Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Юго-Западный государственный университет

Кафедра региональной экономики и менеджмента

Дипломная работа

ПО ПРОГРАММЕ БАКАЛАВРИАТА

38.03.05 Бизнес-информатика

Направленность (профиль) «Архитектура предприятия»

АВТОМАТИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ И ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI - СИСТЕМЫ

Автор работы

П.А. Кибец

Курск 2017г.



Реферат

Выпускная квалификационная работа на тему «Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы» представлена в объеме 152 страницы. В работе 37 таблиц, 23 рисунков, 88 использованных библиографических источников, 5 приложений, 6 формул.

Перечень ключевых слов: мотивация, стимулирование, оплата труда персонала, грейдинг, ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой результатов деятельности персонала организации и его мотивации, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.

Объектом исследования являются система оплаты труда персонала на основе KPI и её автоматизация. Предметом исследования - мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала.

Цель ВКР - демонстрация теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения, а также разработка предложений по совершенствованию системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI и её автоматизация.

Основным результатом ВКР является разработанное предложение по совершенствованию оценки результатов труда менеджера по персоналу и его мотивировании на предприятии АО «КЭАЗ», а также автоматизация разработанного предложения.



Введение

автоматизация труд плата грейдирование

Выпускная квалификационная работа посвящена совершенствованию системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы.

Оценка работы персонала служит в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой результатов деятельности персонала организации и его мотивации, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.

Основная цель выпускной квалификационной работы - демонстрация теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения, а также разработка предложений по совершенствованию системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы и её автоматизация.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- рассмотреть общую концепцию системы сбалансированных показателей,

- рассмотреть примеры использования и разработки системы сбалансированных показателей в различных отраслях,

- охарактеризовать понятие, сущность ключевых показателей эффективности,

- охарактеризовать сущность оплаты труда и заработной платы,

- рассмотреть современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике,

- предложить структуру программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI,

- разработать рекомендации по автоматизации системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы.

Объектом исследования являются система оплаты труда персонала на основе KPI - системы и её автоматизация.

Предметом исследования - мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала.

При написании ВКР были использованы сравнительный, экономико-аналитический, монографический методы исследования.

Проблематика изучения вопросов связанных с оценкой результатов деятельности персонала организации и его мотивации достаточно широко отражена в материалах учебной и периодической литературы. Наиболее комплексно данные вопросы изложены в трудах следующих ученых: Р.С. Каплана, Д.П. Нортона, А. Клочкова, Ю.В. Вертаковой, О.А. Крыжановской, Е. Ветлужских, Л.С. Заводиной. В области совершенствования системы оценки и оплаты труда персонала, можно выделить следующих авторов: П. Друкер, Д. Парментер, Ю.В. Вертакова, Ю.С. Положенцева, О.А. Крыжановская, А. Клочков, Е. Ветлужских, Р. Хендерсон, О.Л. Чуланова.

Для написания практической части ВКР были использованы документы Курского электроаппаратного завода, а также большое множество учебной и научной литературы, особое место в которой занимают исследования следующих ученых: А. Клочков, Ю.В. Вертакова, О.А. Крыжановская, М.С. Борисова, Е. Ветлужских.



1. Общая концепция системы сбалансированных показателей

1.1 Эволюция системы сбалансированных показателей (BSC)

В течение промышленной эпохи, с 1850 приблизительно до 1975 года, успех компаний был определен на основе того, как хорошо умели извлекать максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемыChandler, A.D. The Managerial Revolution in Americas Business. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism [Text] / A.D. Chandler. - Cambridge: Belknap Press, 1990.. Следовательно, они использовали управление финансовыми и материальными активами, опираясь на финансовые показатели, для принятия решений и оценки эффективности. Кроме того, некоторые ученые утверждают, что бизнес в XX веке использовал базовые методы, которые были уже созданы к 1910 году, опирающиеся на научный менеджмент Фредерика Тейлора. В своих трудах Ф. Тейлор отразил идеи и концепции относительно оптимальной производительности труда в процессе работы.

Таким образом, в 1980-х и 1990-х годах ведущие теоретики в этой области (например, Эштон, 1997; Чандлер, 1990; Каплан, 1984; Нил, 1999) пришли к выводу, что финансовые показатели отражают прошлые события и являются недостаточными для измерения динамики текущей и будущей работы. В 1992 году Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон опубликовали свой анализ двухлетнего проекта, который привел к внедрению концепции BSCКаплан, Р.С. Сбалансированная система показателей: меры, что позволяет повысить производительность [Текст] / Р.С. Каплан, Д. Нортон // Harvard Business Review, 1992. - №1. - С. 71-79.. BSC была запущена в качестве первого инструмента для оценки эффективности, который превратил всю стратегию компании в единую целостную модель, получившую логический каскад из видения и миссии компании.

BSC, а также другие структуры, которые включают как финансовые, так и нефинансовые измерения, имеют свои корни в системах планирования и управления менеджментом General Electric (далее - GE) в 1950-х годах. Корпоративная группа сотрудников в GE провела проект по разработке показателей эффективности для децентрализованных бизнес-единиц и рекомендовала измерять эффективность подразделения по одному финансовому и семи нефинансовым показателям, таким как: рентабельность; доля рынка; производительность труда; лидерство продукта; развитие персонала и др.

