Консалтинг в области информационных технологий

Содержание

Введение

Глава 1. Консалтинг в области информационных технологий. Ответственность менеджеров в области ИТ

1.1 Консалтинг

1.2 Виды консалтинговых услуг

1.3 Консалтинг в области информационных технологий

1.4 Цепочка услуг по ИТ-консалтингу

1.5 Дефицит в профессиональном управлении ИТ-проектами

1.6 Подготовка профессиональных менеджеров проектов

1.7 Особенности реализации, характерные именно для ИТ-проектов и ответственность менеджеров в области ИТ

Глава 2. Автоматизированные системы управления технологическими процессами на примере пищевой промышленности

2.1 Краткое описание технологического процесса

2.2 Описание схемы автоматизации с обоснованием выбора приборов и технических средств

Список использованной литературы

Введение

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) -- широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям управления и обработки данных, в том числе, с применением вычислительной техники.

В прошедшее время под информационными технологиями чаще всего понимают компьютерные технологии. В частности, ИТ имеют дело с использованием компьютеров и программного обеспечения для хранения, преобразования, защиты, обработки, передачи и получения информации. Специалистов по компьютерной технике и программированию часто называют ИТ-специалистами.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, ИТ -- это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами ИТ требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов.

В широком понимании ИТ охватывают все аспекты технологии компьютинга. ИТ как дисциплина обслуживает организационные и социальные потребности пользователей посредством выбора, создания, применения, интеграции и администрирования технологий компьютинга.

Глава 1. Консалтинг в области информационных технологий. Ответственность менеджеров в области ИТ

1.1 Консалтинг

Консалтинг (англ. consulting -- консультирование) -- вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

1.2 Виды консалтинговых услуг

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги, ИТ), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно, каждый поставщик консалтинговых услуг вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг -- это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

1.3 Консалтинг в области информационных технологий

Информационные технологии широко используются в современном обществе, и, особенно, в деловой сфере - практически невозможно найти организацию, которая не использует IT в управлении. Информационные технологии влияют на эффективность бизнеса, на его управляемость и прозрачность. Многие компании стремятся к повышению эффективности своей деятельности именно с помощью применения информационных технологий. Высокая динамичность развития IT отрасли, постоянное развитие информационных систем, совершенствование и обновление различных программных приложений, появление новых аппаратных средств требует высокопрофессионального подхода для создания и поддержания корпоративных систем управления. Многие компании сталкиваются с необходимостью не просто выбрать оптимальную информационную систему, которая будет отвечать потребностям их бизнеса сейчас, но и выстроить IT-стратегию.

Консалтинг в области информационных технологий является наиболее молодой областью консалтинга. Многие предприятия, и внедренческие фирмы до сих пор считают, что к IT консалтингу относятся непосредственные работы по внедрению информационной системы. При этом из виду упускается то, что любое комплексное внедрение корпоративной системы управления требует ряда работ, непосредственно влияющих на требования к информационной системе и ее месту в общей системе управления предприятием. И именно эти работы относятся к IT консалтингу.

ИТ-консалтинг дает:

- возможность определить области и пути применения ИТ технологий и информационных систем в компании, определить ресурсы необходимые для развития ИТ и организовать эффективное управление этими ресурсами;

- снижение рисков ИТ-проектов и соответственно инвестиционных рисков;

- улучшение управления ИТ и качества предоставляемых ИТ-услуг;

-сокращение расходов за счет применения более современных технологий и эффективного использования уже имеющихся ИТ-ресурсов;

Служба ИТ становится стратегическим ресурсом бизнеса. Это означает, что ИТ подразделение готово участвовать в улучшении операционной деятельности компании, бизнес готов дать полномочия ИТ для этих целей.Основные виды работ в области IT консалтинга:

- диагностика существующей системы информационного обеспечения предприятия, ее соответствия целям компании и разработка ИТ стратегии;

- диагностика организационной структуры и бизнес- процессов ИТ службы, оценка степени их соответствия текущим и планируемым в будущем задачам;

- обеспечение деятельности предприятия и разработка рекомендаций по их совершенствованию;

- анализ устойчивости, надежности и производительности информационной системы, выдача рекомендация по ее совершенствованию по заданным параметрам;

- разработка и внедрение системы управления ИТ сервисами.

