При этом расходы на рекламу растут только при увеличении объемов продаж, а снижение прибыли отрицательно сказывается на финансировании продвижения (тогда как на практике, если только мы не имеем дело с уходящим с рынка товаром, сокращение объемов продаж требует активизации рекламной деятельности).

Недостаток данного метода ? его нелогичность: причину (затраты на рекламу) он ставит в зависимость от следствия (объемов продаж и прибыли).

3) Метод соответствия конкуренту (метод аналогий, метод конкурентного паритета) предполагает, что предприятие выделяет на рекламную деятельность средства, сопоставимые с затратами конкурирующих компаний, делая при этом поправку на собственные долю рынка и масштабы производства.

Использование данного метода требует определенной последовательности действий:

? поиск аналогичного предприятия, близкого по основному направлению деятельности, ассортименту товаров, ресурсам, рыночной позиции и др. показателям;

? сопоставление целей своей рекламной кампании с целями рекламной кампании предприятия-аналога;

? оценка осуществляемых предприятием-аналогом затрат на рекламу (если есть информация о них, что бывает крайне редко, т.к. эти данные, как правило, составляют коммерческую тайну);

? планирование затрат на рекламу с корректировкой на разницу в масштабах производства, реализации и т.п. показателях своей компании и предприятия-аналога.

Недостатки этого метода:

? ввязавшись в рекламную гонку с конкурентом и неверно оценив ее, компания может оказаться в сложном финансовом положении;

? нет гарантий, что взятое за образец предприятие-аналог правильно формирует свой рекламный бюджет.

4) Метод соответствия целям и задачам предполагает четкое формулирование стоящих перед компанией целей, постановку задач, которые необходимо решить для достижения данных целей и оценку затрат на решение этих задач.

Сумма затрат по каждому из мероприятий дает размер рекламного бюджета. Если он не соответствует реальным возможностям предприятия, необходима корректировка поставленных задач, решение которых призвано обеспечить достижение сформулированных целей. Кроме того, периодически необходимо пересматривать сам бюджет: если рекламная кампания обеспечила отдачу больше ожидаемой, расходы можно сократить; если результаты оказались ниже ожидаемых, бюджет нужно увеличить.

Недостаток данного метода ? трудоемкость, но его использование расширяется.

Какой бы метод формирования рекламного бюджета ни избрала компания, ею должна учитываться точка нелинейности рекламных затрат, соответствующая такому размеру рекламного бюджета, увеличение которого перестает приносить адекватный прирост процента охвата целевой аудитории.

Например, затраты на радиорекламу в объеме 90 000 руб. обеспечили охват 75% целевой аудитории; дальнейший рост рекламного бюджета до 180 000 руб. увеличивает охват аудитории на 4?5%, а рост рекламного бюджета до 270 000 руб. - всего на 2?3%. Следовательно, дополнительные расходы сверх точки нелинейности рекламных затрат имеют гораздо меньшую эффективность, поэтому для полного охвата целевой аудитории потребуется значительное увеличение рекламного бюджета. В связи с этим при разработке рекламного бюджета не надо стремиться к 100%-ному охвату целевой аудитории, достаточно охватить ее ядро (около 70%). При этом надо помнить, что практика рекламной деятельности различных компаний говорит о следующем: рекламные расходы не могут превышать 10?12% от реальной прибыли предприятия.

б) Проведение рекламной кампании предполагает следующие мероприятия:

1) Закупка рекламных площадей и времени в электронных СМИ, размещение рекламы. Традиционно процесс приобретения рекламных ресурсов отдавался рекламодателем на усмотрение выполнявшего для него творческие разработки рекламного агентства, однако в последнее время развиваются следующие тенденции. Некоторые крупные рекламодатели (например, «Крайслер» и «Нестле» (Швейцария)) начали консолидировать процессы приобретения рекламных ресурсов по всем статьям своих рекламных бюджетов (для всех рекламируемых торговых марок) в каком-то одном рекламном агентстве. Рекламные агентства, в свою очередь, стали рекламировать и продавать свои услуги по медиапланированию и приобретению рекламных ресурсов тем заказчикам, которые не размещали у них заказы на творческую разработку рекламных материалов. Появились специализированные рекламные агентства, осуществляющие оптовую закупку и продажу рекламных ресурсов, что позволяет их клиентам значительно экономить на приобретении рекламных площадей и времени в электронных СМИ (порой до 15?25% средств, направляемых на закупку рекламного времени на телевидении или радио).

2) Контроль за ходом рекламной кампании и, при необходимости, внесение оперативных изменений. В данном случае имеет место текущий контроль, осуществляемый по ходу проведения рекламной кампании; он традиционно считается прерогативой руководства.

в) Подведение итогов рекламной кампании и измерение ее эффективности состоит в следующем:

1) Определение экономической и коммуникативной эффективности рекламы. Проведение рекламной кампании требует серьезных финансовых затрат, поэтому рекламодатели стремятся оценить эффективность своей рекламной деятельности, что позволяет получить информацию о целесообразности выбранной стратегии проведения рекламной кампании, сравнить результативность различных средств распространения рекламы, выявить наиболее эффективные рекламные акции.

