Компания активно увеличивает свое присутствие в развивающихся странах, применяя свой основной актив - возможность налаживания сравнительно дешевого производства. Постепенно наращивая свою конкурентоспособность, увеличивая объем производства, выстраивая положительную репутацию, предприятие стремится преодолеть институциональные ограничения и торговые барьеры на пути самостоятельного выхода на рынки развитых стран.

Конкурентная борьба и стремление к большей доли рынка определяют тот или иной способ интернационализации. Фирма принимает решение, стоит ли ей кооперироваться со своими главными конкурентами, или аккумулировать активы международного рынка для достижения ведения конкурентной борьбы. На олигополистическом рынке ситуация представлена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Олигополистический рынок и стратегии интернационализации

Стремление к между- народным ресурсам
Стремление к прио- бретению ресурсов отечественного рынка
Кооперация Конкуренция

В первом случае, компания стремиться к приобретению необходимых ресурсов путем кооперации с конкурентами на внешнем рынке и избегает прямой конкуренции.

В третьем квадрате представлена ситуация, когда компания сотрудничает с западными МНК на отечественном рынке. Это позволяет использовать национальные инновационные центры и основные конкурентные преимущества предприятия: возможность сравнительно дешево нанимать рабочую силу, участвовать в национальных программах по поддержке отрасли.

В квадрате 2, стратегия компании включает конкурентную борьбу с иностранными компаниями. На мировом рынке компании развивающихся стран сталкиваются с жесткой конкуренцией лидирующих брендов.

В четвертом квадрате таблицы, компании сталкиваются с серьезной конкуренцией на отечественном рынке. Предприятие ведет конкурентную борьбу с мировыми гигантами отрасли и отечественными соперниками за национальные ресурсы (капитал, человеческий труд) на рынке развивающейся страны. Многие компании используют свои отечественные производственные центры для производства дополнительных компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции для международных операций. Использование отечественных производственных центров компании выгодно с точки зрения благоприятного национального законодательства и сравнительно меньших издержек. В тоже время, когда компании достигают определенного уровня мировых продаж, она реорганизует свои производственные схемы и уменьшает долю поставок с отечественного рынка. Мировые конкуренты сталкиваются с большими ограничениями и налоговым бременем как иностранцы на рынке развивающейся страны.

Описанные в таблице процессы интеграции помогают понять процесс интернационализации компаний развивающихся стран, их соперничество с мировыми лидерами на олигополистическом рынке.

Инвестиции компаний могут быть направлены как в развивающиеся, так и в развитые страны. Приведенные в первой главе теории интернационализации описывают ситуации, когда компания стремится инвестировать в страну со схожим или более слабым уровнем экономического развития, и только после того, как она смогла достичь конкурентных преимуществ на отечественном рынке.

Что бы объяснить увеличивающиеся инвестиции компаний в экономики развитых стран, откажемся от двух предпосылок: 1) компании развивающихся стран инвестируют только в экономии схожие по уровню развития или менее развитые; 2) компании могут инвестировать за рубеж только после того, как достигли сильных конкурентных позиций на домашнем рынке. Модель поможет понять, как компания решает, куда ей выгодно инвестировать23.

Для анализа мотивов КС компаний, введем две характеристики:

- уровень конкурентоспособности предприятия на домашнем рынке;

- уровень социально- экономического развития страны инвестирования.

Первый фактор определяет конкурентоспособность компании по отношению к конкурентам на домашнем рынке. Компания достигает сильных конкурентных преимуществ, когда она становится лидером на отечественном рынке.

Другой фактор определяет характеристики локализации. Возможность приобретения ресурсов и знаний при реализации КС. В частности, уровень социально-экономического развития выше в развитых странах, из-за наличия квалифицированной рабочей силы, специфических знаний, инновационной практики, производительности факторов.

Уровень экономического развития в разных регионах страны может отличаться.

Используя приведенные характеристики, можно выделить четыре фактора, определяющих КС. ( Таблица 2.3.2)

1. Преимущества локализации может быть применено для крупных МНК, которые достигли значительных конкурентных позиций на домашнем рынке и осуществляют КС в развивающиеся страны с целью использования ресурсов принимающей страны. Увеличения доли рынка, приобретения более дешевых ресурсов.

2. Стратегия глобального лидерства. Компания, занимающая стабильную позицию на домашнем рынке, инвестирует за рубеж для достижения международной конкурентоспособности. Стратегия роста направлена не на приобретение более дешевых ресурсов, расширение рынка сбыта, а на получение новых управленческих и технологических знаний. Фирмы осознают, что помимо домашнего рынка, им необходимо постоянное технологическое совершенствование для поддержания своей конкурентоспособности.

3. Стратегия приобретение знаний. Компании вынуждены выходить на иностранные рынки из-за высоких издержек и давления конкурентов на домашнем рынке. Предприятие инвестирует в страну, характеризующуюся высоким уровнем социально-экономического развития, чтобы приобрести стратегические активы необходимые для усиления конкурентных позиций на домашнем рынке. Стратегия интернационализации носит временный характер, т.к. после ее адаптации и получения необходимых ресурсов, компания покидает иностранный рынок и полностью концентрируется на отечественном рынке.

4. Стратегия использования различий в технологическом развитии рынка. Компания вынуждена выходить на иностранный рынок, т. к. не может развиваться на отечественном рынке. Инвестиции направлены в страны с низким уровнем социально-экономического развития, где предприятие может использовать имеющиеся ресурсы. Интернационализация носит оборонительный характер.