1.4 Цепочка услуг по ИТ-консалтингу

Цепочка услуг по ИТ конcалтингу:

1. Разработка ИТ-стратегии;

2. ИТ-аудит;

3. Организация служб ИТ в соответствии с рекомендациями ITSM и ITIL.

Разработка ИТ-стратегий:

ИТ-стратегия -- это долгосрочная программа развития ИТ-технологий организации. ИТ-стратегия разрабатывается на основе общей стратегии развития бизнеса и является планом по реализации ожиданий бизнеса от ИТ.

Стратегия ИТ учитывает инвестиционные возможности компании и текущее состояние архитектуры ИТ. Последовательность шагов по реализации целевого состояния ИТ-архитектуры -- ключевой элемент ИТ-стратегии.

План по переходу к будущему состоянию ИТ архитектуры включает в себя организационную составляющую -- рекомендации по оптимизации процессов ИТ.

ИТ-стратегия дает рекомендации на общем уровне, соответственно, поэтому создается на длительный срок. По мере реализации стратегического плана его составляющие детализируются и конкретизируются в краткосрочных планах.

Ключевые элементы и рекомендации ИТ стратегии пишутся языком бизнеса, и закладывают основу для понимания задач ИТ бизнесом.

Результаты проекта:

ИТ стратегия;

Перспективный бюджет расходов на ИТ;

Презентация ИТ стратегии топ-менеджменту.

Ценность для бизнеса - владельцы и топ-менеджмент любой компании нуждаются в обосновании инвестиций в ИТ и понимании перспектив ИТ-проектов. Стратегия позволяет:

- обеспечить управление и контроль над инвестициями в ИТ;

- транслировать потребности бизнеса в задачи ИТ;

- получить понимание, что даст ИТ бизнесу;

- повысить качество ИТ-услуг.

Напрямую задача сокращения расходов перед ИТ-стратегией обычно не ставится, но стратегия дает экономию за счет: снижения финансовых рисков ИТ-проектов; улучшения ИТ процессов и сервиса; интеграции элементов ИТ архитектуры; выявления проблемных мест в текущей архитектуре.

Аудит проектов внедрения информационных систем (ИТ-аудит).

Аудит проектов внедрения информационных систем (ИС) -- необходимая составляющая любого проекта внедрения длительностью свыше полугода. Аудит внедрения необходим в случае значительного отклонения сроков или бюджета проекта -- более, чем на 20%. При существенном изменении рамок проекта также целесообразно провести аудит проекта. Аудит внедрения может проводиться как в ходе проекта, так и после окончания проекта. Такой аудит обычно называют аудитом ИС (информационной системы). Аудит может проводиться систематически во время проекта. Как правило, это делается с целью сокращения трудозатрат собственных специалистов заказчика по анализу и контролю хода проектов.

Консультанты в ходе аудита проекта внедрения ИС, как минимум, проверяют и оценивают:

- соответствие функциональности системы стратегии, целям и ценностям организации;

- эффективность процессов и ресурсов проекта внедрения, соответствие ресурсов потребностям проекта;

- соответствие системы требованиям к функциональности, безопасности, качеству и эффективности;

- соблюдение регламентных процедур управления проектом и оформления проектных материалов;

- эффективность управления рисками проекта, включая собственную оценку рисков.

Аудит часто фокусируется на тех проблемах, которые выделяет заказчик как наиболее важные. В таких случаях основные рекомендации по итогам аудита даются консультантами по приоритетным для заказчика вопросам.

Результаты проекта:

- отчет об аудите проекта внедрения;

- презентация результатов проекта.