Однако, этот проект никогда не был интегрирован в систему управления и в стимулирующие структуры GE Нивен, П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Текст] / П. Р. Нивен. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. - 328 с.. Тем не менее, примерно в то же время термин «система показателей» был введен в управление эффективностью Хербом Саймоном и его коллегами из Высшей школы промышленной администрации и Технологического института Карнеги. Кроме того, в 1954 году Питер Друкер в своей книге «Практика управления» представил «управление целями», утверждая, что все сотрудники должны стремиться к достижению личных целей в области производительности, строго согласующихся со стратегией компании Друкер, П. Практика менеджмента [Текст] / П. Друкер. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 129 с..

Сбалансированная система показателей как отмечалось ранее была запущена докторами Робертом С. Капланом и Дэвидом Нортоном в статье «Сбалансированная система показателей - меры, влияющие на эффективность» в 1992 году в Harvard Business Review (HBR)Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей: меры, что позволяет повысить производительность [Текст] / Р.С. Каплан, Д. Нортон // Harvard Business Review, 1992. - №1. - С. 71-79.. Авторы ввели эту концепцию в знак признания проблем века информации, в особенности необходимость объединения измерения нематериальных активов в систему управления. Более того, это был ответ на различные исследования, показывающие, что 60-80% компаний при внедрении новых стратегий сталкивались с большими трудностями и часто терпели неудачи Kaplan, R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment [Text] / R.S. Kaplan, D.P. Norton. - Boston: Harvard Business School Press, 2001.. Следовательно, BSC предложила решение для преобразования миссии и стратегии организации в комплексный набор показателей эффективности, который обеспечивает основу для стратегической системы измерения и управления с четырьмя взаимосвязанными перспективами: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост сотрудников.

Первоначальная модель обеспечивала баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми показателями, между ведущими и отстающими показателями, а также между внешними и внутренними перспективами деятельности. Поскольку BSC дополнил традиционные финансовые показатели нематериальными аспектами, такими как удовлетворенность клиентов, качество процессов и организационное развитие, это позволило компаниям отслеживать финансовые результаты и одновременно контролировать прогресс в наращивании их потенциала и приобретения нематериальных активов, необходимых для будущего роста.

В концепции также описывается, как небольшое количество ключевых показателей может использоваться руководством для согласования бизнес-операций со стратегией и преобразовывать усилия сотрудника в действия в соответствии с корпоративной стратегией. Важность выбора показателей, связанных с выполнением стратегии, была разъяснена во второй статье HBR «Ввод сбалансированной системы показателей для работы», опубликованной авторами BSC в 1993 году Kaplan, R.S. Putting the Balanced scorecard to work [Text] / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review, 1993. - №71 (5). - С.134-147..

Этот подход быстро перешел от строго инструмента оценки производительности к структуре управления производительностью и к системе стратегического управления, которая ставит стратегию в центр процесса управления производительностью и описывает стратегию причинно-следственными связями с ссылкой на систему вознаграждения.

С момента своего создания BSC была признана одним из наиболее широко используемых инструментов управления, реализуемых государственными учреждениями, воинскими частями, бизнес-единицами и корпорациями в целом, больницами, некоммерческими организациями, школами и университетами. Более того, с 1996 года BSC входит в 25 лучших инструментов управления в обзоре Bain & Company Management Tools & Trends Rigby, D. Management Tools and Trends 2015 [Text] / D. Rigby, B. Bilodeau. -Boston: Bain & Company, 2015. - 30 с. (табл. 1, рис. 1).

Таблица 1 - Рейтинг BSC по данным обзора Bain & Company Management Tools & Trends за 1996-2014/2015 гг.

Год	Глобальный рейтинг. Top 10	Используют, %, (место)	Степень удовлетворенности
1996	-	39% (15)	3.81 (7)
1997	-	46% (14)	3.94 (5)
1998	-	38% (19)	3.89 (13)
1999	-	40% (14)	3.84 (13)
2000	-	36% (14)	3.94 (5)
2002	-	62% (16)	3.88 (8)
2004	-	57% (13)	3.86 (18)
2006	-	66% (12)	3.60 (21)
2008	6	53% (6)	3.83 (8)
2010	6	47% (6)	3.90 (8)
2012	5	38% (5)	3.90 (6)
2014	6	38% (6)	3.90 (9)

Составлено автором с использованием работы D. Rigby Rigby, D. Management Tools and Trends 2015 [Text] / D. Rigby, B. Bilodeau. -Boston: Bain & Company, 2015. - 30 с.



Рисунок 1 - Использование и удовлетворение ССП среди респондентов по данным обзора Bain & Company Management Tools & Trends за 1996-2014/2015 гг.

Согласно этому глобальному обзору, BSC стал одним из десяти лучших глобальных инструментов управления после финансового кризиса 2008 года, когда BSC занял 6-е место. В 2012/2013 BSC занял 5 место, в 2005/2006 годах - 12-е место за использование и 21-е за удовлетворение.

Доля глобальных компаний, работающих с BSC в соответствии с теми же исследованиями Bain & Company колеблется от 39% в 1996 году до 66% в 2006 году и до 38% в 2012 и 2014 годах. Согласно тому же исследованию, BSC постоянно находится на очень высоком уровне с точки зрения удовлетворенности пользователей.

Ключевым фактором, определяющим долгосрочный успех BSC, является устойчивая эволюция, основанная главным образом на практическом опыте, а также в некоторой степени на теоретической разработке другими учеными. Нортон и Каплан предполагают, что BSC четко раскрывает факторы, определяющие ценность долгосрочных финансовых и конкурентных показателей. Аналогично, Эпштейн и Манзони Эпштейн, М. Корпоративная стратегия: два метода разработки и реализации [Текст] / М. Эпштейн, Ж. Ф. Манзони //European management. Oxford, 1998. - №16. - С.190-203. утверждали, что BSC позволяет менеджерам следить за тем, как достигается производительность, и предлагает организации способ укрепления стратегии. Malmi Malmi, T. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note [Text] / T. Malmi // Management Accounting Research, 2001. - № 12(2). - С.207-220. сообщает, что внедрение BSC улучшило такие области, как логистика, надежность поставок, складской оборот, системы планирования и контроля, а также рост компании.

