяет начало и границы проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

Устав проекта определяет цели, ожидаемые результаты и основные параметры проекта (сроки, основные стадии проекта с их описанием, бюджет, качество, содержание), формализует порядок организации работ, а также средства и способы достижения результатов проекта. Действие Устава проекта распространяется на все организации и структурные подразделения компании, так или иначе участвующие в проекте.

Устав проекта ведется на протяжении всего жизненного цикла проекта, от его инициации до завершения. В ходе реализации проекта в Устав проекта вносится необходимая информация и изменения, которые обеспечивают актуальное состояние документа.

В Таблице 1 представлен Устав проекта разработки информационной системы учета и прогнозирования объемов продаж для компании, осуществляющей сбытовую деятельность в сфере специальных химических продуктов.

Таблица 1

Устав проекта

№	Раздел	Пояснение
1	Название проекта	Проект «Разработка информационной системы учета и прогнозирования объемов продаж для компании, осуществляющей сбытовую деятельность в сфере специальных химических продуктов»
2	Бизнес-причина возникновения проекта	Необходимость автоматизации процесса учета и прогнозирования объемов продаж для повышения точности вводимой информации, упрощения процессов сбора и анализа актуальных данных и снижения ограничений по срокам предоставления обновленного плана продаж.
3	Бизнес-цель	1. Создание единого информационного пространства и базы данных; 2. Повышение актуальности и качества вводимых данных; 3. Минимизация количества ошибок и погрешностей в процессе учета и прогнозирования продаж; 4. Сокращение времени и трудовых ресурсов, необходимых для формирования, анализа, обработки и актуализации плана продаж; 5. Повышение эффективности работы сотрудников Компании; 6. Снижение загруженности складов заводов- изготовителей в Европе; 7. Сокращение производственных и логистических издержек, а также дополнительных расходов на хранение; 8. Повышение качества управления складскими остатками завода-изготовителя;
		9. Возможность статистического прогнозирования спроса клиентов и расчета сезонных закономерностей распределения продуктов; 10. Увеличение скорости и качества взаимодействия подразделений Компании и заводов-изготовителей.
4	Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта	1. Разработка информационной системы, которая позволит быстро и эффективно осуществлять актуализацию плана продаж Компании и обеспечит доступ к статистическим данным по продажам за прошлые годы и расчет сезонных закономерностей на следующие два года; 2. Возможность интеграции информационной системы с ПО и ИС, находящимися в эксплуатации в Компании на текущий момент; 3. Подбор готового программного решения, которое обеспечит возможность оперативной автоматизации процесса учета и прогнозирования объемов продаж; 4. Проведение обучения и последующих тренингов для постоянного повышения квалификации ответственных сотрудников Компании; 5. Планирование и проведение регулярных встреч для мониторинга статуса проекта в процессе его реализации.
5	Расписание основных контрольных событий	Длительность проекта должна составлять не более 7 (семи) месяцев с момента подписания приказа о возможности инициации проекта генеральным директором Компании. Этап 1: Подготовка проекта. Период с 01.04.2019 по 19.04.2019. Этап 2: Осуществление бизнес-моделирования. Период с 16.04.2019 по 05.06.2019. Этап 3: Анализ требований к ИС. Период с 06.06.2019 по 08.07.2019.
		Этап 4: Проектирование. Период с 09.07.2019 по 31.07.2019. Этап 5: Реализация. Период с 01.08.2019 по 17.09.2019. Этап 6: Тестирование. Период с 18.09.2019 по 11.10.2019. Этап 7: Завершение проекта. Период с 14.10.2019 по 16.10.2019.
6	Участники проекта	Заказчиком Проекта является генеральный директор Компании. Проект планируется реализовывать внутренними силами Компании без привлечения внешних специалистов. Пользователями новой информационной системы будут сотрудники Компании. Заказчики Проекта: Спонсор (куратор) Проекта - Генеральный директор Компании; Инициатор Проекта - Генеральный директор Компании. Исполнители Проекта/Проектная команда: Руководитель проекта - руководитель ИТ-отдела; Координатор проекта и Эксперт по предметной области - старший бизнес-аналитик; Бизнес-аналитики - 2 человека; Системные аналитики - 2 человека; Системный архитектор; Программисты - 3 человека; Тестировщики - 2 человека; Системный администратор. Потребители: Конечные пользователи - ответственные сотрудники Компании, осуществляющие формирование плана продаж и актуализацию содержащихся в нем данных, и сотрудники заводов-изготовителей, ответственные за контроль закупок.
7	Окружение проекта	Факторы внутренней среды: • Корпоративная культура и политика руководства Компании; • Стратегические цели Компании; • Правила реализации проектной деятельности в Компании; • Финансовое состояние Компании, правила определения бюджета Проекта, его сметы и источников финансирования; • Доступная версия MS Project, StarUML; • Наличие у компании нужных поставщиков ПО; • Принятый процесс закупок и найма персонала; • Методика и порядок определения и корректировки целей и требований к Проекту со стороны отделов и специалистов Компании. Факторы внешней среды: • Конкуренты Компании; • Экономическая ситуация и политическая стабильность в стране; • Уровень цен на ПО и лицензии к ПО на рынке ИТ- технологий; • Налоговое законодательство; • Трудовое законодательство, требования по охране труда; • Колебания валютных курсов.
8	Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения	- Продолжение текущей операционной деятельности Компании; - Компетенций и знаний проектной команды, в состав которой входят только сотрудники Компании, достаточно для реализации Проекта; - Мониторинг проекта и решение возникающих вопросов, связанных со стратегией проекта, изменениями, финансировании, осуществляет
		проектная группа совместно с руководителем Проекта; - Проектная команда вправе привлекать сторонних исполнителей по договору на аутсорсинг в случае перегрузки собственных трудовых ресурсов Компании; - Вся необходимая информация по предметной области будет представлена бизнес-аналитику; - Все возможные изменения будут обсуждаться своевременно между участниками проекта; - После реализации Проекта будет проведено обучение ключевых пользователей информационной системы и предоставлены инструкции по ее использованию; - В ходе реализации Проекта будут организованы регулярные коммуникации с проектной командой.
9	Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения	- Техническая реализация Проекта осуществляется собственными силами ИТ-специалистов и сотрудников бизнес-подразделений Компании. - Все задачи, распределенные по этапам Проекта, планируется выполнить в период с 01.04.2019 по 31.10.3019. - Совокупная стоимость Проекта не должна превысить 4 000 000 рублей. - Для разработки спецификации требований к разрабатываемой информационной системе будет применяться классификация требований FURPS+. - Для разработки модели основных бизнес-процессов Компании могут применяться нотации EPC и VAD. - Для разработки модели бизнес-процесса «Учет и прогнозирование объемов продаж» («как есть» и «как должно быть») будет применяться нотация BPMN.
		- На стадии проектирования информационной системы будет использоваться объектно ориентированный подход в формате языка визуального моделирования ЦМЬ.
10	Объем денежных средств, выделенных на достижение бизнес-цели	4 000 000 рублей
11	Назначение руководителей проекта и общее определение полномочий команды управления проектом: РП, спонсор, координатор	1. Спонсор проекта - Генеральный директор Компании Полномочия: - Общий контроль реализации проекта, утверждение сроков, бюджета, стандартов качества, приоритетов, целей проекта; - Обеспечение трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации проекта; - Назначение и утверждение руководителя проекта, а также согласование соответствующей должностной инструкции; - Утверждение/согласование проектных решений, документов и результатов работ; - Оценка и приемка результатов работ по этапам проекта; - Управленческая поддержка в решении открытых вопросов, выносимых на уровень Спонсора проекта; - Решение стратегических и спорных вопросов, выносимых на уровень Спонсора проекта; - Утверждение изменений границ проекта (функциональных, технических, временных и т.д.). 2. Инициатор проекта - Генеральный директор Компании Полномочия: - Презентация проекта и аргументация необходимости его реализации;

