Несколько другой подход предложили в 2008 году Катон и Мачиошек (рисунок 11). В своей модели они связали HR бренд с главной целью функционирования организации - прибылью [44, c. 66]. Они согласны с Бакхаус и Тику в том, что целью внешнего HR-брендинга является привлечение сотрудников, а вот внутренней целью брендирования они считают удержание сотрудников через их вовлеченность, а не повышение эффективности работы. Кроме того, авторы модели отмечают влияние сотрудников на привлекательность компании и предполагают определенное влияние HR-бренда на удовлетворенность и лояльность потребителей продукции компании.

Рисунок 11 Модель HR-бренда Катона и Мачиошека

В основу повышения продуктивности и удержания персонала авторы обеих моделей вкладывают лояльность и вовлеченность сотрудников, формирующиеся под воздействием HR-бренда. Поэтому целесообразно также упомянуть модель лестницы вовлеченности HR-бренда, предложенную Эмблер [44, c. 27] (рисунок 12).

Рисунок 12 Лестница вовлеченности HR-бренда

Данная модель отражает изменение уровня вовлеченности в зависимости от силы бренда. Как мы можем видеть, с определенного момента, изменение места работы для работников будет связано с определенными издержками, прямыми или косвенными. То есть, начиная с уровня 3 возможно достижение цели удержания сотрудников. На условном 4 уровне, работники начинают видеть в компании партнера в достижении своих целей, что приведет к росту производительности. В идеале же целью HR-брендинга должно являться создание глубокой привязанности работников к работодателю, которое решит и вопросы удержания, и повышения результативности сотрудников.

Определив наиболее актуальные цели, необходимо сфокусироваться на целевых аудиториях. Основные аудитории были приведены в п.2.1. Это сотрудники нынешние, бывшие и потенциальные. Также хочется отметить, что данные группы должны делиться на подгруппы, а в их описание необходимо включать не только социально-демографические и профессиональные параметры, но и учитывать более тонкие особенности: ценности, стиль жизни, привычки и др.

Идеальная рабочая группа, по мнению Н. Осовицкой, состоит не только из представителей HR-департамента. Над построением бренда работодателя должны совместно работать специалисты по персоналу, маркетингу и PR при поддержке высшего руководства компании.

Следующий шаг -- аудит или исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями. Как отмечает Н. Осовицкая, «минимальный набор инструментов, которые позволят оценить, как воспринимают компанию сотрудники и кандидаты, включает в себя: интервью с первыми лицами компании, опрос (количественное исследование) сотрудников, фокус-группы с представителями ключевых департаментов, опрос соискателей. Максимальный -- практически безграничен и допускает применение любых маркетинговых инструментов» [12, c. 13].

Информация, собранная в ходе аудита HR-бренда, позволит оценить текущее восприятие бренда работодателя и сформулировать ценностное предложение, или EVP, которое было подробно рассмотрено в п.2.1. Выделив ключевые преимущества компании как работодателя, можно переходить к созданию креативной концепции, воплощению EVP в текстовых и визуальных образах. Результатом работы должен стать уникальный фирменный стиль, описанный в бренд-буке. На его основе можно создавать любые материалы для различных аудиторий и каналов коммуникации (Интернет, внутренние СМИ, мероприятия, печатные материалы и т. д.).

На этапе определения стратегии продвижения проводится выбор каналов и форматов коммуникации. Стоит отметить, что в зависимости от поставленных целей, стратегия может быть сфокусирована на продвижении на рынке труда, внутренней кампании или на обоих направлениях сразу. Современная стратегия продвижения предполагает использование не только стандартных каналов и форматов (корпоративный сайт, публикации в прессе, проведение мероприятий), но и вирусный маркетинг, мобильные приложения, специальные онлайн-проекты и т. д. Более подробно каналы коммуникации и форматы мероприятий будут рассмотрены в следующем пункте, применительно к специфике формирования и продвижения HR-бренда IT-компании.

Анализируя составляющие HR-бренда и этапы брендинга, автор выявил, что формированием и продвижением бренда совместно занимаются HR и PR службы. Зная ключевые обязанности тех и других, можно сделать вывод, что HR служба отвечает за содержание бренда: формирует прозрачную систему мотивации персонала, разрабатывает современные программы его обучения и развития, создает достойный компенсационный пакет, продуманную программу адаптации новых сотрудников и многое другое.

В то время как в сфере ответственности PR-специалистов будет находиться формирование имиджа и позиционирование компании для внешней аудитории, коммуникации с ней посредством различных каналов, а также вопросы внутрикорпоративных коммуникаций. Более подробно PR-технологии, применяемые для формирования HR-бренда будут рассмотрены в п. 3.2.

1.3 Особенности построения HR-бренда в IT-сфере

1.3.1 Современные особенности IT-сферы в России

В своем развитии IT-отрасль в России и мире, по мнению экспертов, прошла три стадии, которые обычно представляют в виде платформ, изображенных на рисунке 13 [55].