Предлагаемая модель может быть рассмотрена в динамике, т.е. по мере своего жизненного цикла компания может менять стратегии развития. ( В таблице № 2.3.2 показаны стрелки, указывающие возможные изменения стратегий компании). К примеру, интернационализации предприятия может быть следствием стратегии приобретения знаний. После достижения своей цели и укрепления позиций на домашнем рынке, компания может переориентироваться на стратегию различия компетенций, и реализовать КС в менее развитые страны, где она может доминировать на иностранном рынке.



3. Анализ факторов конкурентоспособности китайского предприятия розничной торговли «Хуавей»

3.1 Краткая характеристика предприятия «Хуавей»

Китайская транснациональная компания со штаб квартирой в Шэньчжене, Китай. Крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире. Годовой оборот компании по результатам 2015 финансового года составил US$35,35 млрд., чистая прибыль предприятия- US$2,47 млрд.24.

Компания была основана в 1988 году бывшим офицером и является частной, с собственностью работников. Основной деятельностью фирмы является создание телекоммуникационных сетей, предоставление оперативных и консалтинговых услуг, производство оборудования внутри страны и за ее пределами.

Название Хуавей переводится как “отличное достижение” для Китая, и в свою очередь компания является активным представителем страны за рубежом25.

Численность персонала предприятия достигает 140 тыс. сотрудников, 45% из которых занимаются исследованиями и разработками (R&D). Шестнадцать научно- исследовательских центров компании расположены в следующих странах: Китай, США, Германия, Франция, Италия, Швеция, Индия, Россия. Более 28 совместных инновационных учреждений с лидирующими в технологической сфере компаниями. Количество поданных патентных заявлений на декабрь 2015 года составило 41 948, из которых 12 453 в Китае, а 14 494 в других странах, 30 240 патентов были выданы компании в отчетном году. Затраты на НИОКР составили 13,7% от совокупной годовой выручки компании за 2015 год. Компания предоставляет свои услуги в более чем 140 странах, обслуживает 45 из 50 крупнейших в мире операторов связи.

Важный вклад Хуавей осуществляет в развитие мировой отрасли ИКТ. Компания является членом более 150 учреждений определяющих отраслевые стандарты, активно вносит свои предложение, а их было уже более 5000, в развитие и облегчение тех или иных процессов в отрасли.

Эволюция развития компании.

Изначально предприятие являлось подразделением по продажам гонконгской компании, производящей мини-АТС или автоматические телефонные станции для вызовов между внутренними абонентскими линиями. К 1990 году фирма начинает собственную деятельность, проводит научные исследования и предоставляет свои услуги отелям и мелким предприятиям.

Начало деятельности компании на телекоммуникационном рынке страны связано с выпуском в 1992 году коммутационной системыC&C08, позволяющей создавать большие местные сети одной станции, применимой в качестве коммутационного оборудования в ведомственных сетях и т.д.27.

Телекоммуникационный рынок Китая один из самых больших в мире. До вступления страны во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) в 2001 году, в телекоммуникационной отрасли было много законодательных ограничений, препятствующих иностранным инвестициям. При либерализации экономики страны в отрасли в начале 1990-х годов провидятся серии реформ, нацеленные на увеличение конкуренции и облегчение проникновения современных технологий. Хотя учреждение инвесторами компаний со 100% иностранным капиталом невозможно, они могут формировать СП с местными компаниями, где доля иностранного капитала доходит до 50%.

С либерализацией в отрасль страны проникает много компаний - гигантов мирового телекоммуникационного рынка. Практически все производители - лидеры телекоммуникационного рынка начинают открывать производства и исследовательские центры в Китае. Канадская компания Нортел (Nortel), шведская - Эриксон, немецкая - Сименс, американская - Моторола, японские производители телекоммуникационного оборудования - НЕК (NEC), Фуджитсу (Fujitsu), Хитачи (Hitachi), корейская - Самсунг и ЛДЖИ (LG) 28. Рост числа крупных иностранных предприятий на рынке отрасли усиливает конкуренцию и увеличивает барьеры для проникновения отечественных компаний.

Начальный этап развития Хуавей. Не вступая в конкурентную борьбу, компания концентрирует свою деятельность на рынках менее привлекательных для крупных компаний. Работая в маленьких городах, а так же сельских местностях, Хуавей охватывает все большую долю отечественного рынка и достигает эффекта экономии на масштабе. Постепенно наращивая производство, укрепляя бренд, компания начинает переходить на рынки городов.

Правительство Китая поддерживает наиболее важных отечественных производителей отрасли, таких как Хуавей, т.к. отрасль ИКТ стратегически важна для развития страны. Существуют сомнения касательно формы собственности компании, из-за значительной поддержки государства компании, а также причастности основателя Хуавей к Народно- освободительной армии. Несмотря на значительную помощь государства: благоприятные правительственные программы и субсидирование, компания является частной.

В 1996 году годовой оборот Хуавей увеличивается в 26 раз по сравнению с показателем 1992 года. Компания становится главным производителем телекоммуникационного оборудования в Китае. Однако инновационное производство основывается на переработке и доработке импортируемых технологий. Предприятие не выдерживает конкуренцию с лидирующими игроками телекоммуникационной отрасли из-за слабой технологической оснащенности. Компания начинает направлять значительные инвестиции на развитие НИОКР, участвует в международной научно- исследовательской кооперации, открывает свои центры инновационных разработок.

