Формирование интереса менеджеров производственных компаний к организации интегрированных отношений с поставщиками в процессе закупок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Национальный Авиационный Университет

Формирование интереса менеджеров производственных компаний к организации интегрированных отношений с поставщиками в процессе закупок

В.А. Маевский

Аннотация

В статье исследованы теоретические аспекты управления взаимоотношениями в цепочке поставок промышленных компаний и проанализированы значимые для отечественных компаний области управления цепочками поставок и факторы, способствующие установлению интегрированных отношений между компаниями.

Постановка проблемы. Отношения между компаниями в процессе закупки товара или других ресурсов имеют разнообразную форму: от дуальных отношений на конкурентной основе в группе поставщиков до интеграции одного/единственного поставщика в цепочку поставок компании. Отдельные предприятия всегда стремились оптимизировать свое положение проводя переговоры со своими поставщиками таким образом, чтобы минимизировать свои затраты, и заключают сделки с клиентами - чтобы оптимизировать доход. Для достижения этих целей они тратили значительные средства. Кроме того, дополнительные транзакционные издержки вызывает потребность минимизировать риски в цепях поставок. Традиционное, трансакционое представление о закупке, когда формат отношений принимал форму максимального силового давления на поставщиков с целью достижения наилучших закупочных цен и качества условий, не позволяет задействовать все ресурсы поставщиков. [1] Первоначальный интерес к организации закупок в цепочках поставок можно объяснить стремлением компаний минимизировать издержки и максимизировать выгоды при продвижении материального потока на всей его протяженности.

Поставщики, посредством участия в процессах разработки нового изделия и улучшения качества, участием в снижении издержек у производителя, оказывают на его работу значительное влияние. [2] Сталкиваясь с проблемами, порождаемыми нынешними условиями конкурентной борьбы, предприятия неминуемо приходят к выводу, что недостаточно управлять только собственным бизнесом. Необходимо расширять сферу управления и получить реальные рычаги контроля и управления за деятельностью партнеров, то есть распространить свое влияние на цепь поставщиков. И делать это надо в долгосрочной основе. Организация взаимоотношений с поставщиками позволяет перевести процесс закупки на качественно новый уровень, когда выгоды получают оба участника за счет синергии от взаимодействия с целью получения максимальной выгоды не отдельного участника сделки, а цепочки в целом.

Анализ научных источников. Научные исследования взаимоотношений между компаниями в процессе закупок подробно рассматривались на примере промышленных рынков. Управлять поставщиками компания может посредством организации «оптимального потока высококачественных материалов или комплектующих по наилучшим ценам от подходящей группы инновационных поставщиков» [3] Развитие новых методов управления в цепочках поставок способствовало нахождению ключа к решению задачи минимизации общих и транзакционных издержек по всей совокупности компаний в цепи поставок.

И поставщики и производители способны извлекать пользу от успешных партнерских связей, которые способны радикально изменить деловые взаимоотношения и создать новые ценности, которые невозможны в системе «продавец-покупатель». [4]

Рассматривая условия формирования партнерских отношений между компаниями, другие исследования, к примеру, К. А. Венетис и П.Н. Гаури [5], говорят о том, что поддержание долгосрочных отношений с целью снижения транзакционных издержек значимый, но не единственный и не главный фактор, подталкивающий компании к формированию долгосрочных отношений. Авторы выделили как наиболее значимые следующие аспекты: качество обслуживания, доверие, издержки переключения на другого партнера. Несмотря на то, что исследование проводилось на примере сервисных отношений, эти факторы можно распространить и на формирование взаимоотношений в промышленности, что подтверждается другими исследованиями. Исследования Моргана и Хант. [6] североамериканский подтверждают экономическую значимость доверия, которое определяется как уверенность компании в том, что другая сторона совершит действия, которые приведу к позитивным результатам для компании или не предпримет неожиданных действий, приносящих компании вред. управление поставка промышленный интегрированный

Нельзя не учитывать, что качество обслуживания не только помогает потребителю снижать свои издержки, но и стимулирует намерение заключать повторные сделки и готовность платить больше. [7].