Рисунок 13 Этапы развития IT-отрасли

Первая платформа была построена на базе мейнфреймов и терминалов, на которых работали тысячи приложений и пользователей. В основе Второй платформы лежат традиционные персональные компьютеры, Интернет, клиент-серверная архитектура и сотни тысяч приложений. Третья платформа характеризуется стремительно растущим количеством постоянно подключенных к Интернету мобильных устройств в сочетании с широким использованием социальных сетей и развитой облачной инфраструктуры. Приложения, контент и услуги, построенные на базе технологий Третьей платформы, доступны миллиардам пользователей. Именно поэтому технологии Третьей платформы, одной из важнейших частей которых является мобильная разработка, это наиболее перспективная область развития IT-сферы в России и мире.

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению современного состояния и тенденций развития рынка мобильных приложений в России, стоит отметить, что IT-рынок в целом на протяжении последних лет являлся одной из самых быстрорастущих и развивающихся сфер в России. Однако в 2013 году он впервые с 2009 года показал отрицательную динамику, а его объем сократился на 1%, составив 711,6 млрд. рублей, по данным отчета исследовательской компании PMR [59]. Отрицательная динамика сохранилась и в 2014 году. Тем не менее, как отмечает менеджер по исследованиям IDC Александр Прохоров, «Кризис -- время возможностей для тех поставщиков IT-услуг, которые способны оперативно реагировать на изменение экономической ситуации, оптимизировать затраты, реорганизовать бизнес-процессы, привлекать высококвалифицированных IT-специалистов и целые коллективы, которые в период кризиса стали более доступны» [63].

Именно это и происходит на рынке мобильной разработки, который, несмотря на общее сокращение доходов в IT-сфере, показывает совершенно другую динамику. По результатам исследования компании J'son & Partners Consulting, рост рынка с момента его зарождения в 2009 году выглядит следующим образом[20; 33] (рисунок 14):

Рисунок 14 Динамика роста рынка мобильных приложений

По прогнозам, данная динамика сохранится, и, несмотря на кризис, к 2016г. рынок мобильных приложений в России достигнет $1,3 млрд. [22]

На данный момент можно сказать, что рынок перешел из стадии формирования предложения в стадию развития спроса. Стоимость входа на него минимальна, при этом нет жестких правил игры. В результате увеличивается не только объем рынка, но и число участников. Компания J'son & Partners Consulting в своем исследовании приводит следующие данные по росту количества компаний-разработчиков мобильных приложений [19] (рисунок 15):

Рисунок 15 Количество компаний-разработчиков мобильных приложений в России

Высокие темпы роста объемов рынка и числа действующих на нем компаний обусловлены несколькими факторами.

Во-первых, увеличивается количество заказчиков. В 2013 г. на рынке мобильной разработки произошел переход от рынка предложения к рынку спроса, и количество заказчиков сравнялось с возможностями разработчиков.

Во-вторых, в целом россияне стали потреблять больше мобильных сервисов, и одновременно с этим растут продажи смартфонов, планшетов, потребляемый мобильный трафик. Этот рост фундаментален для роста рынка мобильной разработки.

В-третьих, растет объем мобильной рекламы, рынок которой непосредственно связан с рынком мобильной разработки и стимулирует его дальнейший рост.

В-четвертых, рынок мобильных приложений стимулируется владельцами платформ, целью которых является создание максимального количества приложений для своей платформы и получение более конкурентного сервиса для пользователя [20].

Кроме факторов роста, существуют и барьеры, которые препятствуют дальнейшему развитию рынка. К ним, с одной стороны, относятся макроэкономические и инфраструктурные факторы, оказывающие сдерживающее воздействие на развитие российского рынка IT в целом, а именно: слабая диверсификация экономики России, зависимость страны от энергетического сектора, ослабление национальной валюты, политическая и экономическая неопределенность, всплеск инфляции и рост цен на импортную продукцию и др. [58].

С другой стороны, влияние оказывают некоторые внутренние факторы рынка. К ним относятся, в первую очередь, высокие цены на разработку приложений. Однако стоит отметить, что данный фактор является и драйвером и барьером рынка одновременно. Из-за высоких бюджетов многие заказчики откладывают разработку мобильных приложений до понижения цены, что вполне обоснованно. Этот факт свидетельствует об отложенном спросе на мобильные приложения, который будет помогать расти рынку в перспективе двух, трех лет. Кроме того, отрицательное воздействие оказывает и недостаточное количество квалифицированных кадров. Как отмечается в статье «Тенденции и вызовы в области информационных технологий на ближайшие два года», опубликованной Газета.ру в конце 2014 года, «в России работает около 350 тыс. квалифицированных ИТ-специалистов, тогда как в США их около 4 млн., в Индии - около 3 млн., в Китае - 2 млн» [53]. Данная ситуация вызвана в основном сложившимся в стране подходом к обучению в вузах, которые не могут угнаться за изменениями технологий в бизнесе. Это подчеркивает в своей статьеи профессор МГУ им. М.В.Ломоносова Р.Л. Смелянский: «Университеты сейчас не имеют возможности выпускать ИТ-специалистов, готовых быстро вливаться в рабочий процесс, - академическая школа готовит исследователя, но не практика» [37, c. 118]. Поэтому, выпускник ВУЗа, начиная трудовую деятельность, сталкивается с проблемой нехватки практических навыков, а компании - с необходимостью дополнительно обучать молодых специалистов. Поэтому ведущие компании постоянно ведут острую конкуренцию за лучших специалистов рынка, ведь, как говорит в своем интервью Борис Нуралиев, директор “1С”: «Из-за того, что компьютерные программы состоят из нулей и единиц, одна фирма информационных технологий от другой отличается в первую очередь тем, какие кадры она сумела набрать и как организовала их работу. Для нас кадры важнее, чем финансы, лицензии, знакомства, помещения» [32]. «Борьба за сотрудников сейчас едва ли не более изощренная, чем борьба за клиентов», - отмечается в одной из статей журнала «Директор информационной службы» [40].

