Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Казахская академия транспорта и коммуникаций имени М.Тынышпаева

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Повышение эффективности работы автотранспортной компании ТОО RFM - Retail Facility Management» путем адаптации в условиях внешней среды»

АЗЕРБАЕВ МАЛИК МАЙДАНОВИЧ

Специальность: 5В090900 - «Логистика (по отраслям)»

Научный руководитель: Алимжанова И.А.

Алматы 2018



Содержание

• Введение 6
• 1. Характеристика деятельности компании ТОО «RFM - Retail Facility Management» 9
• 1.1 Характеристика компании 9
• 1.2 Организационная структура компании 11
• Вывод по разделу 1 15
• 2. Логистика деятельности компании ТОО «RFM - Retail Facility
• Management» 16
• 2.1 Анализ деятельности компании ТОО «RFM - Retail Facility
• Management» 16
• 2.2 Расчет финансовых показателей деятельности компании «RFM - Retail Facility Management» 19
• 2.3 Место компании «Retail Facility Management» на рынке транспортных услуг 24
• 2.4 Конкурентоспособность предприятий транспортной инфраструктуры 27
• Выводы к разделу 2 46
• 3. Повышение эффективности автотранспортного предприятия за счёт использования информационной системы контроля и планирования деятельности предприятия 47
• 3.1 Информационная система контроля и планирования деятельности предприятия 47
• 3.2 Расчет экономической эффективности внедрения предложенных мероприятий 51
• Вывод по 3 разделу 53
• Заключение 55
• Список используемой литературы 57


Нормативные ссылки

В дипломной работе использованы ссылки на следующие нормативные документы:

1. Закон Республики Казахстан от 21 сентября 1994 года № 156-XIII - о транспорте в Республике Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 04.07.2013 г.)

2. Указ Президента Республики Казахстан от 11 апреля 2006 года № 86 «О Транспортной стратегии Республики Казахстан до 2015 года»

3. Закон Республики Казахстан от 30 июня 2010 года №1086 «О таможенном деле в Республике Казахстан»

4. Закон Республики Казахстан от 4 июля 2003 года № 476-II «Об автомобильном транспорте»



Определения

Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым, фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи

Рекламация -- претензия покупателя или заказчика, предъявляемая продавцу или поставщику (подрядчику) по поводу ненадлежащего качества или количества поставляемого товара

Конкурентоспособность комплекс потребительских, качественных и стоимостных характеристик услуг, обеспечивающих преимущество именно этих услуг перед предлагаемыми конкурентами услугами-аналогами, определяющими успех на рынке в заданный промежуток времени

Экспедирование это особый вид транспортных услуг, связанный с сопровождением и организацией перевозки грузов



Обозначения и сокращения

АТП Автотранспортное предприятие.

ТЭС Теория эволюционных систем.

КСКУ Каталогизации, стандартизации и контроля услуг.

ОКПД Общеказахстанский классификатор продукции по видам экономической деятельности.

ТС Транспортные средства.



Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время состояние рынка автотранспортных услуг характеризуется подъемом объемов перевозок и усилением конкурентного рынка. Процесс управления автотранспортной компанией в современных условиях должен включать, в качестве необходимого элемента механизмы прогнозирования изменений результативности автотранспортного производства в зависимости от особенностей структуры парка, показателей использования, характера и условий рыночных ниш, занимаемых предприятием. Колебания рыночной конъюнктуры обуславливают необходимость анализа взаимозаменяемости производственных факторов и результативности их использования в процессе производства автотранспортных услуг. Свободный рынок предполагает неизбежность решения вопросов, связанных с определением того, насколько объем оказываемых услуг обязан своим созданием тому или иному фактору производства и как он будет изменяться в будущем.

В этих условиях проблемы повышения эффективной организации деятельности автотранспортной компании с целью выявления причин, детерминирующих изменение объема перевозок, характера взаимосвязей производственных факторов, обеспечивающих стабильность автотранспортного производства являются актуальными и имеющими стратегическое значение для процесса управления предприятием в рыночных условиях.

Стабильное развитие автотранспортной компании невозможно без повышения эффективности производственной деятельности, что обуславливается механизмами планирования производственных факторов. Одним из направлений реализации концепции повышения эффективности производства, является применение логистических принципов управления деятельностью компании, что подтверждает актуальность темы исследования и ее соответствие потребностям современного состояния отечественной экономики.

Оценка современного состояния решаемой научной проблемы. Спрос на новые методы оптимального планирования и специальное программное обеспечение сформирован большим количеством самостоятельно действующих на рынке логистических компаний.

Целью работы является повышение эффективности работы автотранспортной компании.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- рассмотреть характеристику деятельности компании ТОО «RFM - Retail Facility Management»;

- выполнить анализ деятельности компании ТОО RFM - «Retail Facility Management»;

- определить повышение эффективности автотранспортного предприятия за счёт использования информационной системы контроля и планирования деятельности предприятия.

Научная новизна заключается в разработке информационной системы контроля и планирования деятельности предприятия.

Практическая значимость дипломной работы при реализации ее результатов заключается в возможности применения информационной системы в работе компании

Объектом исследования дипломной работы является компания ТОО RFM - Retail Facility Management»

Предмет исследования деятельность автотранспортной компании.

Теоретическую и методологическую основу дипломной работы составляют исследования ведущих ученых и специалистов Казахстана, а также дальнего и ближнего зарубежья. Практическая база написания дипломной работы. разработанная дипломная работа раскрывает технологию работы компании ТОО RFM - Retail Facility Management»

Структура содержания дипломной работы.