Под эффективностью понимается соотношение результата и затрат, при помощи которых он достигнут.

Оценка эффективности рекламной кампании идет в двух направлениях:

? расчет экономической (коммерческой) эффективности;

? анализ коммуникативной (информационной) эффективности.

Теперь охарактеризуем каждое из этих направлений:

? Экономическая эффективность рекламы - результат рекламной кампании предприятия, выражающийся в улучшении показателей его финансово-экономической деятельности, в частности в росте объемов реализации товаров и услуг, увеличении прибыли, расширении занимаемой доли рынка и т.п.

В простейшем виде расчет этого показателя осуществляется следующим образом:

ЭР = П - З

где ЭР - эффективность рекламы;

П - прибыль;

З - затраты на рекламу.

Однако нужно учитывать, что эта формула во многом условна; главным образом - из-за невозможности однозначно оценить прибыль, которая часто появляется через значительное время после размещения рекламы. Кроме того, торговый успех определяется рядом показателей, к которым, помимо рекламы, принадлежат качество товара, его цена, упаковка, методы распространения и т.д. Поэтому на практике бывает сложно установить непосредственную связь между качеством рекламы и уровнем продаж. Исходя из этого, более корректно оценивать не экономическую, а коммуникативную эффективность рекламы.

? Коммуникативная эффективность рекламы показывает, насколько эффективно конкретный рекламный материал передает сведения целевой аудитории или формирует желательную для рекламодателя реакцию со стороны потенциального потребителя.

Для оценки коммуникативной эффективности рекламы используются:

· качественные показатели;

· количественные показатели.

Качественные показатели коммуникативной эффективности рекламы:

· Распознаваемость рекламы. По этому критерию прежде всего оцениваются внешние атрибуты торговой марки: марочное название и марочный знак. Считается, что чем меньше времени необходимо потребителю для распознавания торговой марки, тем выше показатель коммуникативной эффективности рекламы.

· Запоминаемость рекламы. Использование данного критерия основывается на гипотезе, утверждающей, что потребитель выберет ту торговую марку, название и сведения о которой он лучше запомнил. Предполагается, что расширение знаний о торговой марке увеличивает доверие к ней и повышает уровень ее качества в восприятии потребителей.

· Притягательная сила рекламы. Данный критерий во многом зависит от того, насколько удачно и оригинально воплощенное в рекламном продукте творческое решение. Этот аспект сложнее всего поддается оценке.

На практике для определения притягательной силы рекламы используются следующие ориентиры: удачное творческое решение должно вызывать удивление, отражать рекламную стратегию и быть эмоционально насыщенным (придавать торговой марке эмоциональную ценность).

· Агитационная сила рекламы - способность рекламы изменить поведение потребителя по отношению к рекламируемому товару или торговой марке.

Показатели агитационной силы рекламы:

Ё субъективная значимость темы для потребителя;

Ё правдоподобность рекламного сообщения;

Ё уникальность рекламируемого товара или его качеств;

Ё целостность рекламного сообщения (подчиненность всех элементов рекламы единому замыслу).

Количественные критерии коммуникативной эффективности рекламы - показатели, связанные с оценкой рекламоспособности каналов распространения рекламы.

Количественные критерии коммуникативной эффективности рекламы:

· Рейтинг. Этот термин обычно используется применительно к телевидению и радио, однако может употребляться и при анализе других средств распространения рекламы.

Рейтинг на телевидении и радио ? фактическая величина аудитории зрителей (слушателей) данной программы или рекламы по сравнению с размером потенциальной аудитории.

При этом как потенциальная аудитория рассматриваются все имеющие теле- и радиоприемники домохозяйства данной географической зоны (независимо от того, включены эти приемники или нет).

Как реальные телезрители в данный момент рассматриваются все домохозяйства определенной географической зоны, включившие телевизор в период трансляции данной программы (смотреть при этом они могут как данную, так и любую другую программу).

· Степень охвата аудитории. Этот показатель позволяет определить охваченный рекламным воздействием процент целевой аудитории.

· Тираж печатного издания. Этот показатель отражает востребованность данного издания рынком и численность читательской аудитории, до которой может быть доведено рекламное сообщение.

2) Внесение изменений в рекламную политику компании (при необходимости). Если проведенный анализ экономической и коммуникативной эффективности рекламы показывает, что рекламная деятельность не принесла ожидаемых результатов, в нее (на перспективу) могут быть внесены изменения: от небольших до коренных преобразований.

Охарактеризовав этапы проведения рекламной кампании, остановимся на достоинствах и недостатках рекламы.

Достоинства рекламы:

а) возможность охвата большой рассредоточенной аудитории;

б) возможность многократного воздействия на аудиторию;

в) полный контроль рекламодателя над рекламной продукцией.