Процесс интернационализации Хуавей проходит три этапа эволюции: первый (1996-1998)- предварительная, вторая (1999-2001)- подъем, третья (2001- настоящее время)- зрелая.

На начальном этапе (1996-1998) Хуавей следует стратегии от легкого к самому сложному. Первым иностранным партнером компании становится шанхайское предприятие, производящее средства сетевого оборудования (Hutchison-Whampoa, Гонконг). Предоставляя гибкие решения телекоммуникаций нового поколения, Хуавей помогает компании выдерживать жесткую конкуренцию гонконгского рынка телекоммуникаций. За время сотрудничества компания требует от Хуавей строго следить за качеством своей продукции и придерживаться мировых стандартов отрасли. Предприятие получает первый опыт международных операций.

Далее Хуавей рассматривает возможности роста в развивающихся странах и с переходной экономикой. Компания нацелена на рынки разных регионов: страны СНГ (Россия) с относительно большим рынком, Южная Америка (Бразилия), Азия (Йемен и Лаос) и Африка (Эфиопия) с относительно отсталой телекоммуникационной промышленностью.

В 1990-х годах российская экономика переживает время перестройки, компания проникает на рынок телекоммуникаций. Однако Хуавей сложно получить доверие потребителей и расширить деятельность на рынке самостоятельно. В 1997 году компания создает СП (Beto- Huawei) с российской компанией (UmbertoKonzernRussia). Несколькими годами позднее российский рынок становится главным источником прибыли от зарубежных операций компании. В том же году Хуавей основывает СП в Бразилии. Ситуация в регионе нестабильна и компания не достигает желаемых результатов. В 1998 году, впервые получая международный тендер, Хуавей выходит на рынки Азии. На зарубежных рынках пока мало знают о китайской телекоммуникационной промышленности и технологиях, поэтому компания не пользуется большим доверием. Хуавей фокусируется на построении репутации бренда и расширении своего присутствия на иностранном рынке. Компания увеличивает инвестиции в НИОКР, новые технологии и делает акцент на научно-исследовательском сотрудничестве с мировыми лидерами телекоммуникационной индустрии.

Второй этап интернационализации (1999-2001) связан с быстрой международной экспансией компании. Хуавей начинает участвовать во всевозможных международных выставках, применяет новую модель маркетинга с целью изменить представление иностранных потребителей о качестве и технологическом уровне китайской продукции. Компания приглашает зарубежных представителей в китайские научно- исследовательские центры Хуавей, чтобы показать возможности предприятия и положительные изменения в экономике страны. Компании удается выстраивать положительную репутацию на рынке через инвестиции в Россию, Южную Америку, Азию и Африку. В 1999 году предприяти с успехом ускоряет процесс интернационализации и выходит на рынки Юго- Восточной Азии (Таиланд, Сингапур, Малайзия), Ближнего Востока (С.Аравия, ОАЭ), Африки (ЮАР, Египет). В 1999 году компания создает первый свой исследовательский центр в Бангалоре, Индия, занимается разработкой широкого спектра программной связи. С 2000 года Хуавей уже активно работает на зарубежных рынках, компания располагает филиалами в более чем 40 странах, объем международных продаж достигает $100 млн. (12,5% от совокупного значения).

Третий этап (2001- настоящее время), Хуавей является опытным игроком международного рынка и выходит на рынки развитых экономик.

В 2001 году компания открывает четыре исследовательских центра в США, и вступает в Международный союз электросвязи (МСЭ). К 2002 году объем международных продаж достигает $552 млн..

Расширение мобильных технологий и сетевых решения Хуавей осуществляет через партнерские соглашения. В 2004 году подписывает соглашение стоимостью US$100 млн. о создание СП с Нокиа Сименс Нетворкс (Nokia Siemens Networks) для развития новых телекоммуникационных технологий, совершенствования маркетинга, производства. В том же году Хуавей открывает штаб-квартиру в Великобритании. В 2005 году Хуавей создает с Сименс совместное предприятие (TDTech), с целью развития 3G для мобильных устройств 32. Компания подписывает двустороннее соглашение с британской Маркони (Marconi) по взаимной продаже продукции компаниями. Хуавей выбрана британской телекоммуникационной компанией (British Telecom) в качестве поставщика сетей нового поколения и оптической передачи данных. В европейской прессе компания упоминается как одна из лидеров мировых поставщиков телекоммуникационного оборудования33.

Для ведения эффективной конкуренции Хуавей индивидуализирует свою продукцию под потребности той или иной группы потребителей. Такая стратегия помогает компании выдержать конкуренцию западных предприятий: американского разработчика сетевого оборудования (CISCO), и производителя телекоммуникационного оборудования преимущественно для интернет - провайдеров (JUNIPER). Уникальные характеристики продукции Хуавей, технологическое ноу-хау, высокоскоростные и более дешевые 3G услуги абонентам, помогают получить компании $ 200 миллионный контракт с датским мобильным оператором (Telfort)34.Это первый масштабный проект в Европе.