Дипломная работа состоит из: введения, 3 разделов, выполнена на страницах, таблиц, рисунков, список используемой литературы.



1. Характеристика деятельности компании ТОО «RFM - Retail Facility Management»

1.1 Характеристика компании

Компания ТОО «RFM - Retail Facility Management» стабильно и устойчиво работает на казахстанском рынке c 2007 года. Компания оказывает полный спектр услуг по транспортной, складской и таможенной логистике:

осуществляет грузоперевозки всеми видами транспорта;

предоставляет услуги складов обычные, специальные, в том числе с соблюдением таможенных режимов;

производит таможенную очистку грузов по территории РК, сертификацию, консультирование, посттаможенный аудит, защиту интересов клиента.

Компания «RFM» специализируется на организации грузоперевозок, таможенных услуг и транспортной логистики.

Отличие компании RFM от простого посредника тем, что:
ТОО «RFM» принимает на себя роль партнера, непосредственно участвуя в организации логистики

Миссия компании:

- Ответственное отношение к услугам доставки

- Поддержание высоких этических стандартов

- Процесс непрерывного совершенствования

- Безопасность грузов

- Страхование грузов любого вида

- Высокая эффективность в сфере таможенного декларирования

- Консультации по таможенным вопросам

Логистическая компания « RFM - Retail Facility Management « предлагает комплекс транспортно-логистических услуг по доставке и отправке грузов по всем направлениям. Всеми видами транспорта и полным пакетов документов. Основные направления деятельности это заключение внешнеэкономических контрактов и поставки оборудования и грузов во все точки земли. Получение грузов из США, КНР, Индия, Пакистан транспортно-логистическими услугами.

Компанией ТОО «RFM - Retail Facility Management» оказываются следующие виды услуг:

таможенное оформление товаров и транспортных средств;

- экспедирование (агентирование);

- сертификация товара и иные разрешения (заключения);

- подтверждение факта вывоза для налоговой инспекции;

- определение кодов ТН ВЭД различных товаров и транспортных средств;

Также проводится таможенное оформление товаров и транспортных средств, принадлежащих физическим лицам, перемещаемых как для личных, так и для коммерческих целей.

В пакет услуг по таможенному оформлению входит:

- проверка полноты и достоверности представленных документов;

- осмотр товаров (при необходимости);

- оформление декларации на бумажном носителе или в электронной форме и ее проводка в таможне.

Экспедирование (агентирование) грузов.

Подбор наиболее оптимального маршрута и транспорта для осуществления перевозок грузов.

Обеспечение сохранности при перегрузке с возможностью ведения видеозаписи.

Оформление сопроводительных документов.

Сертификация товара, иные разрешения (заключения).

В рамках экспедирования компания осуществляет получение сертификатов соответствия, происхождения, фитосанитарных, радиационных и ветеринарных свидетельств, заключений органов СЭС, а также оформление деклараций об опасных грузах.

Таможенная очистка груза - это комплекс мероприятий, проведение которых требуется при перемещении товара через границу. Зачастую, таможенная очистка, представляющая по своей сути ряд формальностей, связана с проволочками и бюрократической волокитой. За время своей работы компанией налажены необходимые связи с таможенными органами, позволяющие значительно сократить время на прохождение необходимых процедур.

Таможенная очистка товара включает в себя:

проведение предварительных операций, таких, как расчет необходимых платежей;

оплату пошлин и других платежей;оформление пакета документов на груз;

таможенное оформление товара и принятие решения о его выпуске из-под таможенного режима.

1.2 Организационная структура компании

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор предприятия.

Организационная структура предприятия представлена в таблице 1.1. Организационная структура компании состоит из 2 департаментов и 14 отделов. Организационная структура компания «RFM - Retail Facility Management» носит линейно-функциональный характер. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, час-то повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Рисунок 1.1 Организационная структура компании «RFM - Retail Facility Management»

Функции генерального директора и отделов приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Функции генерального директора и отделов

Название отдела	Функции отделов
Генеральный директор	Принимает участие в разработке стратегических планов развития компании, разрабатывает оперативные планы функционирования предприятия, контролирует работу всех отделов компании, осуществляет организацию работы предприятия, производит оценку текущего состояния компании и оперативно принимает управленческие решения
Отдел управления персоналом	Осуществляет прием и увольнение работников, оформление трудовых книжек, начисление зарплаты
Административный отдел	Осуществляет контроль за состоянием офиса, осуществляет прием входящей документации
Юридический отдел	Юридическая защита интересов организации, договорная, претензионная и исковая работа, консультирование руководителей структурных подразделений организации по юридическим вопросам
Финансовый отдел	Мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли, содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций, разработка и реализация финансового плана, бюджета предприятия
Бухгалтерия	Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирование учетной политики, оплата счетов
Коммерческий отдел	Заключение и ведение договоров, построение долгосрочных отношений с Заказчиком, поиск и привлечение новых клиентов, контроль ценообразования. Анализ конкурентов
Отдел IT	Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления Компанией и контроль за их выполнением, назначение пользователям сети прав доступа, обеспечение бесперебойного функционирования системы и оборудования и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений
Отдел качества	Разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по видам продукции и видам деятельности, оценки уровня качества, внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.
Отдел планирования поставок	Исследование рынка поставщиков, формирование портфеля заказов, закупка товара
Отдел транспортной логистики	Составление графиков отгрузки товаров, найм автотранспорта, осуществление и контроль отгрузки
Отдел складской логистики	Складирование и хранение готовой продукции, управление погрузочно-разгрузочными работами; учет складских операций

В вопросах организации работы предприятия генеральный директор действует на основе единоначалия и несет персональную ответственность за надлежащее выполнение возложенных на предприятие задач и функций. Руководство отдельными направлениями деятельности предприятия в соответствии с распределением обязанностей осуществляют начальник отдела управления персоналом, коммерческий директор, директор по логистике, и финансовый директор, назначаемые на должность и освобождаемые от должности генеральным директором предприятия.