Некоторые исследователи (Ф. Лемк и др.) отмечают, что такие задачи как качество, цена, быстрота доставки постепенно перестают восприниматься как отличительные качества партнерских взаимоотношений. [8]. Авторы считают, что это происходит по тому, что все поставщики, независимо от их статуса, должны поддерживать этот обязательный уровень требований, становящийся стандартным.

К перечисленным факторам следует добавить причины, которые вызвали, по мнению С. Куща, стремление промышленных компаний к развитию взаимоотношений нового типа:

- тенденции к усложнению межфирменных отношений,

- отчетливая тенденция перехода компаний от вертикальной интеграции к более гибким формам организации управления [9] .

В ряду факторов следует выделить и отношения зависимости, которые приводят к увеличению длительности отношений. Отношение зависимости возникает когда потребитель не может без значительных издержек переключиться на другого поставщика, когда между субъектами существуют отношения собственности, и когда потребитель принуждается к взаимоотношениям. Если клиент вынужден поддерживать зависимые отношения с поставщиком, то можно ожидать, что отношения будут продлеваться. Таким образом следует сделать два вывода, первый сформулируем следующим образом: длительность отношений между компаниям в цепи поставок дает им дополнительные преимущества, но и сам факт длительности отношений должен стимулировать компании к интеграции в цепь поставок. Второй вывод: в длительном взаимодействии заинтересованы, как закупщик, так и поставщик, и каждая из сторон стимулируется к этому.

Вышеприведенные факторы обуславливают предпосылки, которые формируют интерес менеджеров к цепочкам поставок, но для распространения практики построения цепочек поставок нужен соответствующий инструментарий. Поэтому автор считает, что приведенные у Д. Бауэрсоскса и Д. Клосса [10] факторы, способствующие развитию практики формирования цепей поставок, следует разделить на два формата: те, что вызывают потребность, и те, что способствуют воплощению этой потребности.

Цель статьи. В данной статье обобщены побудительные мотивы, которые стимулируют компании к управлению цепочками поставок.

Изложение основного материала. Взаимодействие компаний в процессе закупок материальных ресурсов, выраженное в формате интеграции поставщика с потребителем, имеют побудительные мотивы, которые можно разделить на объективно складывающиеся в определенной бизнес-среде, и на субъективные, которые зависят от личного опыта и знаний менеджеров компаний- участников цепочки поставок, восприятия ими целей и задач своих компаний в процессе продвижения материального потока к конечному потребителю.

К объективным факторам, способствующим построению таких цепей поставки следует отнести в первую очередь, разработку компаниями маркетинговых стратегий, ориентированных на клиента.

Во второй группе факторов: создание новых организационных форм, лучше ориентирующихся на процесс в условиях глобализации экономики.

В третьей: революция в информационных и коммуникационных технологиях. Кооперация внутри логистических систем требует совместных интерфейсов, в функционировании которых широко используются информационные технологии, появившиеся в результате произошедшей информационной революции.

В четвертой: внедрение в практику логистических стратегий, основанных на интеграции экономических и экологических факторов, с учетом условий, которые становятся все более необходимые для обеспечения ресурсами

В пятой: создание инструментария оптимизации логистических процессов и управления.

В шестой группе: развитие производственного менеджмента.

Субъективные факторы могут как усилить стремление компании к интеграции в цепочке поставок, так и отстранить ее от участия в аналогичных процессах.

Для того чтобы оценить готовность персонала развивать технологии взаимодействия в цепочке поставок проведено исследование зависимости параметров, описывающих возрастной, образовательный уровень персонала отдела закупок и его опыта в сравнении со степенью вовлеченности компании в интегрированные отношения со своими партнерами.

Исследовались: взаимосвязь между соответствующим типом отношений с поставщиками и такими факторами как: а) возраст персонала, б) опыт работы - стаж работы в отделе закупок, с) уровень образования, д) в том числе: получил ли персонал специализированное образование е) или когда персонал получил образование и место получения образования, ж) прохождение переподготовки. Анализ проведен по 66 компаниям Украины.