Что касается финансовых показателей, Дэвис Davis, S. An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance [Text] / S. Davis, T. Albright // Management Accounting Research, 2004. - №15. - С.135-153. проверил финансовые показатели филиалов банковского учреждения до и после внедрения BSC и обнаружил существенные улучшения после его внедрения, однако связь между внедрением BSC и увеличением финансовых показателей была не полностью подтверждена. Аналогичным образом, в исследовании, проведенном в 2003 году Ойнером О. К., изучалась взаимосвязь между принятием BSC и ее эффективностью, особенно доходностью фондового рынка в рамках одной отрасли за период 1997-1999 годов. Он не выявил убедительной взаимосвязи между BSC и доходностью акционеров, но обнаружил, что комбинированное использование финансовых и нефинансовых мер положительно повлияло на результаты деятельности на фондовом рынке компании Ойнер, О.К. Управление результативностью маркетинга: учебник для магистров [Текст] / О.К. Ойнер. -- М.: Юрайт, 2015. -- 343 с..

В другом исследовании, проведенном Кребтри и Дебук Крэбтри, Д.К. Последствия принятия сбалансированных показателей на акционера [Текст] / А.Д. Кребтри, Д.К. Дебук // Авансы в бухгалтерском учете, 2008. - №1. - С. 8-15., исследовались финансовые показатели за трехлетний период после принятия BSC и охватывались различные отрасли. Их исследование было первым, которое продемонстрировало, что пользователи BSC получают более высокую доходность на фондовом рынке по сравнению с не пользователями, доказательством стала разница в 27,12 базисных пунктов в рыночной стоимости капитала.

Структура BSC стремилась к различному равновесию между краткосрочными и долгосрочными связанными целями, между внутренними и внешними аспектами, которые приводят к будущим результатам. Наконец, Каплан и Нортон предполагают, что баланс количественных, финансовых и качественных нефинансовых показателей дает руководству всестороннее представление об эффективности бизнеса.

Эти показатели группируются в четыре группы, называемые перспективами, первоначально называвшиеся «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инновации и обучение», однако последние два были в последнее время переименован в «Внутренний бизнес-процесс» и «Обучение и рост» (рис. 2):

- Финансовая перспектива касается улучшения экономического успеха (как мы должны смотреть на наших акционеров?). Данная перспектива измеряет рост доходов, возврат инвестиций и снижение затрат путем сбора финансовых данных и анализа эффективности бизнеса на основе финансовых показателей.

- Перспектива клиентов фокусируется на том, как создавать, удовлетворять и удерживать клиентов (как мы должны выглядеть для наших клиентов?). Эта перспектива сосредотачивается на доле рынка, удовлетворенности потребителя, лояльности и приобретении.

- Перспектива внутренних бизнес-процессов отслеживает внутренние процессы, которые имеют решающее значение для предоставления продуктов и услуг для клиентов, таких как качество продукции и инновации (в каких бизнес-процессах мы должны преуспеть?). Эта перспектива определяют более эффективные процессы, позволяющие организации достичь высокой эффективности с точки зрения ее целей.

- Перспектива обучения и роста охватывает инфраструктуру, необходимую для достижения целей, поставленных в трех других аспектах, таких как сотрудники и возможности информационных систем (как мы будем поддерживать нашу способность меняться и улучшаться?).

Каждая перспектива BSC четко согласовывает определенную корпоративную стратегию с соответствующими стратегическими целями, показателями эффективности, мерами и инициативами. Меры относятся к конкретным стратегическим целям, при этом одна или несколько мер связаны с каждой целью. Кроме того, BSC предоставляет KPI, которые связаны цепочкой причинно-следственных связей и вытекают из стратегической ориентации компании. Теоретически, улучшение мер «Обучение и рост» должно привести к улучшению «Внутренних бизнес-процессов», что должно привести к улучшению мер «Клиента», пока, наконец, не улучшится «Финансовая» производительность, это можно наглядно представить по аналогии с деревом.

Рисунок 2 - Начальная структура BSC для перевода стратегии на операционный уровень



Составлено автором с использованием работы Р.С. Каплана Каплан, Р.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами [Текст] / Р.С. Каплан, Д. Нортон. - 2-е изд. под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

Аналогия Пола Найвена Нивен, П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Текст] / П. Р. Нивен. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. - 328 с. Balanced Scorecard с деревом представлена на рисунке 3. Перспективы обучения и роста - это корни, ствол - это перспектива внутреннего процесса, клиенты - это ветви, а листья - финансовая перспектива. Каждая перспектива взаимозависима как с теми, так и с предыдущими. Это непрерывный цикл обновления и роста. Листья (финансы) падают, чтобы оплодотворить землю и корневую систему, что стимулирует рост всей организации. В этой аналогии обучение и рост являются основой, на которой строятся все другие перспективы. Например, если больница оценивает удовлетворенность пациентов и обнаруживает, что пациенты не удовлетворены (перспектива клиенты), одной из стратегий может быть внедрение обучения сотрудников в области обслуживания клиентов (Перспектива обучения и роста). Улучшенное обслуживание клиентов за счет сокращения времени ожидания в отделении неотложной помощи (перспектива внутреннего процесса) может в конечном итоге улучшить использование (финансовая перспектива). Существуют определенные причины и следствия между каждой из четырех перспектив.