Руководство структурными подразделениями осуществляется руководителями отделов, деятельность которых регламентируется Положениями об отделе. Степень ответственности других работников предприятия устанавливается должностными инструкциями данных работников в соответствии с Положениями об отделе.

На рисунке 1.2 отражена взаимосвязь между структурными элементами системы управления компании «RFM - Retail Facility Management»

Рисунок 2.1 Взаимосвязь между элементами системы управления компании «RFM - Retail Facility Management»

Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы о сильной вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.



Вывод по разделу 1

Компания «RFM - Retail Facility Management» является логистической компанией, оказывающей услуги в сфере таможенного дела и таможенного регулирования по импорту и экспорту товаров, а также оказывает услуги по организации доставки грузов в международных направлениях. Компания многофункциональна в сфере внешнеэкономической деятельности, осуществляет импорт, экспорт грузов, таможенное оформление импортных грузов, отправку грузов экспорт по всему миру с полным сопровождением сделки. автотранспортный финансовый планирование рынок

Организационная структура компании состоит из 2 департаментов и 14 отделов. Организационная структура компания «RFM - Retail Facility Management» носит линейно-функциональный характер. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.



2. Логистика деятельности компании ТОО RFM - Retail Facility Management»

2.1 Анализ деятельности компании ТОО «RFM - Retail Facility Management»

Рассмотрим производственные показатели компании «RFM - Retail Facility Management» в условиях колебания спроса на услуги транспортных перевозок

Таблица 2.1 Анализ производственных показателей

Вид работ	2016 г	2017г	Отклонение
			(+/-)	(+/-), %
Пробег тыс.км	5139,1	4245,0	-894,1	-17,39
перевозки во внутриреспубликанском сообщении тыс.км	3854,3	3083,8	-770,5	-19,9
перевозки в межународном сообщении тыс.км	1284,8	1161,2	-123,6	-9,58
Всего число заявок на перевозку, ед.	1460	1230	-230	-15,75
во внутриреспубликанском сообщении	1050	880	-170	-16,19
в международном сообщении	410	350	-70	-17,07

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

в целом пробег в 2017 году снизился на 17,4%. Основное падение (19,9%) наблюдается в части перевозок во внутриреспубликанском сообщении. Пробег в международных перевозках снизился незначительно (на 9,6%)



Рисунок 2.1 Пробег автомобилей по видам перевозок

это подтверждается снижением числа заявок на перевозку (на 15,75%), в том числе во внутриреспубликансокм сообщениях на 16,19% и в международных перевозках- на 17% (рисунок 2.2);

Рисунок 2.2 Динамика изменения числа заявок на перевозки

основная доля работ приходится на внутриреспубликанские перевозки (около 75%) (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3Структура перевозок во внутриреспубликанском сообщении



В таблице 2.2 представлены характеристики маршрутов перевозок компании во внутриреспубликанском и международном сообщениях

Таблица 2.2 Характеристики маршрутов перевозок компании во внутриреспубликанском и международном сообщениях

№	Маршрут движения	Сумма фрахта	Расход команд, топливо, НР	Прибыль	Характеристика маршрута
					тн	тн/км	км	кол-во-дней	кол-во рейсов в месяц
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Достык-Москва	4 500	3 000	1 500	38	200500	12300	25	1
2	Достык-Оренбург	3 250	2 200	1 030	36	111304	8908	35	1
3	Алматы -Омск	3 300	2 300	1 000	36	125400	9600	28	1
4	Достык Санкт-Петербург	6 790	4 100	2 645	77	281966	17940	35	2
5	Казахстан	3 820	2 500	1 150	36	128500	10200	25	1
6	Казахстан	3 240	2 060	934	36	98500	9200	19	1
7	Казахстан	3 820	2 100	1 720	38	125800	9200	25	1
8	Казахстан	3 620	2 220	1 023	39	134457	9980	23	1
9	Достык-Екатеринбург	3 240	2 200	747	40	186389	10026	21	1
10	Хоргос -Актогай	1300	600	300	18	36500	3450	13	1
11	Достык-Киев	11000	5700	425	36	213207	13463	44	1



Анализ производственных показателей компании показывает ее устойчивость в условиях колебания спроса на услуги транспортных перевозок.

2.2 Расчет финансовых показателей деятельности компании «RFM - Retail Facility Management»

Балансовая прибыль транспортного предприятия включает в себя прибыль от выполнения перевозок, прибыль от реализации прочей продукции и услуг, а также сальдо внереализационных доходов и расходов. Основную часть балансовой прибыли составляет прибыль от перевозок.

Следует иметь в виду, что размер прибыли во многом зависит от учетной политики, применяемой на предприятии. Закон «О бухгалтерском учете» и другие нормативные документы предоставляют право субъектам хозяйствования самостоятельно выбирать некоторые методы учета, способные существенно повлиять на формирование финансовых результатов.

Основную часть прибыли предприятия получают от реализации продукции и услуг. Для транспортного предприятия - это прибыль от перевозок. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от перевозок и определяются факторы изменения ее суммы.

Прибыль от перевозок в целом по предприятию зависит от трех факторов первого уровня соподчиненности: объема транспортной работы, себестоимости транспортной работы и средней доходной ставки, которая исчисляется делением суммы дохода от перевозок на объем транспортной работы.