Создавая СП с европейскими телекоммуникационными компаниями, Хуавей проникает на рынок Европы. В 2005 году стоимость зарубежных операций превышает - на домашнем рынке.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 Иностранные и отечественные продажи Хуавей (2004-2011)

В 2006 году Хуавей подписывает глобальное рамочное соглашение с английской МНК (Vodafone). Впервые компания получает статус одобренного поставщика телекоммуникационного оборудования от глобальной поставочной сети Водафон, что позволяет компании предоставлять свои услуги филиалам компании по всему миру. Постепенно Хуавей проникает на рынки Европы, в такие страны как Германия, Франция, Испания, Великобритания, Швеция и т.д. через создание СП, открытие филиалов, кооперацию и перепродажу товаров.

Северная Америка представляет один из самых больших рынков телекоммуникаций, но присутствие компании здесь незначительно. В 2003 году Хуавей втягивается в спор о патентном нарушении. Компания Киско (CISCO) подает в суд на Хуавей о незаконном копировании ее оборудования. Волна негативных откликов о компании проходит на рынке ИКТ. Компания вынуждена остановить продажу своей продукции на американском рынке. Позднее в том же году Хуавей создает совместное предприятие 3Com- Хуавей (H3C) с американской компанией (3ComCorporation), производящей оборудование для компьютерных сетей и телефонии. Таким образом, компания хочет снова проникнуть на американский рынок через существующую сеть дистрибуции. Позже Хуавей хочет купить всю компанию (уже принадлежащую американской 3COM). Однако Комитет по Иностранным инвестициям США отклоняет сделку.

На американском рынке наибольшую угрозу компании представляет правительство. Многие сделки приостанавливаются в целях защиты национальной безопасности. В 2015 году Хуавей пытается приобрести долю в нескольких корпорациях, сделки запрещены, так как компании являются поставщиками сетевого оборудования для Министерства обороны США 35. Слухи о тесной связи Хуавей с китайским правительством препятствуют проникновению на новый рынок.

Для достижения мирового уровня технологического развития и внедрения современных систем менеджмента, Хуавей открывает свои научные центры в Силиконовой долине (США), Стокгольме (Швеция). Пользуясь мировым опытом, научно - исследовательскими разработками и развитой инфраструктурой, Хуавей достигает нового уровня развития производства.

В 2011 году Хуавей и Оптус (Optus), вторая по величине телекоммуникационная компания Австралии, открывают инновационный центр в Сиднее, Австралия, для разработки новой беспроводной и мобильной связи для продаж на внешнем рынке. В этом же году компания проводит широкомасштабную коммерциализацию системы UMTS для внедрения 3G и HSPA для обеспечения беспроводной широкополосной радиосвязи и высокоскоростного мобильного доступа в интернет в Северной Америке, сотрудничая с канадскими телекоммуникационными компаниями (BellCanada и TELUS)36.

Хуавей одна из первых поставляет сеть для мобильной передачи данных (по стандартам LongTermEvolution (LTE)), что позволяет повысить скорость и эффективность передачи данных при больших трафиках, для компании-лидера рынка сотовой связи в Швеции и Финляндии (TeliaSoner).

В 2013 году компания включена в список лидирующих компаний $2.67 млрд. В томе же году Хуавей инвестирует около $500 млн. в создание телекоммуникационного центра технологического оборудования в штате Тамил Наду, Индия.

Стратегия интернационализации Хуавей меняется с переходом на рынки развитых стран и укреплением конкурентных позиций компании. Создавая СП компания выходит на рынки развитых стран, уменьшает свои издержки и риски на новом рынке. Фирма стремится к приобретению новых знаний, стратегических активов. Приобретая активы мировых гигантов телекоммуникационного рынка, Хуавей продолжает укреплять свой бренд и конкурентные позиции в мире.

Для примера рассмотрим опыт работы научно-исследовательского центра компании в США, где сконцентрировано большое количество компаний ИКТ (ICTenterprises - InnovativeComputertechnologies). Опрос работников компании центра в Силиконовой долине показал следующее. Работники компании в научном центре имеют возможность не только доступа, но и активного обмена современными знаниями, что невозможно в Китае. Американские работники компании делятся опытом, знаниями и передают современные технологии производства своим китайскими коллегами. Инновационная система Хуавей построена таким образом, что работники разных стран делятся своими разработками, дополняют знания друг друга для достижения преимущественного положения и укрепления деятельности компании в мире. Часто после года работы в научном центре в США, китайские работники возвращаются обратно в Китай для модернизации исследовательских центров и производства в стране. Так новые знания и технологии распространяются и доходят до всех филиалов и центров Хуавей по всему миру. Таким образом, во время интернационализации компания приобретает новейшие технологии и знания из развитых стран. Дополняет их и модернизирует уже имеющиеся технологические разработки, для создания новых активов и их дальнейшего глобального распространения.



3.2 Анализ конкурентного положения «Хуавей»

Прибыль компании увеличивается из года в год за счет активной деятельности на зарубежных рынках. В таблице 6 представлены финансовые показатели компании за пятилетний период с 2010 по 2014 год. Выручка от продаж постоянно увеличивается, даже в кризисный период.

Финансовые показатели Хуавей (2010-2014)

Таблица 3.2.1

( в млн. долл. США)	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Выручка	92,155	123,080	146,607	182,548	203,929	220,198
Операционная прибыль	9,270	17,076	22,241	30,676	18,582	19,957
Чистая прибыль	12,641	7,891	19,001	24,716	11,647	15,380

В 2014 году выручка компании выросла на 11.7%. Чистая прибыль уменьшилась на 52.9% из-за изменения курса юаня, с поправкой курса валюты спад составил 36,6%. Компания активно инвестирует в иностранные компании и в продукцию потребительского сегмента. Так же из-за роста ценовая конкуренция на рынке, что приводит к снижению прибыли.