Ценность для бизнеса. Аудит внедрения позволяет заказчику своевременно отреагировать и внести изменения в ход проекта внедрения информационной системы. За счет этого достигается:

- более эффективное управление рамками проекта внедрения;

-соблюдение проектной командой методологии ведения и управления проектом, требований, определенных договорными и уставными документами проекта;

- независимый контроль качества на проекте;

- соответствие проекта первоначально заявленным целям, или пересмотр целей проекта.

Организация служб ИТ в соответствии с рекомендациями ITSM и ITIL.

Методологии организационного консалтинга, направленные на улучшение бизнес-процессов компаний, применимы и для процессов в ИТ-службах. Как и в других областях бизнеса, существуют методики направленные на совершенствование процессов именно в ИТ-подразделениях. Например, детальные рекомендации ITIL и ITSM.

Основой подхода является отношение к службе ИТ, как к поставщику сервиса, уровень которого определяется соглашениями с другими подразделениями компании. При таком подходе не имеет значения оказывает ли соответствующую услугу внутреннее подразделение ИТ компании или внешний провайдер услуг. Главным для заказчика соответствующего сервиса является то, что стоимость, метрики и KPI ИТ-услуг определены.

На основе рекомендаций ИТ-консалтинга в дальнейшем может быть проведено внедрение информационной системы по управлению ИТ-сервисами, например, решение компании Axios Systems.

Полезность для заказчика. Менеджмент компании понимает структуру затрат на ИТ и начинает сам управлять затратами на ИТ, самостоятельно выбирая показатели, определяющие качество услуги. Использование лучших мировых практик для построения ИТ процессов значительно повышает эффективность работы ИТ, позволяет специалистам ИТ правильно определить приоритеты в своей работе.

1.5 Дефицит в профессиональном управлении ИТ-проектами

В настоящий момент дефицит квалифицированных руководителей проектов, также как менеджеров среднего и высшего звена, в российских компаниях очень высок, и это объективная реальность. Объясняется острый дефицит кадров активным ростом компаний, которые по мере развития приходят к пониманию необходимости профессионального проектного управления. Такие компании начинают идти по самому логичному пути - по пути поиска людей. Однако все профессионалы уже разобраны, а эффективной системы обучения на уровне регулярно обновляемого ресурса пока, к сожалению, не существует. Помимо подготовки собственных специалистов, постоянно приходится искать профессионалов на рынке. Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать, а можно через некоторое время получать с его помощью прибыль.

Такое, конечно, бывает, но очень редко, и, как правило, эти люди хорошо осознали собственную ценность на рынке и уже просят настолько высокие заработные платы, что просто коммерчески не выгодно с ними работать. Нехватка специалистов -- это действительно системная проблема, которую нужно решать.

На мировом уровне ситуация несколько иная. Там руководитель проекта - это уже давно существующая рабочая позиция, которая подразумевает и профильное образование, и систему подготовки. Как правило, зарубежные компании имеют в штате руководителей проектов, работающих на постоянной основе. То есть реализация проекта - это не «общественная нагрузка», которая ложится на плечи какого-либо сотрудника, выбранного руководством. За границей и квалифицированных специалистов больше, и размер заработной платы там уже установился. Ситуация, когда человек требует заоблачной компенсации, там крайне маловероятна, потому что спрос и предложение уже уравновешены. Если говорить об аутсорсинге управления проектами, то за границей он, конечно, тоже существует, но занимает лишь определенную нишу. Того лавинообразного роста рынка, который наблюдается у нас, не происходит. И не происходит именно потому, что большинству компаний выгоднее держать штатных специалистов.

1.6 Подготовка профессиональных менеджеров проектов

Требуются основы фундаментальных теоретических знаний, получаемые либо в высших учебных заведениях, либо в рамках определенных краткосрочных и среднесрочных учебных программ. И второе необходимое условие - нужно на практике попробовать сделать что-либо самостоятельно, потому что ни одна теоретическая подготовка не гарантирует высокого качества работы. При обучении практике реализации проектов применима система наставничества внутри компании, симуляционные программы, имитирующие процесс реализации проекта, возможна также передача некрупного проекта под ответственность начинающего менеджера. Если действительно есть потребность, то такую систему подготовки сотрудников можно выстроить даже внутри отдельно взятой компании.