Динамика экономических показателей деятельности предприятия представлена в таблице 2.3.



Таблица 2.3 Экономические показатели работы предприятия за 2016-2017 года

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение(+/-)	Отклонение(+/-), %
Объем транспортной работы, час.	3790	7785,8	3995,8	105,43
Затраты, тг.	5246785	8205170	2958385	11,70
Себестоимость 1 час, тг.	1384,4	1053,85	-330,55	-45,62
Выручка, тг.	7211345	11517915	4306570	14,09
Средняя доходная ставка 1 час, тг.	1902,75	1479,35	-423,4	-44,47
Прибыль, тг.	1964560	3312745	1348185	20,45

Объем транспортной работы может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема рентабельных видов перевозок приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же какой либо вид перевозок является убыточным, то при увеличении объема перевозок происходит уменьшение суммы прибыли

Объем работы в часах за последний год увеличился в 2 раза.

Себестоимость транспортных услуг находится в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли, и наоборот (рисунок 2.7). Превышение темпов роста доходов над темпами роста себестоимости также ведет к росту прибыли.

Рисунок 2.4 Динамика финансовых показателей деятельности предприятия



Из рисунка видно, что финансовые показатели работы предприятия увеличиваются. При этом выручка возросла на 14,1% , а уровень затрат - на 11,7%. Следовательно, темп роста выручки от реализации превышает темп роста затрат на 2,39%. Прибыль от реализации услуг увеличилась за последний год на 20,45%.

Изменение уровня средней доходной ставки и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости при увеличении объема работы: при ее увеличении сумма прибыли возрастет, и наоборот (рисунок. 2.5).

Рисунок 2.5 Динамика изменения средней расходной и доходной ставки на 1час.

Из рисунка можно сделать следующие выводы: как средняя себестоимость, так и доходная часовая ставка за 2016 год уменьшилась (на 45,62% и 44,47% соответственно). Это было связано с резким увеличением объема транспортной работы.

Факторный анализ прибыли от перевозок включает в себя анализ изменения прибыли в зависимости от изменения трех выше названных факторов. Влияние факторов рассчитывают с помощью метода абсолютных разниц. Изменение сумы прибыли от перевозок за счет каждого фактора следующее:

объема транспортной работы

, (2.1)

2. себестоимости перевозок

, (2.2)

3. средней доходной ставки

, (2.3)

где ГО - грузооборот, С - себестоимость, ДС - средняя доходная ставка.

По результатам факторного анализа можно оценить качество прибыли. Качество прибыли от основной деятельности признается высоким, если ее увеличение обусловлено ростом объема продаж и снижения затрат на рубль продукции.

Проведем факторный анализ прибыли от перевозок.

За счет изменения объема транспортной работы:

?П(рп) = (7785,5 - 3790) * (1902,75- 1384,4) = 2071067,4 тг

За счет изменения себестоимости перевозок:

?П(рп) = (1053,85- 1384,4) * 7785,5 = 2573497,02 тг

За счет изменения средней доходной ставки:

?П(рп) = (1479,35- 1902,75) * 7785,5 = 3296380,7 тг

Сведем все результаты в таблицу 2.4.



Таблица 2.4 Факторный анализ прибыли от перевозок

Наименование фактора	Значение показателя
Общее изменение прибыли от продажи перевозок, руб.	269 667
Изменение прибыли за счет изменения объема транспортной работы , руб	2071067,
Изменение прибыли за счет изменения себестоимости перевозок, руб.	2573497,02
Изменение прибыли за счет изменения средней доходной ставки, руб.	1348185

Структура перевозок может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов перевозок, то сумма прибыли возрастет и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельных или убыточных видов перевозок общая сумма прибыли уменьшится.

2.3 Место компании «Retail Facility Management» на рынке транспортных услуг

В условиях рыночной экономики с каждым днем возрастают требования к срокам доставки грузов, качеству перевозок, в связи с чем повышается роль транспортных компаний.

Сфера транспортных услуг достаточно широка. В этой связи необходимо отметить существование авиаперевозок, железнодорожных, морских, автомобильных перевозок. Каждый вид предоставляемых услуг имеет свои преимущества и недостатки. Так, воздушные грузоперевозки очень удобны в связи с большой скоростью доставки груза, однако, стоимость их очень высока. Железнодорожные перевозки имеют большое преимущество по причине невысокой стоимости, но сроки доставки груза слишком велики.

В этом случае, автомобильный транспорт является оптимальным вариантом, имея достаточно небольшие цены на услуги, мобильность, быстрые сроки доставки.

Учитывая все эти факторы, необходимо отметить, что роль автомобильного транспорта на рынке транспортных услуг будет неуклонно возрастать. Проект развития транспортных услуг возник с целью предоставления транспортных услуг, внесения вклада в расширение сферы и совершенствования транспортного обслуживания.

В основу своей работы компания ставит предоставление транспортных услуг клиентам, обеспечение быстрой и надежной доставки грузов.

Рынок транспортных услуг достаточно обширен и включает в себя весь евразийский континент. Удобное географическое положение Республики Казахстан позволяет транспортным компаниям осуществлять перевозки по территории Средней Азии, стран СНГ, Ирана, Турции и европейских государств.

В связи с возрастающими потребностями рынка транспортных услуг, работниками экспедиционного отдела компании налажены связи с грузоотправителями из КНР в Казахстан, Центральную Азию, Россию, другие страны СНГ и Европы.