Так как темой данной дипломной работы является формирование HR-бренда компании в сфере мобильной разработки, автор считает необходимым несколько подробнее остановиться на рассмотрении особенностей и тенденций рынка труда в IT-сфере. Поскольку в целом эксперты оценивают российский рынок мобильных ИТ как один из наиболее динамичных и перспективных в мире и прогнозируют дальнейший рост, который обеспечат не только спрос со стороны корпораций и госзаказчиков, интерес среднего и малого бизнеса, особенно стартапов, но и массовое проникновение мобильности в повседневную жизнь россиян [21, c. 53], то логично предположить, что и в кризис, и особенно после его окончания, проблема удержания и привлечения лучших специалистов будет остро стоять перед компаниями. Это объясняется тем, что именно квалифицированные кадры являются залогом не только выживания компании, но и ее способности извлечь из кризисной ситуации пользу и расшириться. А о кризисной ситуации в отрасли свидетельствуют результаты двух независимых исследований рынка труда, проведенных ведущими компаниями по оказанию комплексных IT-услуг России «КРОК» и «Ланит». Оба исследования показывают, что к концу января 2015 года количество вакансий в IT-компаниях упало практически в 2 раза по сравнению с 2013 годом и почти сравнялось с количеством резюме на рынке [31; 60]. Тем не менее, как отмечает директор по персоналу группы компаний ЛАНИТ Надежда Шалашилина, «борьба за таланты будет только обостряться, высокопрофессиональных, результативных сотрудников конечно будут удерживать. Да и сами люди в кризис не склонны менять работу, если она есть. Сейчас как никогда ценится стабильность» [31].

Поскольку работа IT-специалиста является достаточно специфической и включает в себя как творческие, так и технические аспекты, то и факторы, влияющие на готовность такого сотрудника сменить свое место работы, либо, наоборот, остаться, сохраняя лояльность компании, отличаются от подобных для других профессий. Как и в других отраслях, материальная мотивация (заработная плата, премии, пр.) играет далеко не последнюю роль, также как и дополнительные бонусы в виде социальных пакетов: оплата мобильной связи, полная или частичная оплата питания, посещения спортивных клубов, ДМС и т.п. Однако, как отмечает директор по управлению персоналом компании «ХотСаппорт» Дмитрий Кузнецов «хорошее ДМС не помешает, но это не самый действенный стимул для сисадминов и программистов. Во-первых, они не относятся к тому типу людей, которые любят ходить по врачам. Во-вторых, хороший соцпакет для этих специалистов, весьма воcтребованных на рынке труда, - норма. Приличный оклад - тоже неплохой фактор. Но у профессионалов он всегда приличный в любой компании. А по уровню материальных бонусов и бенефитов IT-сфера идет сразу за нефтяной и газовой отраслями» [54].

Поэтому в IT-отрасли на первый план выходят нематериальные факторы. И на первом месте для программистов находится наличие интересных, сложных и амбициозных проектов и задач. Как подчеркивают в рекрутинговом агентстве Luxoft Personell «IT-сотруднику важно развиваться и расти, и речь идет не всегда о карьерном росте, а о росте профессиональном. Если работая в вашей компании, сотрудник имеет возможность развиваться - это хорошая мотивация к работе» [61]. Поэтому особенно важным для специалистов становится возможность дополнительного обучения за счет компании (например, курсы повышения квалификации, изучение иностранного языка, коммуникативные тренинги, посещение конференций, где работники могут общаться со специалистами более высокого ранга и т.п.). Еще одним значительным фактором является дружественная атмосфера в коллективе. Кроме того, для программистов крайне важно внимание со стороны руководства и оценка результатов труда. «При этом ждут они не только похвалы, но и конструктивной критики. Обратная связь, данная вовремя, -- отличный стимул для развития», -- говорит Ирина Клюсова, директор российского отделения Kelly IT Resources [38].

Отдельно необходимо отметить ценность для IT-специалистов гибкого рабочего графика и возможности удаленной работы из дома, а также комфортных условий в офисе, поскольку большинство сотрудников IT-службы проводят много времени на работе.

В ходе исследования современного IT-рынка России, автор дипломной работы пришел к выводу, что данная сфера, а также сфера мобильной разработки, как одна из ее ведущих составляющих, является очень перспективной и развивающейся. Главной проблемой IT-отрасли в нашей стране является дефицит высокопрофессиональных кадров. Компании вынуждены вести постоянную борьбу за лучших специалистов, поскольку именно они являются залогом успешности бизнеса. Данная ситуация на рынке труда определяет меньшую важность материальных факторов при выборе IT-специалистом места работы или принятии решения о его смене, и обуславливает высокое влияние нематериальных факторов, которые формируются в процессе разработки HR-бренда компании.