- Участие на этапе формирования требований к ИС.

3. Руководитель проекта - руководитель ИТ-отдела Полномочия:

- Общее планирование реализации проекта;

- Контроль за расходованием ресурсов в рамках согласованного бюджета проекта;

- Оперативное управление, анализ и контроль хода реализации проекта, включая сроки, бюджет, качество, результаты проекта;

- Формирование проектной команды;

- Определение ролей и обязанностей членов проектной команды;

- Организация и координация взаимодействия членов проектной команды;

- Организация и контроль разработки, внедрения проектных решений;

- Организация и контроль проведения тестирования;

- Подготовка/согласование проектных решений, документов и результатов работ;

- Принятие мер по устранению отклонений проекта по срокам, бюджету, качеству.

4. Эксперт по предметной области - старший бизнесаналитик

Полномочия:

- Постановка задач бизнес-аналитикам на этапе обследования Компании и ее бизнес-процессов;

- Контроль и координация работы бизнес- аналитиков, качества предоставляемых результатов обследования;

- Формирование перечня возможных рекомендаций по изменению бизнес-процессов;

- Участие на этапе формирования требований и моделирования деятельности организации.

5. Координатор проекта - старший бизнес-аналитик Полномочия:

- Отслеживание планов-графиков выполнения работ;

- Администрирование проектных контрактов и договоров;

- Контроль выполнения процедур согласования и утверждения документов проекта;

- Организация периодического сбора статуса выполнения проекта;

- Сбор и анализ отчетов членов проектной команды о выполнении поручений и ходе исполнения работ по проекту.

1.2 Риски проекта

Риски являются неотъемлемой частью любого сложного и ответственного процесса. Грамотное управление рисками может спасти проект, в то время как неверные действия по отношению к рискам могут его «потопить».

Именно поэтому важной частью ИТ-проекта является управление рисками, которое начинается с момента формального запуска проекта и продолжается вплоть до реализации его последних стадий.

Риск - это вероятностное событие или условие, реализация которого влияет на ход проекта и достижение его целей. Наступление риска может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

Управление рисками проекта - это процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а также с контролем рисков в проекте.

Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и усиление воздействия положительных рисковых событий и снижение вероятности возникновения и ослабление воздействия отрицательных рисковых событий в ходе реализации проекта.

Для осуществления управления рисками создается Реестр рисков, который представляет собой документ, содержащий результаты анализа рисков и планирования реагирования на них. В Таблице 2 представлен Реестр рисков проекта, оформленный в виде таблицы, в которой фиксируются определение риска, оценка ущерба при наступлении риска, вероятность реализации риска и стратегия минимизации риска.

Таблица 2

Реестр рисков проекта

№	Определение риска	Оценка ущерба	Вероятность реализации	Стратегия минимизации
1	Потребность в уточнениях и изменениях на финальных стадиях проекта	350 000 руб-	0,5	Увеличение времени и бюджета на идентификацию требований к ИС; создание резерва на проведение интервью с сотрудниками Компании для уточнения требований
2	Перегрузка собственных трудовых ресурсов Компании	250 000 руб-	0,6	Планирование бюджета для привлечения внешних специалистов; подготовка формы контракта на аутсорсинг; кадровый резерв
3	Неверное календарное планирование, недооценка сложности проекта	150 000 руб-	0,5	Создание резервов по времени на стадии планирования проекта
4	Увеличение цен при закупке ПО и лицензий к нему,	400 000 руб-	0,5	Хеджирование валютных рисков; создание резерва в бюджете на этапе
	влияние колебаний курса			финансового
	валют на стоимость ПО			планирования
5	Обнаружение ошибок при	200 000	0,5	Создание резерва на
	работе ИС на этапе	руб-		донастройку системы и
	тестирования			устранение расхождений и ошибок; увеличение бюджета и сроков на тестирование
6	Сложность освоения новой	250 000	0,7	Планирование проведения
	ИТ-технологии	руб-		тренингов и курсов для
	ответственными			обучения ответственных
	сотрудниками Компании,			сотрудников работе с
	сопротивление сотрудников			новой технологией;
	автоматизации бизнес-			грамотное изложение
	процесса и нежелание			стратегии Компании и
	принимать новую ИТ-			целей автоматизации
	технологию

Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и держать угрозы под контролем. Также это является хорошим способом коммуникации, информирующим членов проектной команды о происходящих событиях. Благодаря регистрации рисков есть возможность отслеживать риски и связанные с ними задачи.

Как было отмечено ранее, управление рисками осуществляется на протяжении всего проекта с использованием Реестра рисков. Одновременно с идентификацией и фиксированием риска в Реестре, оформляется форма регистрации риска, которая используется для фиксирования обновлений и дополнений в Реестре рисков по ходу выполнения проекта.

В Форме регистрации риска фиксируется следующая информация: имя и роль автора, объявившего риск, фаза проекта, к которому относится риск, дата запроса и желаемая дата разрешения, порядковый номера записи риска в Реестре рисков, полное описание риска и его текущее состояние; изучение/минимизация риска (возможные варианты решения/возможные пути минимизации риска, стратегия минимизации риска, предложения по реализации выбранной стратегии); окончательное и утвержденное решение и соответствующие действия для осуществления минимизации риска.

В Таблице 3 представлена форма регистрации риска под номером 4 «Увеличение цен при закупке ПО и лицензий к нему, влияние колебаний курса валют на стоимость ПО» в Реестре рисков в соответствии с Таблицей 2.

Таблица 3

Форма регистрации риска

Форма регистрации риска
Номер в реестре рисков: 4
ФИО автора: Аулов В.Н.	Приоритет: Высокий
Роль: Руководитель проекта	Дата запроса: 15.04.2019
Фаза проекта: Проектирование	Желаемая дата разрешения: до 28.06.2019
0,5 400 000 руб. Высокая	Снижение риска
Обоснование выбора стратегии: Стратегия снижения риска предполагает набор действий, направленных на уменьшение как вероятности наступления риска, так и возможных негативных последствий риска до приемлемых пределов. Описание предложений по реализации стратегии: - Произвести анализ возможностей импортозамещения (поиск альтернативных поставщиков ПО); - Создать резерв в бюджете на этапе финансового планирования проекта. Ответственный за риск: Шляпугин НИ.
Утвержденный вариант решения по минимизации риска: - Создать резерв в бюджете Компании на этапе финансового планирования проекта; - Проработать с поставщиком ПО вариант предоставления скидки Компании как пользователю БКР-системы БАР Я/3 и постоянному заказчику тренингов и консультаций у партнеров БАР.
Действие	Ответственный	Срок	Статус
1. Разместить свободные ДС Компании на депозитах в валюте	Шляпугин Н.И.	30.04.2019	Выполнено
2. Осуществить хеджирование валютных рисков производными инструментами	Шляпугин НИ.	31.05.2019	Выполнено
3. Создать дополнительный резерв на балансе Компании на случай резкого роста стоимости ПО	Шляпугин НИ.	31.05.2019	Выполнено
4. Запросить скидку у поставщика ПО	Шляпугин Н.И., Аулов В.Н.	01.07.2019	Выполнено
5. Заключить договор на закупку ПО и необходимых лицензий	Шляпугин Н.И., Аулов В.Н.	12.07.2019	Исполняется

Описание риска: Увеличение цен на ПО и лицензий к нему из-за колебаний курсов валют или из-за изменения поставщиком ПО своей ценовой политики.