Недостатки рекламы:

а) отсутствие диалога с потенциальными клиентами и индивидуального подхода к каждому из них;

б) невозможность полностью отделить перспективных потенциальных клиентов от бесполезной аудитории.

Второй компонент комплекса маркетинговых коммуникаций ? стимулирование сбыта, т.е. побудительные меры поощрения покупки либо продажи товара (выставки, презентации, проспекты, каталоги, лотереи, сувениры, скидки с цены и т.д.).

Методы стимулирования сбыта применяются по следующим направлениям:

а) для стимулирования занятых сбытом работников предприятия;

б) для стимулирования торговых посредников;

в) для стимулирования покупателей.

Теперь рассмотрим содержание каждого из этапов подготовки и проведения мероприятий по стимулированию сбыта:

а) Постановка задач стимулирования сбыта. На данном этапе формулируются основные задачи, стоящие перед предприятием на каждом конкретном рынке, определяются роль и значение стимулирующих факторов в их решении.

б) Определение методов стимулирования сбыта. На этом этапе с учетом сформулированных ранее задач определяются методы стимулирования каждой категории лиц и организаций.

Стимулирование занимающихся сбытом работников предприятия относится к сфере мотивации персонала и направлено на повышение качества его работы и рост профессионального мастерства.

Основные методы стимулирования персонала:

1) денежное поощрение (повышение комиссионных);

2) подарки;

3) дополнительные отпуска.

Основные методы стимулирования торговых посредников:

1) повышение комиссионных при увеличении объема продаж;

2) система накопительных бонусов.

Основные методы стимулирования покупателей:

1) скидки с цены;

2) бонусные скидки, предоставляемые постоянным клиентам.

в) Разработка программы стимулирования сбыта. На этом этапе разрабатывается программа стимулирования сбыта, в процессе чего определяется:

1) насколько интенсивным будет стимулирование сбыта;

2) кто примет в нем участие;

3) как оно будет рекламироваться;

4) какова будет его продолжительность;

5) в какой период времени оно будет осуществляться;

6) какие средства будут выделены на его проведение.

г) Реализация программы стимулирования сбыта. На данном этапе разработанная программа воплощается на практике.

д) Оценка результатов стимулирования сбыта. На этом этапе определяется, насколько эффективно была реализована программа стимулирования сбыта, показателем чего выступает рост объема продаж товара, обеспеченный за время проведения мероприятий по стимулированию сбыта.

Преимущество стимулирования сбыта ? возможность быстрого достижения эффекта от проведенных мероприятий.

Недостатки стимулирования сбыта:

а) кратковременность воздействия на рынок, невозможность обеспечения устойчивого спроса на товары и привлечения новых покупателей для налаживания с ними продолжительных взаимоотношений;

б) возможность снижения имиджа компании и ее товара, поскольку клиент может усомниться в качестве товара, если цены долго остаются ниже отраслевых;

в) снижение прибылей предприятия, т.к. предоставление клиентам скидок требует от него немалых затрат.

Третий компонент комплекса маркетинговых коммуникаций ? личная (персональная) продажа, т.е. устное представление товара потенциальному покупателю с целью его продажи.

Представление товара может происходить как в ходе личной беседы, так и по телефону.

Личная продажа непрерывный процесс, включающий семь этапов.

Раскроем суть производимой на каждом этапе процесса личной продажи работы:

а) Установление целевой аудитории. Торговый агент выделяет из общей массы потребителей перспективных потенциальных клиентов, в первую очередь учитывая уровень их покупательной способности, а также наличие особых потребностей и запросов.

б) Подготовка к контакту с целевой аудиторией. В ее рамках осуществляется сбор информации о потенциальных клиентах, об их роли в принятии окончательного решения о покупке, об основных мотивах совершения покупок и т.д. На базе этой информации формулируется обращение к целевой аудитории.

в) Завоевание расположения целевой аудитории. Представитель компании должен производить положительное впечатление на потенциальных покупателей, которое определяется его внешним видом и тем, насколько профессионально, вежливо и внимательно он ведет себя во время беседы, может ли заинтересовать потенциальных покупателей, наладить с ними личный контакт.

г) Представление товара. Торговый агент рассказывает потенциальным покупателям о свойствах товара с упором на выгоды, которые он им даст; в ходе этого необходимо не только привлечь внимание целевой аудитории и удержать ее интерес, но и возбудить желание совершить покупку, а также обеспечить это действие.

д) Преодоление возможных сомнений и возражений. Потенциальные клиенты могут сомневаться в целесообразности покупки предлагаемого товара; это положительный фактор, свидетельствующий о проявлении интереса. Представитель компании должен выслушать все замечания и, по возможности, сразу рассеять сомнения; к замечаниям, на которые невозможно дать обоснованный ответ, следует вернуться позднее.

е) Завершение продажи. Сняв возникшие разногласия, торговый агент предлагает потенциальным покупателям приобрести товар, при положительной реакции с их стороны происходит заключение сделки.

ж) Послепродажные контакты с покупателем. Они необходимы, если представитель компании хочет удостовериться в удовлетворенности заказчика и рассчитывает на повторные сделки.