Стратегия маркетинга компании будет включать в себя следующие направления:

предоставление полного объема транспортных услуг;

расширение географии грузоперевозок, развитие новых направлений транспортировок;

поиск новых и поддержание контактов с имеющимися клиентами;

расширение спектра предоставляемых услуг;

использование рекламы для представления услуг компании на рынке грузоперевозок;

снижение затрат, повышение эффективности грузоперевозок;

снижение цен на предлагаемые услуги с целью повышения;

конкурентоспособности компании на рынке транспортных услуг;

расширение круга дополнительно предоставляемых услуг;

Основные пути реализации стратегических направлений маркетинга:

- С учетом возросших требований современного рынка транспортных услуг, расширение и поддержание в компании структур, занимающихся реализацией основных маркетинговых направлений;

- Наличие в штате компании высококвалифицированных сотрудников;

- Планирование и расширение спектра дополнительных услуг (погрузка/разгрузка, охрана груза, складирование, хранение, осуществление таможенных процедур);

- Широкое использование рекламы (объявления в газетах, на радио, ТВ, различного вида рекламная атрибутика и пр.);

- Снижение цен на грузоперевозки; использование гибких условий оплаты;

- Поддержание автомобильного парка в технически исправном состоянии.

Современный рынок транспортных услуг Республики Казахстан достаточно широк и представлен различного рода транспортными предприятиями, фирмами, а также частными грузоперевозчиками.

Проводя исследование современного рынка транспортных услуг Казахстана, мы основывались на анализе работы конкурирующих транспортных фирм,

Таблица 2.5 Крупные компании автоперевозчики на рынке транспортных услуг

Название компании	Количество автотранспорта
ТОО «СВС»	46
ТОО «Транс Мега»	71
ТОО «Bosta Van»	50
ТОО «Транс-777»	12
ТОО «Азия-Транс»	39

Кроме того, на рынке транспортных услуг работают частные перевозчики, имеющие в своем парке 1-2 машины, осуществляющие выполнение разовых заказов, при этом, занимая малый сегмент рынка транспортных услуг. Наличие конкурентов обязывает к поддержанию постоянной конкурентоспособности на рынке. Нужно отметить, что компания имеет для этого все необходимые условия. Одно из главных - наличие собственной производственной и ремонтной базы для автомашин, что позволяет в полном объеме, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами производить ремонт автопарка и поддерживать его в лучшем состоянии и при этом снизить себестоимость и цены на оказываемые услуги.

Следует отметить, что цены на оказываемые услуги диктует рынок.

Привлекательность перевозок заключается в быстром обороте материальных и финансовых ресурсов. Как правило, заключая контракт с клиентом, компания (любая) сразу берет предоплату в размере 50.0 процентов и практически все прямые затраты осуществляет за этот счет. После сдачи груза грузополучателю и получения компанией, заключившей договор на перевозку, документов, подтверждающих этот факт, выплачивается остальная часть суммы. Стратегия экспедиционного отдела основную часть «портфеля заказов» формировать за счет договоров с постоянными клиентами, что, естественно, снижает коммерческие риски, связанные с ожиданием случайного клиента и вероятностью просрочек с оплатой выполненного контракта. Все прочие прогнозируемые коммерческие риски (порча груза, аварийные ситуации и т.д.) компания имеет возможность страховать. Рынок автотранспортных услуг постоянно растет. Компания, зарекомендовавшая себя на этом рынке, имеет возможность получать заказы от многих международных экспедиционных компаний, по причине того, что услуги европейских перевозчиков стоят гораздо дороже.



2.4 Конкурентоспособность предприятий транспортной инфраструктуры

Современный рынок транспортных услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции в силу наличия внушительного количества организаций, занимающихся грузоперевозками. Конкурентоспособность это комплексное понятие, определяющееся условиями рынка, конкретными требованиями потребителей как по качественным, техническим, экономическим параметрам, так и по коммерческим и другим условиям реализации.

Конкурентоспособность представляет собой комплекс потребительских, качественных и стоимостных характеристик услуг, обеспечивающих преимущество именно этих услуг перед предлагаемыми конкурентами услугами-аналогами, определяющими успех на рынке в заданный промежуток времени. Однако высокая конкурентоспособность услуг является лишь необходимым условием успешной реализации их на рынке в заданных объемах.

Достаточное количество организаций концентрируется на параметрах услуги и далее для оценки конкурентоспособности соотносит между собой некоторые интегральные параметры такой оценки для различных услуг конкурентов. Очень часто эта оценка лишь охватывает критерии качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества аналогичных конкурирующих услуг. Как показывает многолетняя зарубежная практика, такой подход не является верным. Кроме того, исследования рынка транспортных услуг несомненно показывают, что окончательное решение о покупке услуги только на треть коррелирует с показателями качества этой услуги. Оставшиеся две трети связаны с большими и достаточно значимыми для покупателя условиями покупки и будущего использования услуги.

Конкурентоспособность является способностью прибыльно реализовывать услуги конкурентов между собой. Таким образом, данное понятие относительное, оно зависит от определенного рынка и времени продаж. Конкурентоспособности присущ личностный оттенок, поскольку каждый покупатель имеет собственные критерии оценки своих потребностей. Услуга, когда оказывается на рынке, проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей. Каждый потребитель покупает именно те услуги, которые значительнее всего удовлетворяют его потребности. А вся совокупность потребностей приобретает те услуги, которые более полно соответствуют общественным потребностям, чем конкурирующие с ними услуги

Рынок перевозчиков делится на две группы:

- транспортные компании;

- экспедиционные компании.