Основные проекции, описанные выше, позволяют распределить цели таким образом, чтобы все стороны деятельности компании были учтены и развитие развития организации в целом происходило сбалансированно.

Совокупность всех целей и связей в конечном итоге отражается в карте стратегии организации. Определение показателей, которые наиболее полно выражали бы стратегию компании, является важной задачей. А поскольку бизнес-процессы в каждой конкретной организации уникальны, то и разработанная ССП и ее показатели будут уникальны. В тоже время, авторы методики ССП, Нортон и Каплан, выделили некоторые ключевые показатели, которые универсальны для всех типов организации (табл. 2, 3).

Рисунок 3 - Аналогия ССП с деревом

Составлено автором с использованием работы П.Р. Нивена Нивен, П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Текст] / П. Р. Нивен. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. - 328 с.

Таблица 2 - Ключевые показатели финансовой составляющей

Показатель	Формула
Валовая прибыль (Чистый доход)	Выручка от реализации - Себестоимость реализации
Чистая прибыль	Валовая прибыль ± Доходы/Расходы по финансовой деятельности ± Прочие доходы/расходы - Налоги
Нераспределенная прибыль	Чистая прибыль - Отчисления в фонды предприятия - Дивиденды
Экономическая добавленная стоимость	Чистая производственная прибыль после уплаты налогов - [Средневзвешенная цена капитала x Капитал]
Рентабельность оборота по чистой прибыли	Чистая прибыль / Выручка от реализации
Рентабельность чистых активов (ROA - return on assets)	Прибыль до уплаты процентов и налогов / Чистые текущие активы
Чистый денежный доход (Net Cash Flow, NCF) за период	Поступления наличности от всех видов деятельности - Выплаты по всем статьям расходов
Маржинальная прибыль (маржинальный доход)	Выручка от реализации - Прямые производственные расходы - Прямые коммерческие расходы

Составлено автором с использованием работы Е.А. Стёпочкиной Стёпочкина, Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки управленческих кадров [Текст] / Е.А. Стёпочкина. - Саратов: Вузовское образование, 2015. - 78 c.

Таблица 3 - Ключевые показатели клиентской составляющей, бизнес-процессов и составляющей обучения и развития

Проекция	Ключевые показатели
Клиенты	доля рынка (выручка компании по отношению к общей выручке в данном сегменте); сохранение клиентской базы; удовлетворенность клиентов; прибыльность клиентов; расширение клиентской базы.
Бизнес-процессы	сокращение производственного цикла; охват (количество охваченных единиц (покупателей, мест) в целевой группе по отношению к общему потенциалу целевой группы); производительность труда, качество продукции или услуги, увеличение пропускной способности (или эффективности) сбытовой сети; охват целевой аудитории рекламной кампанией.
Обучение и рост	удовлетворенность работников; сохранение кадровой базы; количество квалификаций (умений) на одного работника; оценка удовлетворенности персонала изменением системы мотивации (стимулирования, оплаты труда).



Составлено автором с использованием работ Е.А. Стёпочкиной Стёпочкина, Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки управленческих кадров [Текст] / Е.А. Стёпочкина. - Саратов: Вузовское образование, 2015. - 78 c. , Н.Ф. Лозик Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст] / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. - М.: Русайнс, 2015. - 150 c.

В трудах Борисовой М.С., Вертаковой Ю.В. и Борисова А.М. «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей» Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с. можно рассмотреть варианты группировки показателей по проекциям в зависимости от выбранной стратегии.

Рассмотренные четыре перспективы, являющиеся базисом, можно дополнить другими перспективами. Каплан и Нортон отмечают, что специфическая для фирмы формулировка BSC может включать переименование или добавление перспектив.

Клочков А.К. считает логичными перспективами следующие: Финансы, Клиенты и маркетинг, Процессы, Персонал, Технологии, Проекты развития Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с..

Зотов Ф.П. считает, что в четырёх перспективах Нортона и Каплана не учитывается состояние управляющей подсистемы. Он предложил добавить новую перспективу - «Управляющая подсистема». Данная перспектива характеризует роль менеджмента и формирует главную стратегическую цель организации, которая воздействует на четыре классические перспективы Зотов, Ф.П. Управляющая подсистема в качестве пятой перспективы сбалансированной системы показателей [Текст] / Ф. П. Зотов // Управленец, 2015. - №2(54). - С.65-69..

Устойчивость и/или вопросы, связанные с устойчивой окружающей средой, являются одним из важнейших элементов в современной стратегии организации. Устойчивое развитие может быть определено как развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Данчев заявил, что деятельность организации связана с ее устойчивым ростом и поведением Данчев, А. Социальный капитал и устойчивое поведение фирмы [Текст] / А. Данчев // Промышленный менеджмент и системы данных, 2006. - № 106 (7). - С.953-965.. Устойчивость включает в себя более широкие проблемы в области экологии, а также благосостояния людей и уровня жизни Заводна, Л.С. Устойчивость как часть сбалансированной системы показателей [Текст] / Л.С. Заводна // Global Economic Observer, 2013. - №1(1). - С.110-116..

По этой причине организации занятые в секторе производства продукции пытаются интегрировать устойчивость в стратегический менеджмент своей организации. С этой точки зрения концепция устойчивости влияет на будущее организаций.