Достоинства личных продаж:

а) концентрация на строго определенных сегментах рынка;

б) возможность установления долговременных отношений с клиентом, т.е. создания и удержания постоянной клиентуры (использование концепции маркетинга взаимодействия).

Недостатки личных продаж:

а) высокие издержки в расчете на одного потенциального клиента (индивидуальная работа торгового представителя с клиентом требует расширения штата при увеличении числа потребителей);

б) невозможность охватить всех потенциальных покупателей.

Четвертый компонент комплекса маркетинговых коммуникаций ? связи с общественностью (паблик рилейшнз), т.е. мероприятия по установлению благоприятных отношений с общественностью путем использования бесплатного места и времени в СМИ.

Работа по связям с общественностью затрагивает все предприятие, в отличие от рекламы, которая в основном осуществляется внешними агентствами, только около половины мероприятий паблик рилейшнз поручается фирмам-консультантам. Одна из причин этого заключается в том, что для проведения акций по связям с общественностью требуется хорошее владение информацией о компании, часть которой может носить конфиденциальный характер. Поэтому крупные предприятия создают в своей структуре отделы по связям с общественностью.

Охарактеризуем каждый из этапов данного процесса:

а) Определение целей. Используя мероприятия по связям с общественностью, предприятие может стремиться к достижению следующих целей: повышение уровня осведомленности потребителей о нем самом и его товарах, а также укрепление доверия к себе и своей продукции; стимулирование более эффективной деятельности торгового персонала; сокращение расходов на продвижение (поскольку мероприятия по связям с общественностью, как правило, обходятся дешевле, чем широкомасштабная реклама).

б) Создание обращения и выбор носителя для его распространения. Специалисты по связям с общественностью ищут или придумывают интересные истории, на основе которых и создается сообщение о компании и ее товарах. Если фактов, способных привлечь внимание общественности, недостаточно, руководству компании предлагается провести достойные упоминания в прессе мероприятия (например, разнообразные праздники, выставки, аукционы, спортивные соревнования и т.д.).

в) Реализация плана. Далеко не вся информация, которую компании необходимо распространить, представляет всеобщий интерес и привлекает внимание редакторов СМИ. Поэтому специалистам по связям с общественностью необходимы личные связи с влиятельными представителями прессы, СМИ они рассматривают как рынок, потребности которого надо удовлетворять таким образом, чтобы предлагаемые истории были востребованы.

г) Оценка результатов. Оценить влияние на аудиторию мероприятий по связям с общественностью бывает легче в том случае, если они проводились раньше, чем началось использование других средств комплекса маркетинговых коммуникаций.

Три способа оценки результатов кампании по связям с общественностью:

1) Подсчет числа контактов сообщения с представителями целевой аудитории. Это наиболее простой способ оценки, предполагающий представление специалистом по связям с общественностью перечня всех появившихся в СМИ сообщений о товаре, и резюме, в котором указываются: общий тираж изданий, в которых были опубликованы материалы; объем задействованных печатных площадей; количество минут эфирного времени, а также число предоставивших его теле- и радиостанций и численность их аудитории; стоимость закупленных печатных площадей и эфирного времени. Однако этот способ оценки результатов проведения мероприятий по связям с общественностью не является абсолютно удовлетворительным: он не позволяет определить, сколько людей прочли или услышали сообщение, и какое впечатление оно на них произвело.

2) Использование показателя изменения осведомленности, понимания или отношения потребителей к компании и ее товарам. Это более объективный показатель, для получения которого необходимо измерить указанные параметры до и после проведения кампании по связям с общественностью.

3) Использование показателя изменения объемов продаж и прибыли. Это самый лучший из перечисленных показателей.

Решая стоящие перед ними задачи, отделы по связям с общественностью пользуются следующими средствами:

а) Установление и поддержание связей с прессой, что помогает размещению в СМИ сведений познавательно-событийного характера, а это привлекает внимание к предприятию, его руководству и товарам.

б) Товарная пропаганда (паблисити) мероприятия, направленные на популяризацию товара (например, ознакомительные (рекламные) туры, организуемые туроператорами для турагентов и журналистов).

в) Общефирменная коммуникация деятельность по внутрифирменной и внешней коммуникации, направленная на обеспечение более глубокого понимания общественностью специфики предприятия.

г) Лоббизм работа с законодателями и чиновниками различных уровней с целью создания благоприятной для предприятия законодательной и нормативно-правовой базы.

д) Консультирование разработка рекомендаций для руководства предприятия по вопросам его (предприятия) общественной значимости, положения и образа.

Достоинства связей с общественностью:

а) широкий охват целевой аудитории;

б) ориентация на долговременную перспективу;

в) относительно невысокие издержки;

г) разнообразие применяемых форм воздействия на целевую аудиторию и вызываемая ими бульшая степень доверия со стороны клиентов, поскольку информация идет от третьих лиц, а не от рекламодателя.