Первые предприятия, в активе которых находится собственный автопарк, вторые предприятия, занимающиеся исключительно экспедированием.

Экспедирование это особый вид транспортных услуг, связанный с сопровождением и организацией перевозки грузов. Любой перевозимый товар необходимо упаковать, погрузить, разместить на транспортном средстве оптимальным образом, проследить за его сохранностью, спланировать наиболее выгодный с финансовой точки зрения клиента маршрут перевозки, разгрузить в пункте назначения и при необходимости переместить на склад.

Чтобы объективно оценить конкурентоспособность своих услуг при их анализе и оценке, субъект, предоставляющий транспортные услуги, должен использовать прежде всего те критерии, которыми руководствуются покупатели. При таком условии ожидания покупателей и производителей совпадают. Отсюда вытекает потребность в определении потребителем ряда критериев, подлежащих анализу, в оценке существенных для покупателя критериев, руководствуясь которыми он и выбирает услуги того или иного предприятия. Для производителя эта проблема должна рассматриваться шире: он должен оценить принципиальную возможность реализации своих услуг на конкретном рынке определить емкость рынка и перспективы сбыта.

Анализ и оценка конкурентоспособности могут использоваться для обоснованности принимаемых решений при следующих случаях (см. рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 Случаи, когда необходим анализ и оценка конкурентоспособности

В настоящее время характерными особенностями работы предприятий транспортной инфраструктуры все чаще становятся такие факторы, как инновационные экономические условия функционирования транспортных предприятий и покупателей их услуг, создание рынка услуг транспорта и увеличение конкуренции между участниками транспортного рынка. В этих условиях, не принимая в расчет данные требования, не может работать ни одно предприятие, конечной целью которого является получение дохода посредством реализации транспортной услуги, необходимой покупателю. А в условиях усиления конкурентной среды между транспортными компаниями возникает потребность изучения рынка услуг транспорта с помощью осуществления маркетинговых исследований, которые являются эффективным способом достижения долгосрочных целей. Маркетинговые исследования выполняют как информационную функцию, которая имеет целью предоставление корректных данных о состоянии рынка, действиях конкурентов, их потребностей, так и консультационную функцию, предполагающую интерпретацию информации и создание предложений по разработке маркетинговой стратегии участников рынка транспортной инфраструктуры.

Для повышения конкурентоспособности предприятий транспортной инфраструктуры необходимо использовать маркетинговую концепцию конкурентоспособности. Она заключается в прохождении определенных этапов в реализации маркетинга. Для начала необходимо проанализировать весь рынок транспортных услуг, включая зарубежные компании, оценить отличие и преимущество услуг, оказываемых конкурентами. Также требуется провести диагностику различных бонусных программ, скидок, которые предоставляются другими транспортными предприятиями. Важно обратить внимание на основной капитал, используемый для оказания данных услуг, в случае, если оборудование устарело, предприятие менее конкурентоспособно. Следующим главными моментом является анализ потребностей, который может происходить посредством анкет, опросов, различных фокус-групп. Маркетинговые исследования проводятся с целью узнать предпочтения потребителей.

Основной целью осуществления маркетинговых исследований является создание группы стратегических вариантов и концепции общего представления о структуре и закономерностях развития транспортного рынка, а также формирование долгосрочных возможностей участников рынка транспорта для лучшей адаптации представленных ими на рынке услуг к спросу и требованиям внешнего рыночного окружения. Таким образом, основное назначение маркетинговых исследований это формирование маркетинговой информации для осуществления решений в сфере коммуникаций участников маркетинговой системы, таких решений, которые снабжали бы рынок требуемым количеством и качество услуг, принимая в расчет требования главных факторов внешней среды и покупателя.

Изобразим маркетинговую концепцию конкурентоспособности транспортных предприятий (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 Маркетинговая концепция конкурентоспособности транспортных предприятий

Можно обратить внимание и на финансовые показатели, такие как выручка, рентабельность, норма прибыли, ликвидность, платежеспособность, инвестиционный рейтинг и структура активов. Рентабельность предприятий транспортной инфраструктуры для поддержания их конкурентоспособности должна находиться на уровне 20 и более процентов. Предприятия должны быть платежеспособными, а для этого важно, чтобы в составе капитала более 50 % занимали собственные средства, а также организация была “послушным” плательщиком кредитных процентов. Также следует обратить внимание на износ основных фондов и использование передовых технологий.

Важно понимать, что при разработке маркетинговой концепции конкурентоспособности транспортных услуг необходимо уяснить, что в основе должны лежать человеческие потребности. Главная цель разрабатываемой концепции это удовлетворение потребительских нужд посредством изучения предпочтений потребителей и побуждения их к приобретению услуг. Маркетинговая концепция базируется на теории, исходящей из принципа приоритета потребителя.

Таким образом, сущность концепции конкурентоспособности субъектов рынка транспортных услуг, которая должна вырабатываться на основе комплекса маркетинговых исследований, определяется как работа с потребительскими ценностями, достижение хозяйствующими субъектами транспорта своих целей путем определения потребностей целевых рынков и обеспечения потребителей в услугах эффективнее и продуктивнее, чем их конкуренты. Маркетинговые исследования наиболее действенный инструмент для получения обратной связи с рынком, позволяющий комплексно подойти к разработке концепции и выработке стратегии конкурентной борьбы на рынке транспортных услуг.