На основе этого можно предложить создание дополнительной перспективы для ССП - «Экология». Даная перспектива сосредотачивается на экономических, экологических и социальных влияниях.

Перспектива будет состоять из социальных и экологических показателей. Система показателей у каждой кампании будет различна, так как данная система основывается на стратегиях соответствующих компаний. Добавление экологических проблем в основную стратегию может исходить из следующих причин: потенциальными преимуществами роста, управлением рисками и ценностной заботой об охране окружающей среды.

Стратегии, которые включают экологический аспект, подразумевают, что компании внесут свой вклад в устойчивое экономическое развитие, в работу с сотрудниками, местным обществом и обществом в целом в целях улучшения качества жизни.

Начиная с 1992 года, параллельно с разработкой BSC его авторами, другие учинённые, практики и консультанты вложили свои усилия для дальнейшей модификации и совершенствования дизайна BSC. В то время как некоторые из них продолжали совершенствовать саму концепцию или разрабатывали методы проектирования, другие авторы сосредоточили свое внимание на модификации ССП.

Многие из этих разработок в общих чертах сходны друг с другом и относятся к различным типам поколений BSC. Исходный дизайн BSC Нортона и Каплана, рассмотренный выше, получил название BSC 1-го поколения. Диаграмма «карта стратегии» с основными причинно-следственными связями между стратегическими целями была названа BSC 2-го поколения. BSC 3-го поколения сделал несколько дополнительных шагов, например, перевел долгосрочный успех на краткосрочные цели и применил карты стратегий и их назначения. Эволюция BSC представлена на рисунке 4.

Несмотря на большое число исследований, проведенных в рамках BSC, авторы Юксель и Дагдевирен подчеркнули ряд количественных недостатков исходного метода BSC: отсутствие исследований о том, как правильно реализовать структуру BSC, и в модернизации структуры Malmi, T. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note [Text] / T. Malmi // Management Accounting Research, 2001. - № 12(2). - С.207-220..

В свете этого замечания они предложили модель, направленную на интеграцию ANP (аналитический сетевой процесс) и BSC-методов. Данная модель представлена на рисунке 5.



Рисунок 4 - Эволюция BSC

Составлено автором с использованием работы D. Askarany Askarany, D. Management Accounting and the Shortcomings of Current Performance Measurement Systems [Text] / D. Askarany, H. Yazdifar // International Journal, 2017. - №5. - С.114 - 117.

Предложенная модель показала, что KPI, включенные в подход BSC, могут быть объединены с помощью нечеткой ANP-методики. Согласно этой модели, общий балл производительности рассчитывался путем умножения глобальных весов и значений шкалы показателей эффективности, а затем путем суммирования итоговых уровней производительности.

В последние несколько лет, научно-исследовательский институт Nomura (NRI) поддержал введение структуры ССП в более чем 20 японских компаниях Minto, W. Analysis of Balance Scorecards Model Performance and Perspective Strategy Synergized by SEM [Text] / W. Minto // Industrial Engineering, 2016. - №58. - С.134-139.. Сущность подхода BSC на основе их опыта можно свести к следующим пяти пунктам (рис. 6):



Рисунок 5 - Процесс принятия решений модели BSC - ANP

(1) Достижение баланса между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями управления посредством разнообразного измерения результатов.

(2) Создавать чувство понимания, устанавливая нефинансовые количественные показатели, отличные от финансовых показателей.

(3) Устранение неопределенности, придерживаясь количественных показателей.

(4) Продвижение организационного обучения через повторный цикл проверки гипотез (т. е. гипотеза в начале срока, коррекция в конце срока и обратная связь для плана следующего срока).

(5) Обеспечение общей стратегической коммуникационной платформы, связывающей руководителей и членов организации.

Рисунок 6 - Основные элементы ССП

Концепция ССП сегодня все больше привлекает внимание, многие компании стремятся ее внедрить. В следующей главе представлены примеры внедрения ССП в различные предприятия.

1.2 Примеры использования и разработки системы сбалансированных показателей в различных отраслях

Система сбалансированных показателей применяется в различных отраслях. Наиболее известны примеры её применения в банковском деле, здравоохранении, промышленном производстве, образовании, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и акционерами предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.

Рассмотрим построение ССП для предприятий осуществляющих свою деятельность в сфере промышленного производства. В данном случае построение ССП и установление KPI должно основываться на интегрированном методическом подходе. Для этого предлагается структурировать сбалансированную систему показателей по иерархическим уровням управления бизнесом предприятия (стратегический, тактический и оперативный уровень управления) и по бизнес-процессам, соответствующим данному уровню управления.

Формализация сбалансированной системы показателей и установление ключевых показателей эффективности к бизнес-процессам производственных промышленных предприятий представлена на рисунке 7.

Таким образом, ССП соединяет все уровни управления бизнесом промышленных предприятий и все бизнес-процессы, при этом KPI назначаются к каждому бизнес-процессу.



Рисунок 7 - Интегрированный подход к формированию ССП и установлению KPI для производственных промышленных предприятий

Сопоставление фактически достигнутых результатов функционирования и развития предприятия за период или ряд предшествующих периодов с установленными KPI позволяет провести оценку достижения целей корпоративного развития и одновременно выявить проблемы деятельности, которые будут четко конкретизированы и локализованы по каждому бизнес- процессу. Отсюда можно говорить о том, что использование сбалансированной системы показателей можно рассматривать как инструмент управления конкурентоспособностью производственных промышленных предприятий.

Для производственных промышленных предприятий может быть принята следующая систематизация и структуризация бизнес-процессов и соответствующих KPI.