1.3 План управления коммуникациями

Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и, в конечном счете, архивирования/утилизации проектной информации.

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта. Например, каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Потребность в передаче информации существует во всех проектах, однако информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

Распространение информации включает в себя обеспечение своевременного доступа участников проекта к нужной им информации, а также исполнение плана управления коммуникациями и реагирование на неожиданные запросы информации.

План коммуникаций проекта содержит описание средств, используемых инструментов и периодичности выполнения коммуникаций и способствует взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами проекта с помощью создания контролируемых и управляемых потоков информации. Эффективные коммуникации помогают создать мост между заинтересованными сторонами, которые могут иметь различные культурные и организационные предпосылки, различные уровни знаний, а также различные взгляды и интересы, что воздействует или может иметь влияние на исполнение или результаты проекта.

В Таблице 4 представлен план коммуникаций проекта разработки информационной системы учета и прогнозирования объемов продаж.

Таблица 4

План коммуникации проекта

Тема	Участники	Ответственный	Тип коммуникации	Регулярность	Содержание	Документы
Установочное совещание	Спонсор/ Инициатор Проекта; Руководитель проекта; Старший бизнес- аналитик/Эксперт по предметной области	Спонсор/ Инициатор Проекта	Совещание	Один раз на этапе инициации проекта	Обсуждение целей и стратегии реализации проекта, основных этапов и задач проекта, согласование методов коммуникации и метрик успешного завершения проекта, обсуждение сроков и рисков проекта	Протокол совещания, план коммуникации проекта, проект базового плана работ
Сбор требований, корректировка требований	Руководитель проекта; Старший бизнес- аналитик/Эксперт по предметной области; Бизнес-аналитики	Старший бизнес- аналитик/Эксперт по предметной области	Электронная почта	Один раз перед началом проведения интервью для рассылки опросных листов	Проведение интервью, изучение бизнеспроцессов и функционала подразделений Компании, формирование предварительного списка требований	Проект спецификации требований
			Встреча	Ежедневно в течение 8 дней
Анализ и согласование требований	Спонсор/ Инициатор Проекта; Руководитель проекта; Старший бизнес- аналитик/Эксперт по предметной области; Бизнес-аналитики	Руководитель проекта	Встреча	Один раз в неделю на этапе анализа требований к ИС	Утверждение требований, обсуждение атрибутов требований и возможных вариантов их значений	Протокол встречи, спецификация требований
Изменение	Спонсор/ Инициатор	Руководитель	Встреча	При	Обсуждение причин	Протокол встречи,
ресурсов или	Проекта;	проекта		необходимости	отклонений изменений,	обновленный
сроков проекта	Руководитель				принятие решения,	базовый план
	проекта;				внесение корректировок	работ проекта,
	Старший бизнес-				при необходимости,	обновленная
	аналитик/Эксперт по				уточнение и повторное	спецификация
	предметной области;				обсуждение требований	требований
	Бизнес-аналитики
Встреча	Руководитель	Старший бизнес-	Встреча	Один раз в	Обсуждение хода	Протокол встречи,
проектной	проекта;	аналитик/Эксперт		неделю до	реализации текущего	список актуальных
команды	Старший бизнес-	по предметной		завершения	этапа и подготовка к	задач и требуемых
	аналитик/Эксперт по	области		проекта	выполнению/обсуждение	результатов
	предметной области;				выполнения задач
	Бизнес-аналитики; Системные аналитики; Системный архитектор; Программисты; Тестировщики; Системный администратор				проектирования и реализации проекта
Промежуточный	Спонсор/ Инициатор	Руководитель	Электронная	Один раз в две	Руководитель проекта	Промежуточный
отчет о ходе	Проекта;	проекта	почта	недели до	направляет	отчет (состояние
реализации	Руководитель			завершения	промежуточный отчет по	проекта,
проекта	проекта;			проекта	результатам реализации	изменения,
	Старший бизнес-				последних этапов и задач	затраты,
	аналитик/Эксперт по				проекта всем участникам	отклонения), план
	предметной области;				проекта	коммуникации
	Бизнес-аналитики;		Телефонная		При необходимости в	проекта,
	Системные		конференция		течение трех дней после	спецификация
	аналитики;		через Scype for		получения	требований, план
	Системный		Business		промежуточного отчета	проекта
	архитектор;
	Программисты;
	Тестировщики; Системный администратор
Итоговый отчет	Спонсор/ Инициатор	Руководитель	Итоговое	После	Обсуждение и анализ	Протокол встречи,
о завершении	Проекта;	проекта	совещание	завершения	достигнутых результатов	итоговый отчет
проекта	Руководитель			всех этапов		(реализованный
	проекта;			проекта		функционал,
	Старший бизнес-					метрики,
	аналитик/Эксперт по					фактические
	предметной области					критерии успеха)

2. Моделирование деятельности Компании

В данной главе представлена общая характеристика Компании, приводится описание общей организационной структуры Компании и детализации организационной структуры одного из бизнес-подразделений, сформирована таблица функций исследуемой деятельности Компании. Представлена карта процессов. Разработаны модели бизнес-процесса «Учет и прогнозирование объемов продаж» в нотации БРМЫ «как есть» и «как должно быть».