В 2014 году увеличились операционные расходы, компания увеличила инвестиции на 1.2% по отношению к 2013 году, в основном связанные с научно - исследовательскими разработками и проектами.

В 2014 году вырос объем продаж в Китае на 5.5%., продажи на зарубежных рынках выросли на 14.9%. Хуавей активно развивается на рынках Европы, Америки и СНГ. Стремительно развивается деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, благодаря росту в Гонконге, Японии, Австралии, Новой Зеландии и на других рынках. Так же рост наблюдается на рынках Ближнего Востока и Северной Африки и Латинской Америки, ОАЭ, Катаре, не будет преувеличением сказать, что Хуавей постепенно расширяет свое присутствие на глобальном рынке телекоммуникаций.

Финансовые результаты за 2015 год демонстрируют устойчивый рост компании. Согласно экспертам, в ближайшие пять лет среднегодовой темп роста будет равен 10%38.

Продуктовый портфель компании.

Деятельность компании сегментирована и включает в себя:

1. Телекоммуникационные сети, создание инфраструктуры;

2. Телекоммуникационные услуги, включая оборудование, операционные услуги, консалтинговые услуги для корпоративных клиентов;

3. Устройства, производство электронных устройств связи.

Помимо основной деятельности, компания запустила бизнес, относящийся сетевой инфраструктурой, фиксированной и беспроводной связью, центры по обработке данных и компьютерных вычислений для крупных клиентов.

Около 80% из 50 мировых телекоммуникационных компаний сотрудничают с Huawei.

Для обеспечения конкурентоспособности продуктовой линейки Huawei, компания постоянно модернизирует свою продукцию и следует и учитывает стремительное развитие отрасли.

Потребитель сталкивается с большим ассортиментом качественной современной продукции на рынке телекоммуникаций, развитие в области сетевых технологий и интернета увеличивают конкуренцию между компаниями.

В стремление удовлетворить потребностям потребителей Huawei создает мобильные широкополосные сети, работающие на гигабитном трафике. Компания разрабатывает оптическую сеть, более эффективную в оперативном отношении и менее затратную с точки зрения обслуживания. Компания работает над созданием ИТ - инфраструктуры, позволяющей строит сети на основе централизации данных и центров обработки данных40. Подобного рода проекты позволяют Huawei быть лидером на рынке телекоммуникаций.

Конкурентоспособность Хуавей.

Появление китайских компаний на мировом рынке телекоммуникаций меняет динамику развития сектора и конкуренцию между компаниями.

Частные китайские компании телекоммуникационной отрасли первые в расширении внешнеэкономической деятельности в Китае. На долю таких предприятий приходится 30% глобального рынка телекоммуникаций. Первыми были Хуавей и ЗТИ. Компании начали расширять свою деятельность на развивающихся рынках.

Обе компании преследуют глобальную стратегию развития на внешних рынках. Хуавей и ЗТИ вели агрессивную политику борьбы на внутреннем рынке.

В конкурентной борьбе китайские компании следовали следующим стратегиям:

- развитие существующего на глобальном рынке продукта и его представление на домашнем рынке;

- выход на похожий рынок развивающихся стран с продуктовым портфелем, приспособленным к местным потребностям;

- выход на развитые рынки через предложение бизнес решений, направленных на снижение издержек местных операторов;

- развитие и доработка продукции, используя научные центры и исследования, поглощения, создание совместных предприятий;

- конкурентная борьба с глобальными игроками на иностранных рынках.

Выход китайских компаний на глобальный рынок телекоммуникаций наряду с изменением мировой экономической среды, повсеместными слияниями компаний телекоммуникационной отрасли, технологическим ростом изменили динамику развития сектора и увеличили уровень конкуренции между лидерами рынка.

Многим компаниям (Alcatel и Lucent, Nokia и Siemens) пришлось создавать СП в стремлении снизить издержки и цену своей продукции, так четыре компании превратились в две. Канадская телекоммуникационная компания (Nortel) обанкротилась в 2012 году, американская компания (Motorola) прекратила свое существование в 2014 году вследствие разделения.

Конкурентным преимуществом китайских предприятий было производство высокотехнологичного продукта по сравнительно низкой цене. Издержки на производство компаний в 2000-х были на 70% ниже действующих на мировом рынке операторов.

Компании ведут агрессивную ценовую конкуренцию на рынках развитых стран, что приводит к понижению уровня мировых цен отрасли. В период с 2005 года до 2015 цены на телекоммуникационную продукцию падают в среднем на 10% ежегодно, что негативно сказывается на способности компаний обеспечивать новое программное обеспечение, улучшать качество и пропускную способность сетей.

Изменения на глобальном рынке привели к смене компаний-лидеров в отрасли ИКТ. Иностранные компании - ключевые игроки сектора (Nokia Siemens Networks и Alcatel-Lucent) претерпевали значительные трудности, компании смогли достичь безубыточности к 2013 и 2014 году, до этого с 2010 года предприятия несли значительные потери. Лидер отрасли (Ericsson) справлялась лучше с натиском китайских предприятий. Компания смогла сохранить и укрепить свою позицию на рынке. Однако, маржа прибыли компании сократилась на две трети, в 2014 году чистая прибыль равнялась половине показателя 2005 года соответственно.