Таблица 4 - BSC и KPI бизнес-процессов производственных промышленных предприятий

Внешняя среда предприятия	Внутренняя среда предприятия
Бизнес-процессы стратегического управления и развития. KPI:	Производственные и операционные бизнес-процессы. KPI: a) обеспеченность технологиями, основными фондами, материальными ресурсами b) доходы и рентабельность производства и реализации продукции c) соответствие структуры предложения структуре спроса с учетом сокращения жизненного цикла продукции
1) деловая репутация: отражает стоимость деловых характеристик предприятия без учета стоимости материальных активов (имущества или основного капитала)
2) экономическая добавленная стоимость: отражает способность предприятия генерировать дополнительную прибыль для акционеров (стратегических инвесторов)	Финансовые бизнес-процессы (бизнес-процессы планирования). KPI: a) финансовые результаты предприятия (показатели операционной и посленалоговой прибыли); b) ликвидность активов и общая платежеспособность предприятия с) обеспеченность потребностей функционирования и развития предприятия финансовыми ресурсами
3) рыночная доля предприятия: отражает текущие рыночные позиции предприятия по отношению к прямым конкурентам
4) устойчивость экономического роста: отражает способность предприятия увеличивать стоимость собственного капитала за счет реинвестирования прибыли	Кадровые бизнес-процессы. KPI: a) уровень обеспеченности предприятия необходимыми человеческими ресурсами (по категориям персонала) b) интеллектуальная активность персонала c) доходность инвестиций в развитие персонала
5) индекс потребительской лояльности: определяет готовность потребителей к повторным покупкам продукции у данного производителя
Инновационная активность предприятия: отражает способность предприятия использовать организационные собственные и привлеченные знания в целях получения дополнительных экономических выгод



Составлено автором с использованием работы M.N. Dudin Dudin, M.N. The Balanced Scorecard as a basis for strategic company management in the context of the world economy transformation [Text] / M.N. Dudin, E.E. Frolova // Asian Social Science, 2015. -№3. - P.282-288.

Рассмотрим ещё один пример разработки ССП в одной из крупных промышленных предприятий Курской области - компании «Электроаппарат».

Последовательность разработки и внедрения ССП в данное предприятие представлено в таблице 5.

Таблица 5 - Последовательность разработки и внедрения ССП для АО «Электоаппарат»

Технология разработки и внедрения ССП включает ряд действий. 1. Создание рабочей команды, распределение обязанностей и обучение. 2. Подготовка плана разработки и внедрения ССП. 3. Обследование внешней и внутренней среды (анкетирование, интервью, анализ доступной внешней и внутренней информации) в рамках стратегического анализа.
Выбор объектов как для пилотного моделирования, так и для первой очереди внедрения (если объектом ССП выбрана компания - акцент на стратегическую ССП, если её структурное подразделение - тактическая ССП).
Определение исходных данных для дальнейших действий.
Разработка обоснованных и реальных целей проекта и определение требований к нему.
Сбор и распространение справочного материала о миссии, видении, ценностях, стратегии, конкурентном положении, основных компетенциях.
Проведение вводного совещания по стратегическому управлению для менеджеров и организация системы обучения (тренинга).
Выбор и подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии.
Определение ключевых аспектов деятельности (проекций ССП).
Многоуровневая декомпозиция генеральной цели по аспектам деятельности, а также до целей топ-менеджеров и структурных подразделений.
Разработка показателей для каждой из целей (на каждом уровне) и определение очерёдности их внедрения.
Определение критериальных значений показателей, методик расчёта и ответственных лиц, тестирование на сбалансированность показателей.
Установление причинно-следственных связей между показателями.
Оценка трудоёмкости отдельных функций по реализации проекта.
Установление зон ответственности лиц, реализующих цели.
Установление процедур контроля достижения целей, корректировки целей и критериальных значений показателей.
Выбор и внедрение программного обеспечения для поддержки ССП, в т.ч. создание системы отчётности (подпроект компьютеризации ССП).
Уточнение текущего плана мероприятий по ССП и разработка индивидуальных планов.
Организация обратной связи по проекту.
Обеспечение поддержки со стороны руководства, ключевых менеджеров и коллектива.
Определение стратегии распространения информации о проекте.
Формирование системы мотивации персонала на достижение целей.
Оформление и согласование проекта.
Запуск проекта.

Иточник: Борисова М.С. Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.

В таблице 6 представлено структурирование целей и показателей ССП.

Таблица 6 - Структурирование целей и показателей ССП для АО «Электоаппарат»

Перспектива	Цели	Показатели
Финансы	1. Увеличение стоимости компании за 5 лет в 3 раза 2. Увеличение чистого денежного потока за 5 лет в 3 раза	1. Добавленная экономическая стоимость - (EVA) 2. Выручка - (S) 3. Чистая прибыль - (NOPAT) 4. Чистый денежный поток - (NOPAT+ амортизационные и лизинговые отчисления) 5. Рентабельность инвестированного капитала - (ROIC)
Клиенты	1. Увеличение доли рынка 2. Создание партнёрской дистрибьюторской сети 3. Партнёрские отношения с проектными организациями	1. Доля изделий предприятия в общем объёме рынка 2.1. Количество дистрибьюторов 2.2. Наценка, зарабатываемая дистрибюторами 3. Количество проектов, ориентированных на продукцию предприятия
Внутренние бизнес-процессы	1. Проектирование современных автоматических выключателей и предохранителей 2. Сохранение объёма и потенциала существующего производства 3. Продвижение изделий под новым брендом 4. Эффективность инновационных проектов	1. Эффективность проектирования изделия 2. Эффективность мер повышения качества 3. Себестоимость производства изделий 4. Доля изделий под новым брендом на рынке 5. Производительность труда 6. Чистая приведенная стоимость (NPV)
Персонал и обучение	1. Удовлетворенность персонала 2. Текучесть персонала 3. Эффективность персонала	1. Коэффициент удовлетворённости 2. Коэффициент текучести 3. Степень компетенции

Источник: Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.