Важнейшим свойством системы управления большими организационными структурами является способность адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды. В настоящее время большинство работ в этой сфере посвящены либо анализу системы организационного управления с помощью теоретико-игрового подхода, но без декомпозиции на базовые механизмы управления, либо анализу и синтезу механизмов управления для частных задач (таких как задача аукциона, задача назначения, задача определения стимулирующего контракта и др.). Достаточно полный обзор направлений их исследований сделан в работе [12]. Распределенная оптимизация и статистическое обучение с помощью метода переменных направлений мультипликаторов рассмотрена в работе [3]. Таким образом, следует отметить отсутствие работ, посвященных оптимальному синтезу адаптивных механизмов функционирования организационных систем в условиях динамики и неопределенности.

Инструментом исследования и разработки адаптивных механизмов является теория эволюционных систем (ТЭС) [4]. ТЭС -- это теоретическое знание об управлении эволюцией больших систем в условиях изменений. Фундаментальную основу ТЭС составляет системный подход и теория управления, а также методы исследования операций, экономики, психологии, социологии. В условиях быстрых изменений, управление технологическими процессами должно гибко настраиваться на потребности клиентов на рынке транспортных услуг, одновременно учитывая цели и возможности компании, а также другие факторы. В связи с этим, весьма актуальны разработки моделей и методов адаптивного клиентоориентированного управления.

В основе механизмов адаптации, обеспечивающих быструю настройку технологий функционирования компании, лежит система обратных связей к исполнителю от потребителя результатов его деятельности. Учет и адекватная реакция на сигналы от потребителей услуг компании составляют основу политики клиентоориентированности.

Клиентоориентированный подход является важнейшим элементом антикризисного управления крупномасштабной компанией. Он дает дополнительные возможности, особенно в условиях спада объемов продаж, когда для сохранения положения компании на рынке нужно бороться за каждого клиента.

Теоретические основы адаптивного управления. Согласно ТЭС, система управления организацией (Центр) включает механизмы функционирования -- совокупности процедур прогнозирования, планирования, регулирования и стимулирования. Задача Центра состоит в том, чтобы направить эти процедуры, а также усилия исполнителя (объекта управления) на достижение поставленной цели (Цели). Повышение эффективности этих механизмов в условиях динамики и неопределенности достигается за счет их способности к адаптации. В соответствии с ТЭС, адаптивные механизмы должны обладать определенными свойствами (оптимальностью, устойчивостью), обеспечивающими эффективность их использования на практике.

Информация о механизме адаптивного управления позволяет исполнителю предсказывать будущие решения Центра, в зависимости от выбора собственного состояния в текущий момент времени. Знание будущих решений Центра дает возможность исполнителю оптимизировать свою деятельность в соответствии с собственными критериями. Поэтому эффективность управления зависит от способности Центра заинтересовать исполнителя в максимальном использовании своих возможностей для достижения Цели. Задача Центра -- построить механизм, обладающий свойством прогрессивности, т.е. раскрывающий возможности каждого подразделения и сотрудника организации для достижения её целей.

В монографии [4] разработаны математические модели и аппарат анализа и синтеза прогрессивных адаптивных механизмов. Для этого используются методы теории управления, в том числе формальные процедуры и алгоритмы адаптации, идентификации и прогнозирования, обучения классификации и опознаванию образов. Предложена единая базовая модель и формальное описание адаптивных механизмов, и найдены необходимые и достаточные условия их прогрессивности. Полученные условия являются конструктивными, и позволяют создавать эффективные механизмы функционирования больших систем. При этом общие и принципиально сходные адаптивные механизмы применяются в разных комбинациях для совершенствования управления большими системами разной природы.

Метод ТЭС предполагает системный анализ объекта. Затем строится его математическая модель и решается задача синтеза управления. Полученное формальное решение (теорема, следствие, утверждение) после верификации дает принцип, метод, алгоритм управления объектом. Создание прогрессивных адаптивных механизмов включает циклы теоретических исследований, прикладных разработок, апробации и внедрения.

На практике, максимальная отдача коллективов, групп и отдельных работников достигается лишь при их согласованной работе. Необходимо также комплексно учитывать такие виды предплановой деятельности, как анализ, оценка и прогнозирование, во взаимосвязи с планированием, контролем и стимулированием, построенным на взаимоувязанной нормативно-методической базе. Если при этом достигается совместное использование интеллектуального потенциала лиц, принимающих решения, и элементов искусственного интеллекта, реализованных на ЭВМ, то говорят о той или иной степени интеллектуальности механизма.

Таким образом, организационные принципы построения механизмов управления большими системами в рамках ТЭС -- прогрессивность, комплексность, согласованность, интеллектуальность, адаптивность. На них основана концепция управления эволюцией больших систем ПРОКСИМА [4,5]. На её базе разработаны и внедрены механизмы управления развитием крупномасштабных организаций промышленности, транспорта, финансов, обороны, безопасности, отраслей экономики, международных организаций и др. В соответствии с концепцией ПРОКСИМА, оптимальная структура управления проектируется из базовых модулей -- адаптивных архетипов.

Адаптивные архетипы. При быстрых изменениях, человек обычно не имеет времени детально анализировать каждый сложный механизм. Для того чтобы принимать решения, он использует предельно упрощенные, качественные модели -- архетипы [4]. Интеллектуализация управления большими системами в условиях перемен связана с использование адаптивных архетипов, облегчающих понимание и выработку решений. В её основе лежит когнитивный подход -- метод анализа и синтеза управления, основанный на познании, поиске взаимосвязей событий и явлений.

Рассмотрим простейшую когнитивную карту управления -- двухуровневую организационную систему, на верхнем уровне которой находится орган управления -- Центр, а на нижнем -- объект управления (рис. 1). Основные функции Центра (процедуры управления) -- адаптивное прогнозирование (I), планирование (П), обеспечение ресурсами (R), стимулирование (S). В совокупности они составляют адаптивный механизм функционирования

= (I, П, R, S).