1.3.2 Инструменты формирования HR-бренда в сфере IT

В предыдущем разделе автором работы была изучена схема построения бренда работодателя. Одним из важнейших элементов этапа разработки стратегии продвижения HR-бренда является выбор инструментария для достижения поставленных целей. Именно поэтому автор работы считает целесообразным рассмотреть основные инструменты формирования имиджа работодателя и специфику их применения в IT-сфере.

Как отмечалось ранее, выделяются два направления HR-брендинга, ориентированные на различные целевые аудитории, - внутренний и внешний брендинг. В рамках обоих направлений службы PR и HR взаимодействуют, совместно создавая имидж компании-работодателя. Поскольку данная дипломная работа нацелена именно на формирование HR-бренда инструментами PR, то мы будем рассматривать только их, не касаясь областей ответственности HR-специалистов.

На основе анализа работ экспертов в сфере HR-брендинга автором выделены наиболее интересные и часто используемые инструменты продвижения бренда работодателя, которые целесообразно представить в таблице 2.

Таблица 2

Инструменты HR_брендинга

Рассмотрим подробнее те инструменты, которые наиболее значимы при формировании HR-бренда компании в сфере IT. В первую очередь, обратим внимание на технологии построения внутреннего имиджа работодателя, поскольку именно он лежит в основе успешности реализации всей концепции HR-брендинга.

В системе внутренних коммуникаций в IT-сфере преобладающее значение имеют интерактивные и электронные формы взаимодействия.

Одним из эффективных средств внутренней коммуникации является интранет. Интранет -- это «корпоративная компьютерная сеть компании, построенная на Интернет-технологиях, т. е. это внутренний web-портал, который решает совершенно различные корпоративные задачи одной организации» [51]. Внутренний сайт компании создает единое поле информационного обмена, объединяет в сообщество все подразделения, филиалы и региональные представительства. В сфере IT, где широко практикуется работа с удаленными сотрудниками, Интранет становится незаменимым каналом коммуникации. Как отмечает Наталья Цыплакова, менеджер по корпоративной культуре издательства «Эксмо», «управление внутренним сайтом способствует развитию корпоративной культуры, формированию у сотрудников чувства общности, созданию положительного образа компании, и в конечном итоге, укреплению внутреннего HR-бренда» [50]. Интранет позволяет доносить информацию гораздо более оперативно, чем, например, корпоративная газета, и с меньшими затратами. Кроме того, интернет-площадка обладает преимуществом налаживания интерактивного общения сотрудников, в том числе между офисами, путем организации форума, доски объявлений и прочих ресурсов, где можно давать разъяснения по различным аспектам работы. Таким образом, перед сотрудниками открываются возможности общения друг с другом и с руководством без посредников, что в значительной степени снижает психологический барьер, способствуя открытому доверительному отношению к коллегам.

Внутренняя социальная сеть является еще одним эффективным и оперативным каналом коммуникации сотрудников между собой и с руководством. Как отмечает И. С. Саркисян в своей статье «HR-брендинг - актуальные тренды», благодаря запуску социальной сети для сотрудников, «независимо от географической удаленности и разницы во времени, облегчается доступ к внутренним экспертам компании. Заметно растет эмоциональная вовлеченность работников, новые сотрудники быстрее и легче интегрируются в корпоративную культуру, и, кроме того, компания воспринимается как открытая, демократичная и современная» [36, c. 185]. В социальной сети наряду с важными вопросами, касающимися профессиональной деятельности, сотрудники могут обсуждать свои хобби, увлечения или участие в благотворительных акциях, что делает коллектив более сплоченным, а совместную работу еще более комфортной. Одним из современных форматов взаимодействия в социальных сетях является видеоканал на Youtube. Видеоформат гораздо ярче, чем текстовой, передает эмоции, и является очень эффективным средством коммуникации за счет воздействия на разные органы восприятия.

Все специальные мероприятия, названные в таблице 2 эффективны для сотрудников сферы IT, однако при их организации и проведении стоит учитывать специфические особенности работников. Людмила Архипова, директор по персоналу компании «САЮС» отмечает, что при подготовке праздников для айтишников, необходимо учитывать их мнение о желаемом формате, поскольку вкус у IT-специалистов своеобразный [54]. Проведение различных конкурсов и награждений является необходимым в IT-сфере, поскольку программисты ценят признание коллег и руководства. Организация внутренних конференций и мастер-классов сотрудников также вносит значительный вклад в формирование внутреннего HR-бренда. Руководитель консалтингового центра компании HeadHunter Елена Емеленко обращает особое внимание на то, что мастер-классы «могут работать и как механизм вовлечения персонала, и как способ обучения и обмена опытом между сотрудниками» [48]. А для IT-специалистов возможность получения новых знаний от своих коллег является весьма эффективным способом обучения. Формат мастер классов может быть различным: как профессиональные встречи, так и неформальные семинары, посвящённые нестандартному хобби или увлечению сотрудника.