Подробнее про внедрение ССП в АО «Электроаппарат» можно узнать в трудах Борисовой М.С., Вертаковой Ю.В. и Борисова А.М. «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей» Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.

Перейдем к рассмотрению особенностей разработки ССП в здравоохранении. Shutt утверждает, что в XXI веке успех организации здравоохранения будет зависеть от способности топ-менеджеров сбалансировать качество и удовлетворенность клиентов с адекватным финансированием и долгосрочными целями Shutt, J. Balancing the Health Care Scorecard [Text] / J. Shutt // Managed Care, 2003. -№12 (9). - С.42-46.. Должно быть ясно, что это может быть потенциально улучшено за счет использования BSC.

Pineno придерживается той же самой мысли, но он считает, что управление затратами является одной из самых важных проблем сегодняшнего дня в здравоохранении, и указывает, что BSC может быть очень полезным в этой областиPineno, C. Сбалансированная система показателей: модель поэтапного подхода к управлению здравоохранением [Текст] / С. Pineno // Журнал здравоохранения и финансов, 2002. - №28 (4). - С.69-80..

BSC был принят в нескольких медицинских учреждениях, таких как больницы и медицинские центры в США, Канаде, Великобритании, Швеции, Австралии, Новой Зеландии и Тайване. Однако, внедрение BSC не всегда было успешным, так как реализация данной системы зависит так же и от того, как руководство и сотрудники получают информацию о состоянии сбалансированных показателей.

Каждая организация здравоохранения имеет свой подход к ССП, но все авторы согласны с тем, что первым шагом в ее реализации является четкое определение миссии, видения, ценностей и стратегии.

После этого шага важно выбрать перспективы, которые будут использоваться. Например, Гао Гао, Т. Жизнь в балансе: Управление с помощью системы показателей в некоммерческих медицинских учреждениях [Текст] / Т. Гао, Б. Гурд // Новые Воды, 2006. - №2. - С. 143-147. в своих исследованиях обнаружил, что большинство компаний здравоохранения используют четыре перспективы, но они изменили их название, чтобы лучше представлять среду здравоохранения и их бизнес-стратегии. Так же работники сферы здравоохранения имеют специфические показатели (таб. 7), которые обычно не применяются.

Таблица 7 - Направления и показатели ССП в здравоохранении

Перспективы	Направления	Показатели
Финансы	Максимизация доходов и управление затратами	Клинические, операционные и финансовые показатели
Клиенты	Увеличенные амбулаторный, улучшение качества лечения	Оценки удовлетворенности пациентов; Безопасность пациентов; Аккредитация совместной комиссии; Расширенные клинические услуги; Скоординированные центры клинической помощи; Объем и доля пациентов на амбулаторном лечении
Внутренние бизнес-процессы	Сроки выполнения для повышения эффективности	Время для приема; Продолжительность пребывания; Количество врачей в больнице
Рост и обучение	Обучение сотрудников, инновации и рост	Текучесть кадров; Составление планов развития сотрудников; Удовлетворенность сотрудников

Составлено автором с использованием работы Т. Гао Гао, Т. Жизнь в балансе: Управление с помощью системы показателей в некоммерческих медицинских учреждениях [Текст] / Т. Гао, Б. Гурд // Новые Воды, 2006. - №2. - С. 143-147.

Рассмотрим пример разработанной системы сбалансированных показателей для крупнейшего производителя готовых лекарственных средств в Центрально-Черноземном регионе России - ОАО «Фармстандарт-Лексредства», которая была предложена профессорско-преподавательским составом Юго-Западного Государственного Университета.

В данной работе сначала были определены потенциальные показатели ССП. Для того чтобы из этого списка отобрать наиболее существенные показатели был проведен корреляционно-регрессионный анализ. В результате была разработана стратегическая карта ОАО «Фармстандарт-Лексредства», которая представлена на рисунке 8.



Рисунок 8 - Стратегическая карта ОАО «Фармстандарт-Лексредства»

Составлено автором с использованием работы Ю.В. Вертаковой Вертакова, Ю.В. Методические аспекты формирования системы сбалансированных показателей организации [Текст] / Ю. В. Вертакова, О. А. Крыжановская, О. Ю. Храпова // Известия Юго-Западного государственного университета, 2012. - № 3(42). Ч.2. - С. 92-103.

Разработка и внедрение ССП в предприятия энергетического комплекса также имеет свои особенности. В таблице 8 представлен пример ССП для энергетической компании. Энергетические компании как ключевые элементы инфраструктуры экономики страны стремятся определить стратегические целей деятельности, направленные на инфраструктурную модернизацию, в том числе: обеспечение надежности, модернизации и инноваций в электроэнергетике, а также повышение операционной эффективностиОлжабаева, Р.Ж. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей в предприятиях энергетического сектора в Казахстане [Текст] / Р.Ж. Олжабаева // Economics series, 2014. - №1 (101). - С. 44-51..

Например, ведущая компания атомного энергопромышленного комплекса Великобритании EDF Energy в рамках адаптации ССП разработала стратегическую карту, которая обобщенно сопоставляет стратегию компании и перспективный набор стратегических целей, отображая их в соответствии с четырьмя традиционными аспектами ССП (проекциям ССП).