Недостаток связей с общественностью ? отсутствие гарантий того, что акценты в подаваемой прессой информации будут сделаны в соответствии с желаниями стремящейся создать себе положительный имидж компании.

Тема 10. Планирование и контроль в системе маркетинга

Любое предприятие должно заботиться о своем будущем и разрабатывать с этой целью планы деятельности, рассчитанные на краткосрочную и более длительную перспективы. Хотя надо признать, что многие предприятия пренебрегают планированием. Причины могут быть разными: руководство недавно созданных фирм ссылается на занятость и нехватку времени; а ряд управляющих компаниями, давно и успешно действующими на рынке, считает, что раз до сих пор они обходились без планирования, то и дальше оно им не понадобится. Каждый имеет право вести свои дела, как считает нужным, однако отказываясь от планирования, хозяйственные субъекты теряют массу преимуществ, которые оно в себе несет. Планирование заставляет руководство постоянно думать о будущем, более четко определять цели компании и ее политику, дает возможность более рационально использовать ограниченные ресурсы, минимизировать издержки, лучше координировать действия исполнителей и получать объективные показатели эффективности работы.

Планирование - процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей.

План ? официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств.

По срокам планы делятся на три вида:

а) Краткосрочные, которые составляются на срок до одного года и ориентируются на бюджет, сетевые графики и т.д.

Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

б) Среднесрочные, которые охватывают период от года до пяти лет и ориентируются на различного рода программы.

в) Долгосрочные, составляющиеся на срок свыше пяти лет и ориентирующиеся на планы целей.

Рассмотрим суть стратегического планирования.

Стратегия (от греческого «strategia» («stratos» ? войско, «ago» ? веду)) ? искусство руководства; общий план ведения работы, рассчитанный на длительную перспективу.

Стратегическое планирование ? управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями и возможностями организации, с одной стороны, и изменяющимися возможностями внешней среды ? с другой.

Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, включающую следующие компоненты:

Первый компонент стратегического планирования ? миссия организации, т.е. формулировка ее основной цели (чего она хочет достичь в самом широком смысле).

Часто, формулируя свою миссию, коммерческие организации делают главный акцент на определении собственной деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель, обувь, лекарства и т.д.») или используемой технологии («Мы ? химико-технологическая компания»).

Однако миссия организации должна быть ориентирована на рынок, поэтому, прежде чем формулировать ее, руководству надо ответить на следующие вопросы:

а) Какова наша философия, в каких ценностях и верованиях она выражается?

б) Каким бизнесом мы занимаемся? (определение бизнеса с учетом его направленности на удовлетворение основных нужд потребителей).

в) Кто наши потребители? (определение целевых аудиторий).

г) Какова цель нашей работы?

д) Каким будет наш бизнес? (определение стратегии и структуры организации).

Формулировка миссии, учитывающая эти моменты, существенно отличается от вышеприведенных. Например, компания «Моторола» (США) так определяет свою миссию: «Цель компании «Моторола» ? достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Многие руководители российских предприятий сегодня не обременяют себя формулированием миссии, считая ее очевидной, или же понимают под миссией необходимость получения прибыли, которая является внутренней проблемой предприятия. На западном рынке ситуация иная: крупные преуспевающие компании не только имеют четко сформулированную миссию, но излагают ее в декларации о своем предназначении и доводят до сведения собственных сотрудников, партнеров по бизнесу, клиентов и общества в целом. Четко сформулированная миссия, отражающая направление развития предприятия на ближайшие 10?20 лет, объединяет его сотрудников в достижении поставленных целей, дает субъектам внешней среды общее представление о нем, о том, к чему оно стремится, какие средства готово при этом использовать.

Четко сформулированная миссия нужна и небольшим предприятиям, часто это позволяет не только удерживать занятые позиции, но и расширять производство и свое присутствие на рынке. Опасность здесь состоит в выборе слишком сложной миссии и, как следствие, распылении своих сил. При правильном же подходе результаты могут быть впечатляющими. Так, российская компания «Балтимор» возникла в 1995 г. как фирма, выпускающая качественную продукцию (кетчуп) и не ставящая перед собой цель заработать большие деньги. Через десять лет она имела производственные мощности не только в России (Москва, Санкт-Петербург, Краснодар), но и в Узбекистане; выпускала кетчуп, томатную пасту, майонез, горчицу, уксус, овощные соки, консервированные и замороженные овощи. По собственной оценке компании, в 2005 г., когда ей исполнилось 10 лет, «Балтимор» занимал более 50% российского рынка кетчупов, 30% рынка томатной пасты и 5% рынка майонезов; стоимость брэнда «Балтимор» составила 31 млн долл., а оборот компании ? порядка 115 млн долл.

Второй компонент стратегического планирования ? стратегические цели организации (цели на длительную перспективу).

Цель - результат, которого следует достичь.

На каждом уровне управления миссия организации преобразуется в конкретные стратегические цели. Например, «Удерживать не менее 30% целевого рынка» или «Обеспечивать ежегодный 12%-ный прирост объема продаж».