2.1 Общая характеристика Компании

Исследуемая Компания осуществляет продажи и оказывает технический сервис компаниям, заводам и предприятиям, расположенным на территории Российской Федерации, Беларуси, Казахстана, Азербайджана, Узбекистана, Таджикистана.

Компания входит в международной концерн, который был образован в 1995 году, объединяющий в своем составе производственные и сбытовые предприятия. Концерн является мировым лидером в области производства химической продукции для текстильной, печатной, нефтяной, горнодобывающей и металлургической отраслей мировой промышленности. Штаб-квартира расположена в Швейцарии. Производственные мощности насчитывают более 40 заводов в разных странах, крупнейшие - в Швейцарии, Германии, Испании, Франции. Сбытовые отделения и представительства, входящие в состав концерна, располагаются более чем в 100 странах на 5 континентах: Европа (Швейцария, Германия, Франция, Италия,

Великобритания, Ирландия, Швеция, Финляндия, Дания, Россия, Норвегия); Ближний Восток и Африка (Турция, Дубай, Пакистан, Саудовская Аравия, Египет, Южная Африка, Марокко); Азиатско-Тихоокеанский регион (Китай, Индия, Таиланд, Япония, Индонезия, Австралия, Новая Зеландия, Малайзия, Корея, Сингапур, Вьетнам, Тайвань); Северной Америки (США); Латинская Америка (Бразилия).

Основная деятельность Компании - осуществление продаж и продвижение продукции собственного производства, относящейся к сегменту специализированной химии, подбор индивидуальных решений на основе требований и технических заданий клиентов, оказание консультационных услуг и технической поддержки клиентам в течение всего периода применения продукции Компании.

Основные виды деятельности Компании сгруппированы по четырем направлениям деятельности:

• Катализаторы и каталитические технологии;

• Присадки и решения для нефтяной и горнодобывающей промышленности;

• Пигменты и красители;

• Функциональные материалы.

Миссия Компании - расширение области применения продуктов компании с целью удовлетворения узкоспециализированных потребностей клиентов с максимально возможной точностью, укрепление лидирующих позиций Компании через поддержку собственного бренда в тех направлениях бизнеса, которыми она активно занимается, достижение операционных улучшений и совершенствование своих решений и процессов как часть корпоративной культуры, создание ценности через понимание потребностей:

• своих заказчиков, предоставляя конкурентоспособные и инновационные решения;

• своих сотрудников, придерживаясь корпоративных ценностей;

• окружающей среды, соблюдая экологические требования и нормы;

• своих акционеров, достигая бизнес результатов и обеспечивая доходность выше среднерыночных показателей.

Решениями Компании пользуются более 500 крупнейших предприятий, базирующихся на территории России и стран СНГ.

Компания ведет свою деятельность на основе корпоративного Кодекса деловой этики, который представляет собой свод норм и принципов поведения и является обязательным для соблюдения всеми сотрудниками Компании, охватывает вопросы корпоративной культуры и этики, защищает репутацию Компании и уменьшает риски для ее акционеров.

Бизнес-процессы Компании поддерживает ERP-система SAP R/3, в рамках которой реализованы следующие интегрированные между собой модули: FI - Финансы, CO - Контроллинг, AM - Управление основными средствами, PS - Управление проектами, PP - Производственное планирование, MM - Управление материальными потоками, SD - Сбыт, QM - Управление качеством, PM - Техобслуживание и ремонт оборудования, HR - Управление персоналом и др. Система SAP R/3 позволяет Компании осуществлять планирование всех своих ресурсов и полностью автоматизировать процессы учета и управления.

В компании также активно используются приложения, разработанные собственными силами специалистов внутренней ИТ-службы Компании. Среди таких приложений можно назвать следующие:

• TP Tool (приложение, разработанное для формирования, изменения и мониторинга уровня трансфертных цен службами финансового контроля Компании);

• IT Service Desk Chat (приложение, разработанное для получения консультаций специалистов внутренней ИТ-службы Компании в режиме онлайн);

• IT Self-Service Portal (приложение, разработанное для направления заявок и сообщений о проблемах, возникших при работе с приложениями, программным обеспечением и пр., специалистам внутренней ИТ-службы Компании).

Структура Компании включает в себя шесть сервисных отделов, четыре бизнес-подразделения и администрацию.