Большинство отечественных компаний сосредоточены в основном на финансовых целях и KPI при оценке результативности, но взяв на вооружение ССП, энергетические компании начинают использовать весь потенциал KPI, включая аспекты внутренних процессов, развитие персонала, развитие рынков.

Изначально в зарубежной практике ССП также использовалась только для измерения результативности по целям, затем энергетические компании и их стратегические бизнес единицы, в том числе дочерние и зависимые общества, стали трансформировать ССП, для его использования в ежегодном бизнес-планирования и бюджетном процессе, преображая ССП в интегрированные системы стратегического управления результативностью, которые служат инструментами измерения и взаимосвязи стратегических целей и показателей, управления изменениями.



Таблица 8 - Обобщенная и адаптированная BSC для энергетической компании

Перс-вы	Стратегические задачи	KPI	Целевые значения	Инициативы и программы
			Год N-1	Год N
Финансы	Максимизация прибыли;	ROCE; Рост выручки;
	Использование базы активов;	Коэффициент использования активов;
	Управление операционными издержками	Операционные расходы			Программа управления издержками (ПУИ)
Развитие рынка	Ведущая в индустрии лояльность клиентов	Оценка удовлетворенности клиентов			Программа лояльности клиентов (ПЛК)
Внутренние процессы	Рост бизнеса, в том числе:			Инвестиционные программы развития (ИПР)
	Капитализация на дерегулирование возможностей;	% доходов от нерегулируемых рынков;			Оценка коммерческого риска
	Оптимизация торговых возможностей	% прямых доходов; доходы от услуг ТП;			Кросс-продажи и маркетинговые программы;
	Разработка приоритетных проектов	NPV приоритетных проектов;			Инвестиционные программы развития (ИПР)
	Используйте альянсов и совместных предприятий	%клиентов обслуживаются через альянсы и совместные предприятия;			Программа развития альянса (ПРА)
	Использование научных разработок	% НИОКР проектов Время научно-исследовательских проектов			Инновационные программы
	Развитие коммерческой службы и поддержки, в том числе:			Превентивное развитие и обслуживание опережающими темпами
	Упреждающее управление отношениями	Шкала удовлетворенности клиентов и партнеров
	Обеспечение надежности	Индекс надежности			Автоматизация диспетчерской службы;
	Коммуникация с клиентами и партнерами	% Коммуникации / охвата целевой аудитории			Работа с сообществами
	Оптимизация основной деятельности, в том числе:			Поддержка и тестирование производительности
	Оптимизация использования активов	% достижения номинальной мощности
	Максимальная отдача от распределения ресурсов	Повышение производительности труда сотрудников; % сокращения затрат			Тестирование процессов; Программа ремонтов и технического перевооружения
Развитие персонала	Уверенность в коммерческих навыках персонала	Коэффициент мастерство покрытия; Количество часов тренингов по ключевым навыкам			Компетентность по профилю
	Определение удовлетворенности ключевых сотрудников	Рейтинг удовлетворенности персонала			Компенсация за результативность и производительность

Источник: Кузнецов А.В. Кузнецов, А.В. Концептуальные основы адаптации систем сбалансированных показателей к бизнес-модели энергетических компаний [Текст] / А.В. Кузнецов // Статистика и экономика, 2012. - №6. - С.49-53.

Вместе с тем в бизнес-модели многих отечественных и зарубежных компаний используются возобновляемые источники энергии (ВИЭ), реализуются программы энергоэффективности и экологической эффективности.

В этой связи в целях адаптации концепции ССП к специфике электроэнергетики целесообразно дополнить классическую модель ССП аспектом «Энергоэффективность и ВИЭ». В рамках указанной проекции целесообразно ввести следующие основные KPI Кузнецов, А.В. Концептуальные основы адаптации систем сбалансированных показателей к бизнес-модели энергетических компаний [Текст] / А.В. Кузнецов // Статистика и экономика, 2012. - №6. - С.49-53.:

- Вырабатываемая возобновляемая энергия;

- Сокращение опасных выбросов;

- Внедрение интеллектуальных сетей;

- Сокращение выбросов, в том числе углерода и экономия энергии и т.д.

Данный пример наглядно демонстрирует возможность адаптации ССП к бизнес-модели энергетической компании и возможность соотнесения стратегических целей энергетической компании с KPI, их целевыми значениями, программами и инициативами по их достижению, сгруппированными в четырех перспективах ССП.

Система сбалансированных показателей широко применяется в банковской сфере. Рассмотрим алгоритм построения стратегической карты ССП для банковских учреждений на примере одного из российских региональных банков («Сбербанк России»).

Шаг 1: Определение миссии и стратегического видения банка образца.

На первом этапе разработки BSC очень важно выбрать максимально возможное количество показателей эффективности, чтобы охватить весь спектр деятельности банка. Это может быть достигнуто путем опроса менеджеров банков относительно их взглядов на стратегическое видение и миссию их банка. В данном примере, разработка ССП опирается на миссию и стратегические цели Сбербанка. Миссия банка заключается в удовлетворении потребностей жителей российских регионов в квалифицированных банковских продуктах и услугах, а также повышение удовлетворенности клиентов за счет расширения и совершенствования продуктовой линейки, с использованием инновационных банковских технологий и повышение качества банковской деятельности в целом. Стратегическая цель - занять лидирующие позиции на региональном банковском рынке, а также внести значительный вклад в экономику всех регионов, где работает банк.