Цели организации должны удовлетворять ряду требований:

а) конкретность и измеримость (количественное выражение);

б) определенный временной горизонт (сроки достижения);

в) достижимость (соответствие возможностям предприятия);

г) совместимость (цели должны поддерживать друг друга);

д) гибкость;

е) этичность.

Каждый менеджер обязан знать свои задачи по достижению данных целей и отвечать за их выполнение.

Стратегические цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

а) положение на рынке и клиентская ориентация (описываются показателями: доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, скорость обслуживания клиентов и др.);

б) финансовые показатели организации (отражаются показателями: себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.);

в) производство (выражают показатели: квалификация персонала, производительность, коэффициент использования оборудования и др.);

г) научно-технический прогресс (характеризуется количеством вкладываемых в НТР средств, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.);

д) потребности и благосостояние сотрудников организации (характеризуется величиной средней заработной платы сотрудников, доходами акционеров, величиной направляемых на социальные нужды сотрудников средств);

е) социальная роль организации (может быть реализована участием в муниципальных или федеральных социальных программах, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций, благотворительностью и др.).

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет важную роль, т.к. устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Третий компонент стратегического планирования ? стратегический аудит ? сбор важной для деятельности предприятия информации.

Стратегический аудит включает две составляющие:

а) внешний аудит;

б) внутренний аудит.

Рассмотрим каждый из них.

Внешний аудит ? исследование маркетинговой среды предприятия.

Внутренний (управленческий) аудит ? исследование операций, осуществляемых в ходе деятельности предприятия.

Внутренний аудит проводят в отношении следующих функций:

а) Маркетинг.

Здесь анализируются такие аспекты, как:

1) доля рынка и конкурентная позиция;

2) разнообразие и качество продуктового комплекса;

3) качество предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов;

4) эффективность ценовой политики;

5) эффективность системы распределения, продвижения и сбыта товаров;

6) эффективность инноваций;

7) прибыль (важнейший аспект здесь ? вклад в прибыль разных товаров, производством или продажей которых занимается компания).

б) Финансы/ бухучет.

Здесь анализируются такие аспекты, как:

1) издержки;

2) доступность капитала;

3) потоки денежных средств;

4) финансовая устойчивость.

в) Производство.

Здесь анализируются такие аспекты, как:

1) производственные мощности;

2) экономия на масштабах производства;

3) рабочая сила;

4) ритмичность производства;

5) технический уровень производства.

г) Организация.

Здесь анализируются такие аспекты, как:

1) Корпоративная культура и имидж (за эти важнейшие факторы отвечает высший менеджмент компании).

Корпоративная культура - атмосфера организации, которая отображает преобладающие традиции, моральные нормы и ожидания в организации и используется менеджментом для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных форм поведения.

Имидж корпорации - впечатление, которое она производит на своих сотрудников, клиентов и общество в целом.

2) Менеджеры-лидеры.

3) Заинтересованность сотрудников.

4) Предпринимательская ориентация.

5) Гибкость.

Четвертый компонент стратегического планирования ? SWOT-анализ ? изучение факторов силы (английское «strength») и слабости (английское «weakness») рассматриваемой организации в отношении ее возможностей (английское «opportunity») и угроз (английское «thread») для ее деятельности.

После проведения стратегического аудита накапливается много информации разной степени важности и достоверности. В ходе SWOT-анализа из этого объема выделяются наиболее важные результаты внешнего и внутреннего аудита.

На рисунке приведена матрица SWOT-анализа. Слева выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху ? предоставляемые средой возможности и угрозы ее деятельности. На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. ……………. 2. ……………. 3. …………….	УГРОЗЫ 1. ……………. 2. ……………. 3. …………….
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. ……………. 2. ……………. 3. …………….	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. ……………. 2. ……………. 3. …………….	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Для пары каждого поля разрабатывается соответствующая стратегия организации: поле СИВ - стратегия, направленная на использование сильных сторон организации для получения отдачи от появившихся во внешней среде возможностей; поле СИУ - стратегия, нацеленная на устранение идущих из внешней среды угроз за счет сильных сторон организации; поле СЛВ - стратегия, предполагающая преодоление слабостей организации за счет предоставляемых внешней средой возможностей; поле СЛУ - стратегия, позволяющая избавиться от слабостей организации и предотвратить идущие из внешней среды угрозы.

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная предприятием возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Пятый компонент стратегического планирования ? анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Начинается этот процесс с анализа бизнес-портфеля.

Бизнес-портфель ? набор видов деятельности и товаров, которыми занимается предприятие (стратегических элементов бизнеса (СЭБ), стратегических хозяйственных подразделений (СХП)).

Удачным считается бизнес-портфель, оптимально приспосабливающий сильные и слабые стороны компании к условиям окружающей среды.