Одним из последних трендов HR-брендинга является геймификация (gamification), то есть использование игровых инструментов в неигровых процессах. Как внутренний инструмент HR-брендинга геймификация применяется при обучении (корпоративных вебинарах) сотрудников. Геймификацию также можно применить для мотивации персонала работать на результат, организовывая различные игровые конкурсы.

В качестве внешнего инструмента HR-брендинга геймификация используется для привлечения персонала. К примеру, можно создать и выложить на корпоративном сайте и в социальных сетях игру, которая будет знакомить потенциальных сотрудников и клиентов с историей компании, ее традициями, организационной структурой [46].

Среди других элементов продвижения бренда работодателя на внешние аудитории наиболее популярным каналом, согласно исследованию компании HeadHunter «HR-брендинг в России накануне 2015 года», являются социальные сети. 73% опрошенных в ходе исследования компаний уже используют его, а еще 53% планируют применять в дальнейшем [47]. Такая популярность обусловлена несколькими преимуществами данного канала коммуникации. Во-первых, в социальных сетях ведется активный диалог с пользователями, в ходе которого выявляется, что представляют собой люди, которые потенциально могут стать сотрудниками компании. Данный диалог помогает выстраивать долгосрочные взаимоотношения между брендом и кандидатами. Во-вторых, социальные сети позволяют вести точечную работу на каждую отдельную группу. И, наконец, они дают возможность «превратить действующих сотрудников компании в агентов влияния, которые станут дополнительным бесплатным инструментом расширения границ HR-бренда и влияния на целевую аудиторию» [52]. Но главное преимущество -- это создание «хранилища талантов» компании.

В работе с карьерным сайтом и сайтами по поиску работы при формировании HR_бренда важно не только оформление материалов в корпоративном стиле, но и форма подачи текста, правильная расстановка акцентов. Публикация статей в профильных и деловых СМИ является еще одним эффективным каналом трансляции HR-бренда компании. Причем влияние оказывают как статьи о компании в целом, так и те, в которых рассказывается о том, что она делает для своих сотрудников, что ее отличает и может понравиться потенциальным сотрудникам.

Реферальные программы, как способ мотивации действующих сотрудников рекомендовать своих знакомых на открытые вакансии, эффективны для продвижения бренда работодателя за счет того, что позволяют охватить именно целевую аудиторию. Кроме того, рекомендациям знакомых люди склонны доверять больше, чем официальной информации.

В силу кадровых проблем, которые на данный момент очень актуальны в IT-сфере, нельзя недооценивать и важность работы с будущими выпускниками ВУЗов. Эффективными инструментами коммуникации с данной целевой аудиторией являются различные специальные мероприятия, например ярмарки вакансий, организация мастер-классов, семинаров, конкурсов для студентов и т.п.

Привлечение кандидатов является одной из задач внешнего направления HR-брендинга. Еще одной задачей является создание эффективной программы адаптации сотрудников. Роль PR-специалистов при ее решении сводится к информационному сопровождению процесса адаптации: обеспечению новых сотрудников необходимыми печатными материалами, создание видео-тренингов, консультирование руководителей отделов.

Разрабатывая стратегию работы с брендом работодателя, важно сразу определить основные метрики, по которым будут оцениваться достигнутые результаты. На рисунке 15 представлены результаты исследования российских компаний, проведенного сайтом HeadHunter [13, c. 16]. В ходе исследования респондентам было предложено ответить на вопрос: «Какие ключевые показатели вы используете для оценки эффективности инвестиций в HR-брендинг?».

Рисунок 15 Критерии оценки эффективности инвестиций в HR-брендинге

Как можно увидеть, наиболее часто эффективность мероприятий по формированию бренда работодателя оценивают при помощи исследования изменения уровня вовлеченности, а также удовлетворенности и лояльности персонала. Для этого используются различные опросы и такие метрики, как, например, индекс NPS (Net Promoter Score, индекс лояльности) среди сотрудников. Текучесть персонала также весьма распространенный показатель, однако, стоит отметить, что необходимо оценивать текучесть отдельно для новых сотрудников (до года работы) и тех, кто работает уже достаточно долго. Изменение количества откликов на размещаемые компанией вакансии наглядно демонстрирует эффективность брендинговой деятельности, также как и сокращение стоимости и сроков закрытия вакансии. «Чем привлекательнее бренд, тем быстрее отзываются кандидаты, тем больше их приходит, тем шире выбор у работодателя и тем быстрее можно найти того, кто нужен», рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг» [25]. Как пишет Нина Осовицкая, при оценке бренда работодателя «по сравнению с 2011 годом наиболее существенно выросло значение положения компании в рейтингах работодателей -- почти в два раза (в 2011 году данный показатель использовали 15 %)» [13, c. 16]. Кроме вышеназванных методов оценки эффективности, целесообразно проводить оценку инструментов построения HR-бренда.

Выводы к Главе 1

В первой главе данной дипломной работы были изучены теоретические аспекты формирования бренда компании работодателя. Поскольку HR-бренд является одним из видов брендов, сначала автором были рассмотрены понятие, основные составляющие и модели построения бренда в общем. В результате было сформулировано авторское определение бренда, а также выбрана рабочая модель построения: «Луковица бренда».