В 2015 году стала самым крупным производителем телекоммуникационной инфраструктуры в мире42. Компании тесно конкурируют на рынке и активно развивают производство, находятся далеко впереди своих ближайших конкурентов (Alcatel-Lucent и Nokia Siemens Networks).



3.3 Анализ используемых конкурентных стратегий и выявление их эффективности

Перейдем к анализу отрасли на основе модели 5 сил Портера для определения основных характеристик отрасли.

Игроками рынка в данном случае являются компании, занимающиеся продажей и производством электроники, потребителями - индивидуальные покупатели, поставщиками - фабрики и оптовые продавцы.

Рыночная власть потребителей.

Рыночная власть потребителей в рассматриваемой отрасли ослабляется рядом факторов. Потребители - это индивидуальные клиенты, электроника продается конкретному лицу, даже если торговля идет через розничные каналы продажи. Приверженность к бренду не всегда является ключевым фактором при принятии решений у потребителей, при наличии большого выбора в других магазинах издержки переключения невысоки. Клиент скорее совершит покупку в том магазине, где электроника подошла ему лучше, чем в том, который он знает много лет. Хотя в первую очередь клиенты заглянут в известные магазины.

Поэтому задача каждого бутика предоставить такой ассортимент товара, при котором клиенту уже не понадобится идти в соседний магазин. Другим фактором власти потребителей является географическое положение. В более бедных районах клиенты смотрят на функциональность выбранной электроники, в богатых - на красоту и изысканность. Таким образом, брендинг в разных районах отличается. Еще одним моментом, который нужно учесть - это быстро меняющаяся мода и вкусы потребителей. Компаниям по производству электроники крайне важно быстро подстраиваться под новые тенденции и отвечать требованиям, выдвинутым клиентами. В целом власть потребителей оценивается как умеренная.



Рисунок 3.3.1 Рыночная власть потребителей

Рыночная власть поставщиков.

Поставщиками на данном рынке выступают производители электроники и оптовые продавцы и дистрибьюторы. Отличительной особенностью сегодняшней индустрии продажи электроники является производство в регионах, где затраты на оплату труда значительно ниже, чем в других (в основном Китай и Индия), что увеличивает власть поставщиков труда. Затраты переключения для розничных продавцов невысокие, однако существует риск выбора дистрибьюторов с менее расширенной цепочкой поставок. Для продавцов электроники крайне важно проникновение во многие регионы, чтобы клиенты могли найти любимый магазин с легкостью. Помимо этого необходимо заключать контракты с несколькими поставщиками, поскольку отсутствие разнообразия между поставщиками ослабляет их власть. В целом власть поставщиков оценивается как умеренная.



Русинок 3.3.2 Рыночная власть поставщиков

Угроза появления новых конкурентов.

В последние годы на рыке продажи электроники наблюдался устойчивый, но не очень высокий рост продаж, что, вероятно, делает данный рынок менее привлекательным для новых игроков рынка. Барьеры для входа в отрасль невысокие, поэтому есть постоянный риск для появления новых игроков. Еще одним возможным фактором появления новых конкурентов является низкие издержки переключения для потребителей и низкая дифференциации товаров. Новый магазин начнет пользоваться спросом у потребителей, если цены в нем будут ниже, чем в основных брендовых магазинах. Современные потребители достаточно капризны, им всегда нужно что-то новое, поэтому только что открывшийся магазин может стать весьма популярным. Основная задача новичков будет заключаться в удержании клиентов. В целом, существует сильная угроза появления новых игроков на этот рынок.



Рисунок 3.3.3 Угроза появления новых конкурентов

Угроза со стороны товаров-субститутов.

По сути, у электроники нет товаров-субститутов. Альтернативой может стать способ продажи. Клиенты могут приобретать товар непосредственно у производителя или совершать покупки через онлайн сервисы. Многие корпорации создают интернет магазины, и они пользуются спросом в настоящее время. Также существуют интернет магазины, цены в которых ниже из-за отсутствия издержек на содержание магазины. Отдельные нишу занимают ателье и дома моды. Еще одним альтернативным вариантом является продажа электроники из благотворительных магазинов.

Серьезной угрозой для корпорации по продаже электроники является продажа контрафактной электроники. Описанные выше примеры, конечно, отбирают у корпорации определенную долю рынку, но не значительную. Потребители все же привыкли совершать покупки более традиционным способом. Таким образом, угроза заменителей магазинов электроники оценивается как слабая.



Рисунок 3.3.4 Угроза со стороны товаров-субститутов

Угроза со стороны существующих конкурентов

Мировой рынок электроники состоит из большого числа схожих предприятий розничной торговли. Тем не менее, еще есть место для большого количества мелких игроков на этом рынке. Значительное увеличение мощности может быть довольно дорогостоящим для мелких игроков, если требуются затраты для открытия дополнительных торговых точек. В то время как некоторые розничные продажи электроники имеют диверсифицированную линейку продаж, например, ювелирные изделия, мужская, женская и детская электроника, многие сохраняют акцент на специальной одежде, которая усиливает соперничество. В целом, конкуренция на данном рынке оценивается как умеренная.