Более опытные сотрудники должны делиться своим опытом, причем эта деятельность должна оплачиваться, оцениваться по определенным характеристикам, а не даваться «в нагрузку» к основным обязанностям. Есть некоторая аналогия с подготовкой кадрового резерва, когда многие крупные компании серьезно занимаются вопросами воспитания собственных управленцев и готовят молодых квалифицированных специалистов, которые потом смогут либо занять новые позиции в развивающемся бизнесе, либо заменить кого-то из выбывающих управленцев. В проектном управлении просто немного смещается акцент.

1.7 Особенности реализации, характерные именно для ИТ-проектов и ответственность менеджеров в области ИТ

Первая отличительная особенность ИТ-проектов лежит на поверхности. Она заключается в том, что любой просчет или ошибка, как правило, очень быстро становятся известны широкому кругу людей. Если, например, осуществляется замена сервера или настройка какой-либо информационной системы и происходит сбой, то все пользователи тут же узнают об этом. Скажем, в маркетинговом проекте просчеты далеко не так очевидны. Можно в его рамках сделать все правильно, но, допустим, не в полном объеме учесть интересы целевой аудитории. И напрямую обвинить в этом упущении руководителя проекта довольно сложно, т.к. существует большое количество внешних факторов. В ИТ-проекте внешних факторов тоже предостаточно, но ассоциативный ряд «преступление - наказание» у участников выстраивается однозначно: кто реализовывал проект, тот и виноват.

Вторая особенность заключается в том, что в настоящее время многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области ИТ измеряются миллионами долларов, и причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один раз построить и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

Третьей особенностью я бы назвала разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует проблема эффективных коммуникаций.

Например, Вы руководитель бизнеса, запускаете для него некоторый бизнес-проект, не связанный с ИТ. В этом случае, даже передав управление этим проектом руководителю проекта, Вы сами способны достаточно детально курировать получающиеся промежуточные результаты. Даже если в начале Вы не очень точно сформулировали требования, то в процессе реализации Вы можете понять, что результат получается не тот, который Вы хотели бы, и вовремя внесете корректировки. В ИТ-проектах чаще всего курирование осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству ИТ, т.к. бизнес-руководитель не готов и не хочет разбираться в обилии сложных терминов и большом объеме технических тонкостей. А следовательно, он, однажды сформулировав некоторые желаемые результаты, отходит от детального контроля хода проекта, перекладывая полную ответственность на руководителя проекта и руководство ИТ. Другими словами: формируется большое и сложное техническое задание, руководитель компании, как это часто бывает, читает его по диагонали, подписывает, план реализуется, ИТ-отдел докладывает об успехах, а в результате получилось совсем не то, чего ожидало руководство и пользователи. А поскольку бизнес-руководитель чаще всего более высокого ранга, чем руководитель направления ИТ, который выполнял этот проект, то последний оказывается в довольно щекотливом положении. И в то же время, если он в ходе реализации будет постоянно ходить к начальнику и уточнять детали, то может спровоцировать только раздражение. Избежать подобного «недопонимания» между бизнесом и ИТ можно с помощью методик по выявлению и корректному фиксированию ожиданий от проекта, а также за счет четкого сбора требований к проекту на всех уровнях пользователей. Ожидания первого лица компании и бухгалтерии могут разниться кардинальным образом. Всегда нужно думать не только об одном человеке, который подписал договор и выделяет деньги, а еще и о тех, кто будет пользоваться результатом труда, потому что ИТ-проект сам по себе ценности не несет, а несет ее только тогда, когда результаты его внедрения используются в бизнесе.