Затем, автор перешел к изучению собственно HR-бренда и сформулировал следующее определение данного понятия: HR-бренд - это совокупность уникальных материальных и нематериальных характеристик, направленных на достижение долгосрочного преимущества в области привлечения, использования и удержания квалифицированного персонала, путем удовлетворения его экономических, профессиональных, психологических и других потребностей.

Изучив структуру и целевые аудитории бренда работодателя, автор сделал вывод, что в основе внешнего и внутреннего направления HR-брендинга (ориентированных на потенциальных кандидатов и действующих сотрудников соответственно) лежит ценностное предложение работодателя (Employment Value Proposition, EVP). Кроме этого были рассмотрены основные элементы HR-бренда и этапы брендинга, в результате чего выявлено, что в сфере ответственности PR-специалистов при разработке бренда находится формирование имиджа и позиционирование компании для внешней аудитории, коммуникации с ней посредством различных каналов, а также вопросы внутрикорпоративных коммуникаций.

Основываясь на данном выводе, а также на результатах исследования современного состояния IT-сферы в России, представленного в п. 1.3.1, автором были изучены основные инструменты связей с общественностью, используемые для формирования и продвижения HR-бренда, а также их специфика в отрасли высоких технологий.

При подробном рассмотрении технологий создания бренда работодателя в сфере IT было выявлено, что в системе внутренних коммуникаций преобладающее значение имеют интерактивные и электронные формы взаимодействия, такие как интранет, внутренняя социальная сеть, собственный видеоканал на сайте Youtube.com. Главными преимуществами их использования являются: оперативность распространения информации, налаживание интерактивного общения сотрудников между собой и с руководством, рост эмоциональной вовлеченности работников, сплочение коллектива. Среди специальных мероприятий для внутренней аудитории особенно важными являются различные конкурсы и награждения, а также мастер-классы, поскольку важнейшими потребностями IT-специалистов являются необходимость признания, а также профессионального и самосовершенствования.

Для продвижения бренда работодателя среди внешних аудиторий наиболее популярным каналом являются социальные сети, т.к. за счет активного диалога они позволяют выстраивать долгосрочные взаимоотношения между брендом и кандидатами. Также используются и другие стандартные каналы HR-брендинга: карьерный сайт и сайты по поиску работы, публикации статей в профильных и деловых СМИ. Реферальные программы особенно эффективны в достаточно узком профессиональном сообществе IT-специалистов.

В силу актуальных в изучаемой сфере кадровых проблем, очень важна работа с будущими выпускниками ВУЗов, которая эффективно ведется за счет проведения различных специальных мероприятий (ярмарки вакансий, мастер-классы, семинары, конкурсы для студентов и т.п.).

Данные инструменты являются наиболее эффективными в IT-сфере, однако, при их использовании необходимо учитывать специфические особенности аудиторий и подстраивать под них формат сообщений и способ их подачи.

2. Формирование и продвижение HR-бренда компании Infoshell

2.1 Описание компании

2.1.1 Общие сведения

Компания InfoShell была основана в августе 2009 года, когда рынок мобильной разработки еще только зарождался в России. Тогда штат компании состоял из 5 сотрудников, включая ее основателя и по совместительству Генерального директора Д.И. Котенко. Заинтересованность первых сотрудников в развитии организации позволила ей закрепиться на формирующемся рынке, и уже в 2010 году компания получила и разработала первый проект стоимостью более 1 миллиона рублей.

Основные услуги, которые предоставляет ООО «ИнфоШелл»:

1. Разработка мобильных приложений для платформ iOS и Android.

2. Создание web-сервисов.

3. Разработка мобильных и браузерных игр.

4. Usability-аналитика.

5. Разработка решений по автоматизации бизнеса.

На начало 2015 года компания реализовала уже более 100 проектов. Среди заказчиков можно выделить такие известные бренды, как ФК «Зенит», радио Record, Captain Morgan, Faberlic, Philip Morris. Однако необходимо отметить, что значительную долю среди клиентов компании составляют стартаперы - люди, имеющие некую идею мобильного приложения, которое они хотели бы разработать и затем получать с его помощью прибыль. Именно поэтому компания InfoShell специализируется на оказании комплексных услуг: от анализа рынка, проектирования архитектуры приложения и создания дизайна, до разработки, поддержки и продвижения продукта.

На протяжении 2013-2014 годов организация входит в ТОП-10 в основных рейтингах мобильных разработчиков России: C-News, Tagline, Ruward, Рейтинг Рунета. Высокие позиции в данных рейтингах увеличивают поток входящих заявок от клиентов. Кроме того, компания активно участвует в профессиональных конференциях, публикует статьи на профильных ресурсах.

Резкое увеличение количества заказчиков в 2013-2014 году привело к значительному росту штата компании, который осенью 2014 года составил более 50 человек.

Организационная структура компании по форме является матричной. Управление по функциям осуществляют начальники отделов (отдел управления проектами, отдел дизайна, отдел проектирования и др.), в то время как организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов, которые в силу специфики организации называются Product owner. Данная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны -- руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. Схема организационной структуры ООО «ИнфоШелл» представлена в Приложении А. Особенностями организационной структуры компании является важная роль Генерального директора и Директора по развитию, которые часто напрямую ставят задачи рядовым исполнителям, в обход их функционального руководителя и менеджера проекта.