Компанию возглавляет генеральный директор, который отвечает за руководство всеми сервисными отделами, администрацией и бизнесподразделениями. Генеральному директору подчиняются руководители сервисных отделов, а именно, финансового отдела, юридического отдела, HR- отдела, отдела логистики, ИТ-отдела, отдел по связям с общественностью, администрация, которая представлена в лице двух офис-менеджеров и личного ассистента генерального директора, а также руководители бизнес - подразделений. Всего в Компании четыре основных бизнес-подразделения - Бизнес-подразделение катализаторов, Бизнес-подразделение пигментов и красителей, Бизнес-подразделение функциональных материалов и Бизнесподразделение нефтяной и горнодобывающей промышленности.

Финансовый отдел состоит из пяти человек. Руководство финансовым отделом осуществляет финансовый директор Компании, которому подчиняются финансовый контролер, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера и старший бухгалтер.

Отдел по связям с общественностью представлен двумя менеджерами по развитию и продвижению бизнеса.

Юридического отдел возглавляет руководитель юридического отдела, которому подчиняются главный юрист Компании и комплаенс-офицер (compliance officer), в зону ответственности которого входит надзор за нормативно-правовым соответствием и контроль соответствия деятельности Компании корпоративным требованиям и Кодексу деловой этики.

HR-отдел состоит из двух человек - руководителя HR-отдела и ассистента руководителя HR-отдела.

Отдел логистики насчитывает пять человек и состоит из руководителя отдела логистики, заместителя руководителя отдела логистики и трех менеджеров по логистике.

В подчинении руководителя ИТ-отдела находятся четыре человека: программист, системный аналитик, тестировщик и системный администратор.

Отдельно считаем необходимым рассмотреть организационную структуру бизнес-подразделений. В каждом бизнес-подразделении представлены следующие позиции - менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам и развитию бизнеса, менеджер по ценообразованию и коммерческой деятельности, технический специалист. Каждое бизнес-подразделений возглавляет руководитель бизнес-подразделения.

Бизнес-подразделение нефтяной и горнодобывающей промышленности, объединившее в себе три отдельных, но взаимосвязанных подразделения (подразделение нефтедобывающей промышленности, подразделение нефтеперерабатывающей промышленности и подразделение горнодобывающей промышленности), представляет особый интерес в рамках рассмотрения его организационной структуры. На примере данного бизнес-подразделения можно видеть зарождение процессно-ориентированного подхода к управлению в организации.

В данном бизнес-подразделении можно выделить четыре отдельных направления деятельности, каждое из которых отвечает за выполнение определенного набора функций и процессов: служба по работе с клиентами, служба по ценообразованию и коммерции, служба по продажам и развитию бизнеса, технический служба/лаборатория. Каждое направление имеет ряд специалистов по своему ряду процессов (как минимум, по одному специалисту для каждого подразделения), которые подчиняются руководителю службы. Специалисты разных служб тесно взаимодействуют между собой, что позволяет объединить отдельные, разрозненные усилия, направленные на выполнение конкретных функций и процессов, в единую цепочку объединенных усилий бизнес-подразделения, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиентам качественных продуктов и услуг в кратчайшие сроки. Руководители служб в свою очередь подчиняются руководителю всего бизнес-подразделения.

Организационная структура компании представлена на Рисунке 1. Детализация организационной структуры Бизнес-подразделения нефтяной и горнодобывающей промышленности представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2 Детализация организационной структуры Бизнес-подразделения нефтяной и горнодобывающей промышленности



2.2 Функции подразделений Компании

На основе анализа основной деятельности Компании и организационных структур Компании в целом и Бизнес-подразделения нефтяной и горнодобывающей промышленности в частности можно выделить и рассмотреть перечень основных функций каждого подразделения Компании, которые подробно перечислены в Таблице 5.