Рисунок 3.3.5 Угроза со стороны существующих конкурентов

Общий анализ 5 сил Потрера

Отличительные особенности отрасли розничной продажи электроники:

Проанализировав все 5 конкурентных сил, можно сделать следующие выводы об особенностях отрасли розничной продажи электроники:

? Зависимость от модных тенденций и вкусов потребителей;

? Низкие издержки переключения у потребителей;

? Большое число агентов рынка, предлагающих идентичные товары;

? Сезонность продаж;

? Высокая текучка кадров;

? Низкие барьеры для входа в отрасль;

? Отсутствие товаров-субститутов;

? Специфическая реклама (модные показы, фотосессии).

Хуавей сталкивается с множеством сложностей при проникновении на рынок отрасли страны.

В США телекоммуникационная сеть и продукция контролируется органами государственной власти, включая контроль над продажами в отрасли. Основным регулирующим органом выступает Федеральная коммуникационная комиссия (Federal Communications Commission, FCC). Законодательный акт определяет поступление иностранных инвестиций в страну (The Communications Act of 1934) 43. Закон направлен на защиту национальных интересов и государственной безопасности. Акт дает право федеральной комиссии давать или отзывать лицензии в связи с нарушением закона, конвенции, договора, передачей незаконной или оскорбляющей информации, ложными сигналами, любыми правовыми нарушениями. Так же запрещено на законодательном уровне владение более чем 20%, в некоторых случаях 25% американской компании отрасли ИКТ. Иностранные инвестиции, превышающие лимит, блокируются.

Для анализа возможностей выхода компании на рынок отрасли США, рассмотрим SWOT - анализ.

Метод разработан на основе исследования силы, слабостей, возможностей и угроз компании. Компании необходимо укреплять свои сильные позиции, признавать и совершенствовать слабости, распознавать и использовать возможности, стремится превращать угрозы в преимущества компании или противостоять им. Сильные и слабые стороны анализируются с точки зрения эффективного использования ресурсов предприятия, ключевых компетенций, эффективности деятельности и портфолио фирмы.

Анализ помогает правильно выстроить стратегию компании, направление деятельности на новом рынке. Таким образом, можно выстроить пошаговый выход компании Хуавей на американский рынок ИКТ.

Хуавей необходимо построить свой бренд на американском рынке, а не быть просто поставщиком для местных компаний, пока рынок полностью не насыщен и возможно внедрение новых игроков. Слабой стороной в вопросе выхода компании является репутация Хуавей, как нарушителя прав интеллектуальной собственности, американское законодательство, защищающее интересы безопасности страны и строго отслеживающее деятельность иностранных компаний в отрасли.

К сильной стороне компании можно отнести более дешевую продукции, что усилит конкуренцию на рынке между лидерами (Alcatel- Lucent, CiscoSystemsInc. и NortelNetworksCorp.).

На американском рынке наибольшую угрозу компании представляет правительство. Многие сделки приостанавливаются в целях защиты национальной безопасности. В 2015 году Хуавей пыталась приобрести долю в нескольких корпорациях, сделки были запрещены, так как компании являются поставщиками сетевого оборудования для Министерства обороны США. Слухи о тесной связи компании с китайским правительством препятствуют проникновению на новый рынок.

Хуавей необходимо тесное сотрудничество с американскими предприятиями, чтобы заручиться доверием американского правительства. Работать над инновационностью своей продукции и избегать возможного упоминания о компании как о нарушителе прав ИСО.

Выход Хуавей на американский рынок связан с тремя важными шагами, которые нужно предпринять компании: заинтересовать своей продукцией американских производителей в отрасли, заключить с главными игроками рынка контракты, быть принятыми лидерами рынка (AT&TInc., VerizonWireless, SprintNextelCorp. и T-MobileUSA).

На данный момент компания обладает современной технологической базой и может производить продукции дешевле своих конкурентов, однако это не является главным на пути к американскому рынку. Построение доверительных отношений, расширение американского персонала в штате компании, принятие американских культурных особенностей в построение менеджмента.

Развитие компании связано с адаптацией к изменениям в информационной отрасли. Компании необходимо улучшать качество обслуживания клиентов, развивать производство новых информационных сетей и оборудования, новое поколение бизнес - платформ и приложений. Чтобы производить более эффективный, с точки зрения потребителей, и экологически чистый, с точки зрения соблюдения законодательных норм, продукт.



3.3 Пути повышения эффективности конкурентных стратегий компании «Хуавей»

Стратегии интернационализации развивающихся стран отличаются своими методами и географической направленностью. Рассмотренная модель жизненного цикла продукта не объясняет природу инвестиций Хуавей, т.к. компания изначально не производит инновационный товар и не отличается высокотехнологичным производством. Модель Уппсала так же не может быть применена к стратегии фирмы. Компания не использует метод экспорта для начала своей международной деятельности, а выступает подразделением гонконгской компании, производя мини-АТС. Так же Хуавей не обладает избыточными ресурсами или конкурентными преимуществами для начала международных операций. Инвестиции предприятия направлены как в развивающиеся, так и в развитые страны.

В свою очередь, компания придерживается стратегии создания глобальных связей (Mathews, 2006). Кооперируясь с мировым лидерами отрасли, Хуавей избегает прямой конкуренции (квадрат Q1 таблицы: Олигополистический рынок и стратегии интернационализации). Извлекает выгоды имеющихся конкурентных преимуществ (сравнительно дешевое производство и обширный отечественный рынок).