За два года быстрого развития компанией были открыты региональные офисы разработчиков Астрахани и Улан-Удэ, а также отдел продаж в Москве, что значительно осложнило процессы управления компанией, вызвало задержки в разработке текущих проектов и вынудило руководство в конце 2014 года приступить к внедрению новой гибкой методологии ведения проектов Scrum. Данный процесс совпал по времени с начавшимся в российской экономике кризисом, который для компании выразился в первую очередь задержками оплат от клиентов. Переход на новую методологию в условиях кризиса повлек значительное увеличение нагрузки на всех сотрудников, которые были вынуждены осваивать новые принципы работы прямо во время их внедрения, не имея возможности детально разобраться в нюансах. Чтобы облегчить данный процесс компания провела ряд тренингов, однако, по отзывам сотрудников и результатам наблюдения, проведенного автором дипломной работы, их было недостаточно. В то же время, руководство считает процесс внедрения завершенным и требует от команды следования новым правилам организации рабочего процесса. Перестроение процессов управления в компании вместе с вызванной кризисом нерегулярностью выплат заработной платы в период с февраля по апрель 2015 года, по мнению автора данной работы, стали одними из причин резкого роста количества увольнений. За вышеуказанный период по собственному желанию уволились 6 человек. Для сравнения: за весь 2014 год компанию покинули 3 сотрудника. Таким образом, на данный момент численность сотрудников составляет 46 человек, из них 39 в штате, а 7 работают по совместительству над проектами. Часть из них находится в главном офисе в Санкт-Петербурге, остальные работают удаленно - в региональных офисах либо из дома. Сотрудники компании являются профессионалами высокого уровня, имеющими опыт работы над сложнейшими проектами. Таким образом, именно профессиональная команда, качественно выполняющая свою работу, является важнейшим конкурентным преимуществом InfoShell.

2.1.2 Аудит существующего HR-бренда компании

Аудит HR-бренда компании InfoShell проводился автором работы с февраля по апрель 2015 года посредством включенного наблюдения и анализа документов по основным составляющим бренда работодателя, рассмотренным автором данной работы в п.1.2.2.

В первую очередь была проведена оценка характеристик внутренней среды. Стоит отметить, что компания уделяет большое внимание созданию комфортных условий труда. Офис располагается в центре города, в 5 минутах пешком от станции метро «Петроградская». Все рабочие места укомплектованы современной техникой, удобными столами и креслами. Кроме рабочих помещений в офисе есть кухня с плитой, микроволновкой и кофемашиной, компания обеспечивает сотрудников бесплатным чаем, кофе и сладостями. Кроме того, рядом с офисом имеется достаточное количество недорогих и хороших кафе и столовых. В холле стоят удобные диваны и телевизор с игровой приставкой Sony PlayStation 3, так что сотрудники всегда имеют возможность сделать перерыв, отвлечься и пообщаться с коллегами. Офис оформлен постерами в фирменном стиле компании с цитатами выдающихся людей в области программирования. Кроме того, каждому из сотрудников предоставлена возможность оформить собственное рабочее место, повесив в качестве постера свою любимую картинку.

Гибкий график и возможность иногда работать из дома являются еще одним важным элементом, формирующим положительное отношение к компании. В то же время, в InfoShell полностью отсутствует единая система адаптации новых сотрудников, что в условиях сложности реализуемых проектов плохо влияет как на скорость вливания нового работника в коллектив, так и на его первое впечатление о компании. Весь процесс адаптации заключается в проведении экскурсии по офису и знакомству со всеми сотрудниками, после чего работника курирует руководитель его отдела, который из-за большой нагрузки не всегда имеет возможность оперативно решать вопросы новичка.

Говоря о мотивации, стоит разделить ее на материальную и нематериальную. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентный уровень заработной платы, однако с февраля 2015 года выплаты происходят нерегулярно, часто задерживаются, что, несомненно, плохо влияет на отношение сотрудников к компании. Чтобы сгладить данный отрицательный момент, руководство разрабатывает и обсуждает с сотрудниками систему премирования, которая будет заключаться в выплате проектной команде процента от прибыли по проекту. Однако в данный момент эта система еще не введена, а премии начисляются по субъективной оценке работы сотрудника руководством. Такие аспекты материальной мотивации как предоставление полиса ДМС и расширенного социального пакета (питание, сотовая связь и т.д.) в компании отсутствуют.

В структуре нематериальной мотивации в первую очередь необходимо отметить возможности профессионального развития. Компания заявляет, что она готова вкладывать средства в дополнительное обучение сотрудников. Однако, в нынешних кризисных условиях на практике этого не происходит. Тем не менее, по просьбам сотрудников покупается необходимая литература, им оплачивается участие в профильных конференциях, включая командировочные расходы. Вообще, компания приветствует взаимодействие сотрудников с профессиональным сообществом: не только посредством участия в конференциях, но и через публикации их статей. При этом сотрудникам оказывается помощь в подготовке текстов, слайдов и т.д. со стороны отдела PR и маркетинга. Однако, данная информация активно не транслируется действующим сотрудникам компании, хотя и указывается в тексте открытых вакансий.