Таблица 5

Функции подразделений Компании

Подразделение	Функции
Финансовый отдел	• Разработка финансовой стратегии Компании; • Разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств; • Подготовка планов реализации продукции, планирование себестоимости и рентабельности продукции; • Расчет прибыли и налога на прибыль; • Контроль за выполнением финансового плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другими финансовыми показателями; • Ведение и организация налогового и бухгалтерского учета; • Осуществление инвестиционной политики и управление активами Компании; • Выполнение финансовых обязательств перед госбюджетом, банками, поставщиками, вышестоящими организациями; • Расчет и выплата заработной платы сотрудникам Компании.
Юридический отдел	• Осуществление юридической экспертизы приказов, писем, договоров и соглашений, заключаемых Компанией, на предмет соответствия законодательству; • Подготовка к заключению договоров и соглашений; • Участие в переговорах по заключению договоров и соглашений и по социально-трудовым вопросам; • Защита интересов Компании в установленном законодательством порядке; • Ведение претензионно-исковой работы, подготовка исков, отзывов, жалоб и передача их в судебные и др. органы; • Осуществление мониторинга действующего законодательства в части, касающейся деятельности Компании; • Подготовка заключений по правовым вопросам; • Консультация руководства и сотрудников Компании по юридическим вопросам, связанным с их деятельностью.
Отдел логистики	• Организация внутренних и внешних товарных потоков; • Рационализация взаимодействия производства, складирования, снабжения и транспортировки; • Оптимизация процесса управления запасами; • Управление взаимоотношениями с перевозчиками;
	• Учет и анализ поступления заказов, регулирование хода работ по выполнению полученных заказов; • Планирование и бюджетирование логистических операций; • Сокращение общих логистических затрат; • Оптимизация схем транспортировки и таможенного оформления; • Стандартизация тары и упаковки; • Подбор и оформление наиболее оптимальных логистических маршрутов для доставки продукции в пункт назначения; • Сокращение времени прохождения продукции от поставщика к клиенту.
Отдел по связям с общественностью	• Разработка ключевой концепции политики Компании в сфере связей с общественностью, выработка решений по общим вопросам; • Исследование рынка, анализ статистических данных по показателям деятельности Компании и ее конкурентов; • Предоставление генеральному директору Компании результатов исследований мнения клиентов по тому или иному направлению деятельности Компании; • Улучшение взаимоотношений между Компанией и потенциальными и текущими клиентами; • Помощь генеральному директору Компании при подготовке речей, заявлений и докладов с
	целью распространения сведений о Компании и продвижения продукции и услуг Компании на рынке; • Подготовка информационных материалов (брошюр, рекламы, статей, пресс-релизов и т. д.) для органов управления, инвесторов, сотрудников, клиентов и пр.; • Информационная поддержка русскоязычного сайта Компании; • Участие в подготовке годовых отчетов, планирование и проведение собраний руководства Компании; • Организация и проведение экскурсий по предприятиям Компании, подготовка торжественных мероприятий и праздников для персонала и гостей Компании; • Организация и проведение учебных и специальных образовательных программ.
ИЯ-отдел	• Формирование кадровой политики Компании; • Прогнозирование потребности в кадрах и ситуации на рынке труда; • Подбор, проведение собеседований, найм и адаптация новых сотрудников; • Оформление документов по приему, переводу и увольнению сотрудников в соответствии с трудовым законодательством и приказами генерального директора Компании; • Ведение и учет трудовых книжек;
	• Подготовка соответствующих материалов по применению к сотрудникам мер поощрения и мер дисциплинарного взыскания, а также по привлечению к материальной ответственности; • Повышение уровня мотивации, степени приверженности ценностям Компании, формирование командного духа и корпоративной культуры; • Выдача сотрудникам справок и иных документов о трудовой деятельности; • Оценка, обучение и повышение квалификации сотрудников; • Разработка и реализация концепции кадрового продвижения сотрудников; • Создание оптимальных условий труда в Компании, соблюдение порядка охраны труда.
ИТ-отдел	• Установка, обеспечение правильной эксплуатации и бесперебойной работы, а также технического обслуживания компьютеров, организационной и вычислительной техники, серверного оборудования и программного обеспечения; • Участие в планировании приобретения и распределения средств вычислительной и организационной техники, программного обеспечения; • Разработка и обеспечение системы доступа к сетевым ресурсам и прав доступа к режимам и функциям программного обеспечения; • Администрирование сетевых ресурсов, баз данных;
	• Организация и ограничение доступа сотрудников Компании к локальной и глобальной сетям; • Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления Компанией; • Разработка и проектирование автоматизированных систем управления Компанией; • Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления Компанией; • Обеспечение антивирусной защиты информации, принимаемой и передаваемой средствами электронной связи; • Проведение профилактических мероприятий по предотвращению возникновения неполадок в оборудовании и программном обеспечении; • Обучение пользователей работе в сети, ведению архивов, составление инструкций по работе с программным обеспечением; • Обеспечение электронно-почтового обслуживания, регистрация пользователей, назначение идентификаторов и паролей, своевременное обновление данных; • Установка на серверы и персональные компьютеры пользовательских и сетевых программ; организация рабочих мест для сотрудников.
Администрация	* Обеспечение жизнедеятельности офиса: заказ воды и продуктов питания по мере необходимости, заказ канцелярии ежемесячно, обслуживание оргтехники (заправка картриджей, поддержание работоспособности принтеров и т.д.); • Осуществление подписки на периодические издания журналов в области химических разработок и исследований; • Заказ авиа- и железнодорожных билетов, бронирование гостиниц; • Организация встречи посетителей и гостей Компании; • Подготовка совещаний и заседаний, проводимых генеральным директором Компании (оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня); • Прием телефонных звонков и, при необходимости, перевод звонков на сотрудников, которым они предназначаются; • Формирование дел в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечение их сохранности и архивирования; • Работа • с входящей и исходящей корреспонденцией; Координирование и контроль работы водителя; курьеров; уборщиц.
Бизнесподразделение катализаторов/ Бизнесподразделение пигментов и красителей/ Бизнес подразделение функциональных материалов/ Бизнесподразделение нефтяной и горнодобывающей промышленности	Разработка общей стратегии ведения продаж и развития бизнеса; Получение приглашений на участие в тендерах от текущих и потенциальных клиентов, подготовка, надлежащее оформление и направление тендерной документации клиентам в ответ на приглашения; Получение заявок на продукцию Компании от текущих и потенциальных клиентов, подготовка, надлежащее оформление и направление коммерческих предложений клиентам в отчет на заявки; Формирование планов, бюджетов и отчетов по продажам и спросу клиентов для направления руководству Компании; Учет и прогнозирование планируемых объемов продаж; Оформление, внесение и мониторинг закупочных заказов для приобретения продукции у поставщика/завода; Прием, обработка, внесение и мониторинг сбытовых заказов для осуществления продажи продукции Компании клиентам; Разработка и подбор продукта или технического решения в соответствии с требованиями и техническими заданиями клиентов; Подготовка технической документации и оформление сертификатов на продукцию;