Наиболее значимым фактором, который имеет тесную связь с фактом вхождения компании в управляемые цепочки поставок оказался возраст персонала (Рис.1). При среднем возрасте свыше 48 лет не зафиксировано ни одного случая развития интеграционных отношений с поставщиками/потребителями.

Рис.1. Зависимость участия компании в УЦП от возраста персонала службы закупок.

Вторым по значимости фактором является стаж работы персонала: наиболее продуктивным выявился стаж 7-8 лет в отрасли закупок, а также 5-6 и 9-10 лет. По мере отклонения от среднего 7 летнего стажа персонала в отделах закупок, количество компаний сокращается (рис.2).

Рис.2. Зависимость участия компании в УЦП от стажа работы персонала службы закупок.

Значительное влияние на уровень участия компаний в управляемых цепочках поставок оказывает и образование персонала (рис.3). Чем меньше доля персонала с высшим образованием, тем реже такая компания применяет новые подходы к организации взаимоотношений с поставщиками.

Рис.3. Зависимость участия компании в УЦП от уровня образования персонала службы закупок.

Не менее значимым является факт получения бизнес- образования: если персонал дополнительно обучался, то доля компаний, управляющих своими цепочками поставок возрастает в 2,17 раза.

Не получили подтверждения предположение, что на готовность персонала влияет получение персоналом специализированного образования и когда персонал получил образование и место получения образования.

Выводы

Если компания стремится применить к поставщику/потребителю описанные в статье методы управления, то для успеха данной стратегии необходимо реально оценивать перспективы ее реализации и осознанно выбирать методы внедрения, для чего следует провести мониторинг готовности партнера. При оценке готовности компании-партнера к интеграции следует оценить потенциальную готовность его персонала к данному формату отношений. Необходимость работать с поставщиками по новой схеме взаимоотношений воспринимается персоналом как полезная для бизнеса стратегия в случае получения высокого уровня образования и последующей переподготовке, при условии, что персонал имеет опыт работы от 5 до 10 лет в отделе закупок и возраст до 48 лет. Если персонал не удовлетворяет данных условий, то успешность выбранного формата построения взаимоотношений становится сомнительной или надо искать специфические подходы к их реализации.

Список литературы

1. Hakansson. H., Eriksson. A-K., Getting Innovation out of Suppliers Network // Journal of Business-to-Business Marketing. 1993. Vol.1. N.1.pp. 3-34.

2. Monczka R.M., Trent R.J., Callahan T.J. Supply base strategies to maximize supplier performance. International Journal of Physical Distributions & Logistics Managemebt 1993. Vol.23. N.4. pp. 42-64.

3. Goffin K., Szwejczewski M., New C., 1997, Management suppliers: when fewer can mean more. International Journal of Physical Distributions & Logistics Management, Vol.27(7), p 422.

4. Rackham. N. 2001. The pitfalls of partnering. Sales & Marketing Management,. Vol. 153 (4). p.32]. Журнал Маркетинг №2/8 (2005) с. 66.

5. К.А.Venetis, P.N. Ghauri. 2004. Service quality and customer retention: building long-term relationships. European Journal of Marketing. Vol.60(11/12), Журнал Маркетинг №2/8 (2005).

6. Mоrgan. R.M., S. D. Hunt. 1994. The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing. Vol. 58 (July). Pp.20-38.

7. Zeithaml, V.A., L.L. Berri, A. Parasuraman. 1996. The behavioral conse-quences of service quality. Journal of Marceting. 1996. Vol.60(April), pp.31-46.

8. Lemke F., Goffin K., Szwejczewski M. Investigating the meaning of supplier-manufacturer partnershihs. Менеджмент дайджест. 2005. №3. р. 75.

9. С. П. Кущ. Подходы к разработке механизма координации управления взаимоотношениями промышленной компании с партнерами. Вестник СПбУ 2006. Сер. 8. Вып. 3. с.3.

10. Бауэрсоскс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2001. с.6,7.

Размещено на Allbest.ru