Глава 2. Автоматизированные системы управления технологическими процессами

2.1 Краткое описание технологического процесса

Управление любым технологическим процессом или объектом в форме ручного или автоматического воздействия возможно лишь при наличии измерительной информации об отдельных параметрах, характеризующих процесс или состояние объекта. Параметры эти весьма своеобразны. К ним относятся электрические (сила тока, напряжение, сопротивление, мощность и другие), механические (сила, момент силы, скорость) и технологические (температура, давление, расход, уровень и другие) параметры, а также параметры характеризующие свойства и состав веществ (плотность, вязкость, электрическая проводимость, оптические характеристики, количество вещества и т.д.). Измерения параметров осуществляется с помощью самых разнообразных технических средств, обладающих нормированными метрологическими свойствами. Технологические измерения и измерительные приборы используются при управлении (ручном или автоматическом) многими технологическими процессами в различных отраслях народного хозяйства.

Средства измерений играют важную роль при построении современных автоматических систем регулирования отдельных технологических параметров и процессов (АСР) и особо автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУТП), которые требуют представления большого количества необходимой измерительной информации в форме, удобной для сбора, дальнейшего преобразования, обработки и представления ее, а в ряде случаев для дистанционной передачие в выше ниже стоящие уровни иерархической структуры управления различными производствами.

В основе измерений параметров и физических величин лежат различные физические явления и закономерности. Измерительные схемы с использованием современных достижений микроэлектронной техники: микропроцессорных схем, твердых или полупроводниковых электрохимических элементов и других.

В свеклоперерабатывающем отделении осуществляется извлечение сахара из растительного сырья. Сахарную свеклу, поступающую из моечного отделения, измельчают в стружку с помощью свеклорезок и падают в диффузионный аппарат. Здесь в процессе взаимодействия свекольной стружки с водой, сахар вымывается из стружки и переходит в воду. Полученный сахарный раствор, называемый диффузионным соком, откачивают насосами на дальнейшую переработку. Обессахаренная стружка, называемая жомом, удаляется из аппарата. Отжатая из жома вода, называется жомопрессовой водой, возвращается в аппарат.В свеклоперерабатывающем отделении кроме диффузионного аппарата размещено различное вспомогательное оборудование: аппараты для подготовки и подачи воды, свеклорезки, подогреватели, сборник диффузионного сока, транспортеры и другое. Диффузионные аппараты являются основным оборудованием, определяющим работу всего свеклоперерабатывающего отделения.

Для обеспечения наилучших условий протекания процесса извлечения сахара важное значение имеет: автоматическое дозирование воды подаваемое в аппарат, автоматическое управления нагревом сокостужной смеси и загрузкой аппарата. Недостаток воды привод к повышенному содержанию сахара в жоме, а избыток - к разжижжению диффузионного сока. При недогреве циркулирующего сока и сокостужной смеси значительное время затрачивается на ошпаривание, а время и скорость активной диффузии сокращается. При перегреве значительно уменьшается качество диффузионного сока, затрудняется перемещение стружки и протекание воды. Недогрузка или перегрузка аппарата стружкой вызывает плохое смывание стружки соком. Время активной диффузии и производительности аппарата определяются продолжительность контакта свекольной стружки с соком и условиями ее перемещения. В процессе диффузирования указанные параметры можно косвенно измерить по уровню сокостружечной смеси и нагрузки электродвигателей привода волов.На основании рассмотренных особенностей функционирования диффузионных аппаратов можно сформулировать основные требования к их автоматизации.

2.2 Описание схемы автоматизации с обоснованием выбора приборов и технических средств

По каналу автоматического регулирования концентрации диффузионного сока в наклонном диффузионном аппарате расстояние между тыкой измерения выходной величины и тыкой введения регулирующего воздействия - изменение расхода воды составляет почти 20 минут. В результате этого время чистового запаздывания определяемого временем преодолением водой указанного расстояния, заполненного движущейся навстречу ей стружке, достигает 20-ти минут, а постоянная времени объекта по этому каналу превышает 20 минут. Эффективное автоматическое регулирование объектов с неблагоприятными динамическими свойствами возможно лишь путем построения многоконтурных систем регулирования с использованием дополнительной оперативной информации о ходе процесса обессахаривания стружки.