• Оказание технической поддержки техническими специалистами бизнес-подразделений в течение всего периода применения продукции Компании;

• Оказание консультационных услуг техническими специалистами бизнес-подразделений в течение всего периода применения продукции Компании;

• Выезд технических и коммерческих специалистов Компании к клиентам при необходимости, участие в переговорах с клиентами;

• Составление, согласование и заключение договоров и соглашений с клиентами;

• Поиск новых клиентов, расширение клиентской базы;

• Работа с потенциальными клиентами в целях расширение сферы распространения продукции Компании на рынке;

• Расширение сети дистрибьюторов и агентов Компании, поиск новых каналов продаж;

• Выставление счетов для оплаты, выставление товаросопроводительных документов и своевременное направление счетов и документов клиентам;

• Отслеживание получения своевременной оплаты за полученные товары клиентами;

• Формирование и своевременное обновление ценовой политики бизнес-подразделений.



2.4 Карта процессов компании

2.4.1 Основные процессы

Основные процессы Компании можно разделить на пять основных групп: подготовка к продажам, закупка продукции, реализация продукции, выставление документов клиенту, предоставление технического сервиса. Все перечисленные группы процессов в совокупности формируют основную деятельность Компании, а именно, осуществление Компанией продаж специальной химической продукции, которая производится собственными заводами Компании в странах Европы, и способствуют получению дохода Компанией. Карта основных процессов Компании представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3 Основные процессы Компании

Все процессы, ориентированные на осуществление продаж и оказание технических услуг Компанией, являются зоной ответственности бизнесподразделений Компании, в которых каждый сотрудник отвечает за выполнение своего круга процессов, функций и обязанностей.

На первом этапе сотрудники бизнес-подразделений осуществляют подготовку к продажам. Менеджер по ценообразованию и коммерции получат от клиента запрос ценового предложения на продукцию Компании. Данный запрос поступает либо в форме приглашения принять участие в тендере, либо в форме заявки на предоставление коммерческого предложения в случаях, когда закупка осуществляется клиентом без конкурсного отбора своего поставщика. В ответ на запрос клиента менеджер по ценообразованию и коммерции готовит либо пакет тендерной документации соответственно, либо коммерческое предложение согласно требованиям и условиям клиента. В рамках этапа подготовки к продажам также осуществляется подбор продукта или технического решения в соответствии с техническим заданием клиента. Данный процесс входит в зону ответственности технических специалистов бизнесподразделения, которые также занимаются оформление необходимой технической документации (паспортов безопасности, инструкций по эксплуатации) и сертификатов на подобранный продукт для последующего направления клиентам.

Менеджер по ценообразованию и коммерции ведет учет и осуществляет прогнозирование объемов продаж на основании данных о спросе, полученных от клиентов. Данный процесс важен с точки зрения реализации процесса закупок продукции у завода-изготовителя. В рамках данного процесса менеджер по ценообразованию и коммерции в установленной форме информирует сотрудников завода о необходимых объемах продукции к поставке и сроках доставки. Качественная реализация данного процесса способствует своевременной закупке сырья, а также грамотному планированию и выполнению производственного графика специалистами на заводе.

Если клиент выбрал Компанию своим поставщиком и принял коммерческое предложение Компании, менеджер по ценообразованию и коммерции инициирует процесс оформления договорных отношений с клиентом, в рамках которого он подготавливает проект договора, согласовывает его условия и положения с внутренними структурами Компании (отделом логистики, юридическим и финансовым отделами) и с клиентом.

После того, как договор был полностью согласован и подписан обеими сторонами, клиент присылает заказ, в котором в обязательном порядке указываются условия и ориентировочная дата доставки, пункт назначения, количество и наименование продукта к поставке. Оформление заказа клиента в системе включает в себя два тапа - закупку и реализацию продукции.

Менеджер по работе клиентами одновременно размещает в системе закупочный заказ и сбытовой заказ в соответствии с данными, полученными от клиента, и осуществляет мониторинг данных заказов. Закупочный заказ является внутренним документов Компании для соблюдения формальной стороны отношений между Компанией, являющейся сбытовой организацией, и заводом - изготовителем, осуществляющим производство и подготовку продукта в отгрузке. Сбытовой заказ оформляет отношения между Компанией и клиентом. Доставка заказа клиенту осуществляется при поддержке сотрудников отдела логистики.