В процессе анализа бизнес-портфеля предприятие должно:

а) решить, в какие виды деятельности и товары инвестировать средства, а в какие ? нет;

б) разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

Одну из наиболее часто используемых методик анализа бизнес-портфеля, учитывающую темпы роста рынка, на котором действует предприятие, и занимаемую им долю рынка (прочность положения на рынке) предложила американская компания «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В соответствии с методикой БКГ выделяются четыре категории СЭБ: «звезды», «дойные коровы», «темные лошадки» («трудные дети», «вопросительные знаки») и «собаки» («хромые утки»). Отнести какой-то СЭБ к той или иной категории позволяет матрица «Рост - доля рынка» (матрица БКГ), показанная на рисунке 29. СЭБ компании изображается на матрице кружком, площадь которого пропорциональна объемам продаж данного СЭБ.

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА	ВЫСОКИЕ	ЗВЕЗДЫ	ТЕМНЫЕ ЛОШАДКИ
	НИЗКИЕ	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ
		БОЛЬШАЯ МАЛЕНЬКАЯ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

А теперь охарактеризуем каждый из выделенных специалистами «Бостон консалтинг групп» вариантов СЭБ:

а) «Звезды» ? быстро развивающиеся направления деятельности, товары-лидеры быстро растущих рынков; дают высокие темпы роста продаж и значительную прибыль, но требуют для своего дальнейшего роста значительных инвестиций.

Со временем темпы роста падают, и «звезды» становятся «дойными коровами».

б) «Дойные коровы» ? направления деятельности и товары, занимающие значительную долю медленно растущих рынков и приносящие больше дохода, чем необходимо для сохранения их позиции.

Часть этих средств используется предприятием для разработки новых товаров и поддержания видов деятельности и товаров, требующих инвестирования.

в) «Темные лошадки» ? направления деятельности и товары, занимающие небольшую долю быстро растущих рынков; прибыль от них невысока, кроме того, компания вынуждена осуществлять значительные вложения, чтобы удержать уже завоеванную долю рынка, не говоря о ее расширении.

г) «Собаки» ? направления деятельности и товары, занимающие небольшую долю медленно растущих рынков; могут приносить достаточную прибыль, чтобы удерживать собственные позиции, но источником более значительных доходов стать неспособны.

Оценив существующие виды деятельности и товары, компания может выбрать для себя стратегию роста. В этих целях часто используется матрица, которую предложил американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф (1918?2002).

		ТОВАРЫ
		СУЩЕСТВУЮЩИЕ	НОВЫЕ
Р Ы Н К И	СУЩЕСТВУЮЩИЕ НОВЫЕ	УГЛУБЛЕНИЕ РЫНКА	РАЗВИТИЕ ТОВАРА
		РАСШИРЕНИЕ РЫНКА	ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Матрица Ансоффа отражает четыре широкие альтернативы:

а) Углубление рынка - главной целью является расширение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции.

Для этого необходимо повысить качество обслуживания или качество выпускаемых товаров, а также репутацию предприятия, отстроившись за счет этого от конкурентов. Кроме того, можно повысить производительность, чтобы сделать собственные издержки ниже, чем издержки конкурентов.

б) Расширение рынка - главной целью является выход на новые рынки или новые сегменты старых рынков с существующей продукцией.

Основой достижения этой цели является умение приспосабливать свои знания, технологии, методы распространения и стимулирования сбыта, товары и услуги к требованиям новых покупателей.

в) Развитие товара - главной целью является увеличение занимаемой доли старых рынков за счет разработки новых или совершенствования существующих товаров.

Эта линия имеет свои преимущества, т.к. у компании уже есть опыт работы с потребителями на данном рынке.

г) Диверсификация - главной целью является освоение новых рынков при помощи новых товаров.

В рамках диверсификационного роста компания меняет профиль деятельности, здесь возможны два варианта:

1) Родственная диверсификация - новые товары и (или) рынки имеют некоторое сходство с уже существующими товарами и (или) рынками (автомобильный концерн, производящий легковые машины, осваивает производство грузовиков).

Осуществить этот вид диверсификации бывает довольно просто.

2) Неродственная (конгломератная) диверсификация - предприятие осваивает абсолютно новые товары и (или) рынки (например, автомобильный концерн осваивает аэрокосмическое производство (как в свое время поступила компания «Даймлер-Бенц» (Германия), купив ряд компаний этой отрасли и создав крупную аэрокосмическую и оборонную группу «Дойче Аэроспейс АГ» (ДАСА)).

Этот вид диверсификации может оказаться довольно сложным.

Однако компания не всегда выбирает стратегию роста. Возможны другие стратегические альтернативы. Реже всего, в крайних случаях, компания выбирает стратегию сокращения, устанавливая цели на уровне ниже достигнутого в прошлом.

Происходит это, если предприятие сталкивается со значительными трудностями в своей деятельности, или в условиях спада экономики.

Здесь возможны три варианта:

а) Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия.

Самый радикальный вариант, к которому прибегают попавшие в крайне затруднительную ситуацию предприятия (например, имеющие крупные долги, с которыми они не могут расплатиться иным способом).

б) Изъятие инвестиций - частичная продажа бизнеса.