Производительность диффузионных аппаратов и полнота извлечения сахара из стружки в значительной степени определяются скоростью перемещения стружки и ее массой, приходящейся на единицу объема корпуса, называемой удельной нагрузкой. Непосредственное регулирование этих параметров, т.е. скорости перемещения стружки и удельной нагрузки, в настоящее время не представляется возможным из-за отсутствия измерительных приборов, поэтому для стабилизации принимают косвенные способы. Удельную нагрузку оценивают по величине тока электродвигателя приводов транспортирующих органов и регулируют путем изменения частоты их вращения или расхода свекловичной стружки. Время чистого запаздывания и инерционность наклонного диффузионного аппарату по каналу регулирования удельной нагрузки соразмерной с их значениями в канале стабилизации концентрации диффузионного сока.

Задача поддержания температурного режима осложняется большой массой обогреваемой сокостружечной смеси. Чистое запаздывание здесь составляет 10-15 минут, а постоянная времени до 30 минут. На входе объекта часто возникают глубокие возмущения по расходу стружки.

Рассмотрим схему автоматизации ротационного диффузионного аппарата А1-ПДС-20. Автоматическое регулирование удельной нагрузки аппарата осуществляются путем изменения частоты вращения, а следовательно, и производительности одной из свеклорезок. Величина удельной нагрузки аппарата характеризуется МОКом электродвигателей хвостовых половин транспортирующих шнеков. Токи электродвигателей измеряются с помощью калиброванных пунктов 2б и 2в типа 75 ШС автоматическими потемциометсекциями, которые с достаточной для практики точностью можно представить как объекты с сосредоточенными параметрами. К каждой из секций подводится греющий пар. Температуру сокоструйной смеси регулируют обособленно в каждой из первых пяти секций путем воздействия на расход греющего пара. Датчиками температуры служат медные термометры сопротивления 8а, 9а, 10а, 11а и 12а типа ТСМ-50Н. Вторичные приборы - автоматические мосты 8б, 9б, 10б, 11б и 12б типа КСМ-3 воспринимают сигнал об изменении температуры в соответствующих секциях аппарата и преобразуют их с помощью встроенных пневматических пропорционально-интегральных регулирующих блоков. Под действием выходных сигналов регулирующих блоков клапаны 8д, 9д, 10д, 11д и 12д типа 25430 НЖ изменяют расход пара, подводимого соответственно к пятой, четвертой, третьей, второй и первой секциям. Позициометры 8г, 9г, 10г, 11г и 12г типа ПР10-100 увеличивают быстродействие и определяют статические характеристики регулирующих клапанов. Необходимая продолжительность контакта свекольной стружки с соком достигается путем автоматической стабилизации уровня сока в головной части наклонного диффузионного аппарата. Уровень измеряется пьезометрическим способом с помощью дифемонометра 7е типа ДС-П. Пневматический сигнал, характеризующий уровень сока, поступает от датчика 7е на вторичный прибор 7з типа ПВ10.1Э и статический регулирующий блок 7и типа ПР 2.8. Применение пропорционального закона регулирования обусловлено динамическими свойствами объекта, который по каналу «расход сока-уровень» является интегрирующим звеном.

Список использованной литературы

1. Биленко Г.М., Бородин А.Ф., Епрынцева Н.А. Информационные технологии на транспорте: Учебное пособие - Москва - РГОТУПС, 2006.

2. Калачанов В.Д., Кобко Л.И. Экономическая эффективность внедрения информационных технологий: Учебное пособие - Москва, 2006.

3. Сендеров В.Л., Дуденкова Е.Н., Марченко Е.М. Информационные технологии управления - Москва, 2001.

4. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. и др. Маркетинг: Учебник для вузов - Москва, 2006.