Систему, представленную на рис. 1, называют адаптивным архетипом. Он является базовым модулем ТЭС при построении и оптимизации иерархических моделей организаций [4,5].

Применение ТЭС для решения проблем транспорта в условиях изменений привело к созданию теории больших транспортных систем [5]. Общие и принципиально сходные адаптивные механизмы применяются в разных комбинациях на разных уровнях управления БТС. В соответствии с концепцией ПРОКСИМА, оптимальная БТС проектируется из базовых модулей -- адаптивных архетипов.

Рисунок 2.8 Адаптивный архетип

Особенности клиентоориентированного управления БТС в условиях изменений -- неопределённость исходных данных и условий эволюции, требований потребителей и производственных ограничений, критериев эффективности и прогнозов результатов, возможностей и рисков. Учёт всех этих факторов характерен для ТЭС. Поэтому развиваемая методология построения системы клиентоориентированного управления БТС основывается на ТЭС. При этом компанию можно рассматривать как совокупность:

- комплексного объекта управления -- сложной организационно-технической системы процессов производства и сбыта товаров, а также оказания услуг;

- комплексного субъекта управления, включающего организационно-управленческую структуру, механизмы и процедуры функционирования и развития комплексного объекта управления.

Для целей анализа и синтеза управления, с позиций ТЭС, такую компанию можно представить как композицию адаптивных архетипов (рис.1). Кроме того, нужно учесть, что корпорация оперирует на рынке, объединяющем потребителей её товаров и услуг. Более того, клиентоориентированное управление корпорацией акцентировано на интересах этих потребителей. Для того чтобы учесть это обстоятельство, введем понятие рыночного адаптивного архетипа, включающего объект управления - производственный процесс, субъект управления - адаптивный механизм, представленный на рис.1. Добавим к этому рынок с потребителями транспортных услуг, которые потребляют результаты производственного процесса и через обратную связь сообщают в систему управления дополнительную информацию.

Адаптивный механизм клиентоориентированного управления

= (I, П, R, S),

построенный на основе адаптивного архетипа (рис.1), включает процедуры анализа, оценки и прогнозирования (I), планирования (П), распределения ресурсов (R) и стимулирования (S).

1. Клиентоориентированность, как элемент адаптивного управления, связано со взаимовыгодным долгосрочным партнерством с клиентами, постоянной адаптицией портфеля продуктов и услуг к запросам потребителей. Рассмотрим методологию клиентоориентированного адаптивного управления на примере такой компании, как ТОО RFM - Retail Facility Management».

Клиентоориентированность компании можно трактовать, как способности создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов. Наряду с этим необходимо также не забывать и о постоянных клиентах, поэтому клиентоориентированность это еще и способность увеличения жизненного цикла взаимодействия с клиентом. Следовательно, клиентоориентированность - это постоянный поиск возможностей инициализация положительных эмоций у клиентов, что ведет к выбору ими услуг компании и повторным покупкам. Для этого, в свою очередь, необходимо постоянно получать оценки от своего клиента по результатам взаимодействия с ним, анализировать их и корректировать в соответствии с ними свою деятельность.

Полномасштабный переход на принципы клиентоориентированности является одним из основных конкурентных преимуществ, обеспечивающих в среднесрочной и долгосрочной перспективе рост доходных поступлений от существующих и новых клиентов.

Структуры клиентоориентированного управления компании формируются путем комбинации базовых модулей - рыночных адаптивных архетипов. Методы их сочетания и согласования описаны в ТЭС [4]. В первую очередь, необходимо сформировать перечень объектов клиентоориентированного управления - производственных процессов. А для этого необходим каталог товаров и услуг, предоставляемых потребителям. Затем необходимо сформировать процедуры адаптивного механизма управления. Процедуры анализа, оценки и прогнозирования (I) будем основывать на методах технологического аудита производственных процессов (ТА) [5,6], процедуры планирования (П) на методах каталогизации и стандартизации услуг [4,5], а процедуры стимулирования на методах контроля качества услуг [8]. Далее, как указывалось выше, структуры клиентоориентированного управления формируются путем комбинации рыночных адаптивных архетипов с указанными процедурами.

Процедуры анализа, оценки и прогнозирования (ТА производственных процессов). Организационные структуры и механизмы ТА призваны усиливать клиентоориентированность компании «RFM» путем совершенствования технологических процессов для удовлетворения требований клиентов. Организационные структуры и механизмы каталогизации, стандартизации и контроля услуг (КСКУ) призваны совершенствовать номенклатуру, стандарты и контроль качества услуг компании для привлечения и удержания платёжеспособных клиентов, посредством наилучшего удовлетворения их требований к составу и качеству услуг.

ТА метод комплексного исследования (анализа и оценки) и прогнозирования состояния научно-технологического, производственного и организационно-управленческого потенциала, способствующий формированию стратегии повышения эффективности и конкурентоспособности, а также снижению затрат [23].

Процедуры планирования (каталогизация и стандартизация услуг). Каталог услуг компании является нормативным документом, обязательным к применению всеми её структурными подразделениями. Это способствует уверенности клиентов в содержании и качестве услуг компании «RFM» Основная цель формирования каталога услуг вытекает из проводимой компании «RFM» политики клиентоориентированности, предполагающей гибкую настройку процессов оказания услуг на потребности клиентов при изменениях. Наличие каталога услуг способствует лучшей оценке и расширению компетенций компании. Каталог должен отражать назначение, миссию, и направления деятельности компании.