Осуществляется с целью решения имеющихся у предприятия проблем (например, уменьшения задолженности по векселям).

в) Сокращение и переориентация - частичное сокращение операций компании с целью увеличения прибыли.

К этому варианту предприятия часто прибегают в условиях застойной экономики, чтобы сосредоточить силы на оставшихся операциях, повысить управляемость и прибыльность своей деятельности.

Шестой компонент стратегического планирования ? реализация выбранной стратегии, т.е. формальное стратегическое планирование.

Основные компоненты формального стратегического планирования:

а) Политика, формулируемая высшим управляющим в расчете на длительный период и представляющая собой общее руководство.

Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на достижение целей. Так, компания «Дженерал Моторс» реализует политику минимизации нового инструментария при выпуске новых моделей (в них могут использоваться детали, разработанные для более ранних моделей компании).

б) Тактика ? краткосрочная стратегия, разрабатывающаяся на уровне руководства среднего звена.

Тактические результаты обычно проявляются довольно быстро и соотносятся с конкретными действиями.

в) Процедура - описание действий, рекомендуемых в определенной ситуации.

По сути, процедура ? запрограммированное решение с ограниченной свободой действий и малым числом альтернатив, обычно описывающее хронологическую последовательность действий.

г) Правило точно определяет, что надо делать в конкретной единичной ситуации и полностью исключает свободу выбора исполнителя.

Так, к правилам относится требование большинства компаний к своим сотрудникам находиться на рабочем месте в определенное время (например, с 9.00 до 17.00).

Седьмой компонент стратегического планирования ? управление стратегическим планом и контроль за его реализацией.

Инструменты управления стратегическим планом и контроля за его реализацией:

а) Бюджет ? метод распределения ресурсов, используемый для достижения целей и охарактеризованный количественно.

Многие организации не формулируют свои цели и стратегии в письменном виде, однако подавляющее их большинство использует документально оформленные бюджеты, которые в числовой форме представляют ресурсы компании и их использование.

Этапы составления бюджета:

1) Объявление руководством об общих целях фирмы. На данном этапе самым важный вопрос ? прогнозируемый уровень объема продаж.

2) Составление структурными подразделениями смет текущих затрат на определенный период времени.

3) Анализ руководством представленных предложений по бюджету и дальнейшая их переработка с учетом рекомендаций высшего менеджмента. На этом этапе высшее руководство распределяет ресурсы внутри организации.

4) Подготовка итоговых бюджетов, в которых перечисляются все ресурсы и их использование.

б) Управление по целям - не только инструмент контроля, но еще и способ мотивации, который позволяет преодолеть отрицательное воздействие контроля на поведение работника.

Этапы управления по целям:

1) Четкое краткое формулирование целей. После того, как сформулированы цели организации, на их основе формулируются цели для каждого из ее сотрудников. Причем они сами должны участвовать в этом процессе (на уровне структурных подразделений могут проводиться собрания, на которых обсуждаются цели и перспективы данного подразделения на определенный период; каждый сотрудник может представить свое видение вопроса и в результате обсуждения под руководством главы подразделения вырабатывается общая позиция).

2) Составление реалистичных планов достижения целей.

В этих планах обязательно отражаются:

? основные задачи и действия, необходимые для достижения поставленных целей;

? взаимосвязи между основными видами деятельности в рамках организации;

? распределение полномочий в рамках организаций;

? оценка времени, необходимого для каждого вида деятельности и операции;

? определение ресурсов, требующихся для каждого вида деятельности (т.е. затрат, связанных с достижением целей); здесь мы опять имеем дело с бюджетом;

? окончательные сроки достижения целей.

3) Проверка и оценка. Данный этап начинается по истечении установленного для достижения целей периода, в его рамках определяется степень достижения целей; выявляются проблемы, которые помешали сделать это в полном объеме; определяется потребность в развитии персонала и награждаются эффективные работники.

4) Корректировочные меры. Если цели не достигнуты, и причина этого выявлена, необходимо определиться с мерами по исправлению ситуации, которые помогут выйти на запланированные показатели.

Восьмой компонент стратегического планирования ? оценка реализации стратегии ? сравнение достигнутых показателей с целями, которые стояли перед организацией.

При этом необходимо ответить на ряд вопросов:

а) Совместима ли стратегия с возможностями организации?

б) Связана ли стратегия с допустимой степенью риска?

в) Имеет ли организация ресурсы, достаточные для реализации стратегии?

г) Учитывает ли стратегия угрозы и возможности внешней среды?

д) Обеспечивает ли стратегия наилучшие способы использования ресурсов?

При оценке стратегии применяется ряд показателей:

а) количественные показатели (доля рынка, рост объема продаж, потерянные из-за забастовок дни, затраты и эффективность производства, затраты и эффективность сбыта, текучесть кадров, прогулы, прибыль, цена акций и др.);

б) качественные показатели (способность привлечь квалифицированных менеджеров, расширение обслуживания клиентов, углубление знания рынка, сокращение угроз, использование возможностей).