Кроме того, интересные и сложные проекты, которые разрабатывает InfoShell, сами по себе являются возможностью для профессионального совершенствования. Тем не менее, данные возможности являются недостаточными в силу специфики отрасли и потребностей IT-специалистов, которые составляют большую часть штата компании.

Что касается карьерного роста, то, в связи со структурой организации, возможно подняться лишь на одну ступень - для разработчиков это возможность стать Team leader (ведущим разработчиком, лидером команды), для менеджеров проектов - Scrum-мастером, а для дизайнеров - арт-директором. При этом если ведущим может стать любой разработчик, независимо от того, в каком офисе он трудится, то дизайнеры и менеджеры проектов имеют возможность роста, только работая в головном офисе в Санкт-Петербурге.

По результатам наблюдения, можно сделать вывод, что корпоративная культура InfoShell недостаточно развита. В организации нет документов, регламентирующих отношения, что объясняется небольшим штатом. При возникновении вопросов или конфликтных ситуаций, сотрудники чаще всего обращаются напрямую к генеральному директору или к директору по развитию.

Миссия компании сформулирована и звучит следующим образом: «Мы создаем инновационные продукты и получаем удовольствие от своей работы. Чем выше качество нашего продукта, тем быстрее счастливые клиенты увеличивают нашу прибыль и заработную плату». Стоит отметить, что данная миссия никак не транслируется ни действующим, ни потенциальным сотрудникам, также как и ценности компании: команда, клиентоориентированность, эффективность и профессионализм.

В организации регулярно проводятся корпоративные мероприятия, целью которых является сплочение сотрудников. Компания организовывает корпоративы в календарные праздники: Новый год, 23 февраля и 8 марта. Отмечается также День рождения компании. В головном офисе празднуются дни рождения сотрудников, среди работников принято покупать подарок имениннику. Кроме мероприятий, инициированных сверху, сами сотрудники активно предлагают варианты совместного времяпровождения. Организовывают кинопросмотры в офисе и совместные походы в кинотеатр, зимой ездят кататься на сноубордах и горных лыжах, устраивают турниры по компьютерным играм. Однако, такая сплоченность наблюдается только среди сотрудников офиса в Санкт-Петербурге. Удаленные сотрудники практически никак не привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях.

Внутренние коммуникации в организации делятся на непосредственные и опосредованные. Непосредственная коммуникация характерна для межличностного общения как между двумя сотрудниками, так и в группе. Ее основными формами в компании InfoShell являются: краткие планерки, совещания, которые проводятся по мере необходимости, а также ежемесячные встречи сотрудников с руководством. Очень развиты в организации неформальные межличностные коммуникации, когда сотрудники во время перерывов вместе ходят на обед, играют в PlayStation, общаются на интересные им темы.

Опосредованные коммуникации осуществляются посредством следующих каналов: электронная почта, Skype (чат и видеоконференции), рассылка новостей компании. При аудите каналов внутренней коммуникации автором дипломной работы было выявлено, что рассылка новостей и встречи с руководством осуществляются нерегулярно, сотрудники не получают оперативную информацию о состоянии дел в компании, что особенно важно в условиях кризиса. Официальные каналы коммуникации между офисами эффективно решают свои задачи, в то время как каналов для неофициального общения сотрудников из разных городов в организации нет. Это провоцирует некоторую «оторванность» филиалов компании друг от друга. Сотрудники не знают о своих удаленных коллегах по сути ничего, кроме их голоса, внешности и профессиональных компетенций.

Значимой составляющей бренда работодателя является и образ руководства. Основатель компании Дмитрий Котенко является одновременно и генеральным директором. Поскольку Дмитрий также руководит отделом продаж, большую часть его времени отнимают переговоры с существующими и потенциальными клиентами, поиск партнеров. В силу этого, как отмечают сотрудники, ему бывает достаточно сложно найти время, чтобы обсудить проблемы, с которыми обращаются работники. Однако в общение генеральный директор всегда вежлив и уважителен. Заботясь о развитии компании в целом, Дмитрий лично недостаточно внимания уделяет внутренним процессам в организации. За внутренние процессы управления в компании отвечает директор по развитию Дмитрий Джафаров, к которому у сотрудников складывается негативное отношение. Оно обусловлено невнимательностью руководителя к потребностям работников, его нежеланием прислушиваться к точке зрения других, иногда откровенной грубостью и несдержанностью в выражениях при общении с командой. Несомненно, такой стиль руководства директора по развитию создает дополнительные проблемы при внедрении нововведений и отбивает у сотрудников желание дополнительно вкладывать силы в работу.

Не менее важен для HR-бренда компании и образ персонала. Здесь стоит отметить, что все без исключения сотрудники являются профессионалами своего дела, что подтверждено различными сертификатами и отличными отзывами клиентов. В основном работники компании - это специалисты от 25 до 35 лет, уже имеющие опыт. Коллектив в компании дружный, открытый, каждый готов помочь коллеге при необходимости.