Глобальная конкурентная среда определяет стратегию интернационализации компании. Создавая стратегические альянсы, СП, совместные научные центры и т.д., Хуавей развивает инновационные технологии и совершенствует свою продукцию. Предприятие стремится занять свободную нишу рынка, выступая своего рода «выгодным дополнением» в стратегии крупных компаний отрасли, участвует в создании коммуникационной инфраструктуры за рубежом (пример проекта в Великобритании).

По факторам интернационализации, перечисленным в таблице №2.3.1, стратегии Хуавей отличаются в зависимости от страны инвестирования и стадии этапа международной экспансии компании. Вначале предприятие стремится к приобретению знаний, аккумулирует стратегических активов.

Далее Хуавей следует стратегии преимущества локализации и использования различий технологического развития рынков. Компания избегает прямой конкуренции на отечественном рынке с МНК отрасли, инвестирует в развивающиеся страны для расширения своей деятельности (рынок России) и рынки с относительно слабым технологическим развитием (Южная Америка, Азия, Африка), использует дешевые ресурсы стран. На последнем этапе Хуавей придерживается стратегии глобального лидерства.

Придерживаясь двунаправленной стратегии развития относительно развитых и развивающихся стран, а так же активно взаимодействуя с крупными МНК, перенимая современные технологии производства, Хуавей приходит к этапу доминирования га глобальном рынке. Постепенно следуя стратегии экспансии, инвестируя в развивающиеся экономики потом развитые страны. Процесс интернационализации компании начинается с выхода на рынки Гонконга, России, Азии, Африки. Латинской Америки и доходит до Европы и Северной Америки. Хуавей активно использует новейшие технологии, открывает научно-исследовательские центры по всему миру, выделяет много средств на НИОКР.

Компания Хуавей находится на последнем этапе эволюции процесса интернационализации. Предприятие достигло мирового лидерства в отрасли ИКТ, стала самым крупным производителем телекоммуникационной инфраструктуры в мире.

Современная стратегия Хуавей на глобальном рынке заключается в изменения направленности деятельности компании с продуктовой ориентации на предоставление услуг, соответствующим новейшим мировым технологическим стандартам. Пятилетний план развития компании включает следующее:

Ключевыми потребителями остаются предприятия телекоммуникационной отрасли. В течение следующих лет компания нацелена на увеличение выручки в три раза. Достижение поставленных целей Хуавей будет осуществлять, создавая производственные линии, охватывающие различные ИТ - области, развивая информационные технологии, унифицируя коммуникационные сети, расширяя корпоративные беспроводные технологии. Компания стремится к расширению инфраструктуры ключевых рынков, производству более технологически сложных решений, продуктовой диверсификации для усиления своей конкурентоспособности.



Заключение

В результате написания работы достигнута цель исследования - проведено изучение конкурентных стратегий китайских компаний розничной торговли

Третья глава явилась результатом обобщения информации из первых двух глав и описанием компании «Хуавей». После описания характерных особенностей отрасли по продаже электроники и самой компании, были выделены наиболее подходящие методы КР для выбранной фирмы. Как выяснилось, для такой быстро меняющейся динамичной отрасли самое главное это быть в курсе последних тенденций. Именно поэтому были предложены методы, которые отвечают представленному требованию. Еще одним важным аспектом является развитие лояльности потребителей, в связи с этим был предложен метод мониторинга деятельности конкурентов, их продукции, а также анализ системы привлечения клиентов. Стоит отметить, что все предложенные методы не являются затратными, что еще раз доказывает привлекательность КР как метода оценки конкурентоспособности.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентная разведка может с легкостью справится с задачей оценки конкурентоспособности. Ее инструментарий полезен для оценки каждого аспекта конкурентоспособности. Что доказывает, что конкурентная разведка, действительно, всеобъемлющий и универсальный способ для оценки конкурентоспособности компании.

И в заключение, хотелось бы наметить пути дальнейших исследований. В будущем, можно рассмотреть применение методов конкурентной разведки для анализа конкурентоспособностив других отраслях для составления сравнительного анализа инструментария конкурентной разведки.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, опираясь на традиционную политику. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии, итогом которого является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Выработка конкурентной стратегии розничной компании предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

При разработке конкурентной стратегии для предприятия характерны следующие цели:

- Более высокое и надёжное положение на рынке.

- Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

- Увеличение доли рынка.

- Улучшение репутации предприятия среди клиентов.

- Обеспечение хорошей рекламы.

- Использование имеющегося опыта, навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции.

- Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

- Обеспечение хорошей сбытовой сети.

- Максимально удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Таким образом, эти и другие действия не только укрепят конкурентные позиции предприятий розничной торговли, но и заставят конкурентов «стрелять по движущейся мишени», то есть воздействовать на фирму в постоянно меняющихся условиях. Подобные мероприятия, проводимые компанией, потребуют от конкурентов огромной выдержки, надежной ресурсной базы и высокого уровня организации работы предприятия. Конкуренты попросту не будут знать, к чему готовиться завтра и готовиться ли вообще, а неизвестность всегда, как минимум, заставляет нервничать и просчитывать все возможные варианты, которых естественно существует великое множество. Как известно, нервная и напряженная обстановка в течение длительного периода времени не приводят ни к чему хорошему, и рано или поздно конкуренты начнут делать необдуманные поступки, пытаясь «подгадать» развитие событий



Список литературы

1. Гельвановский М. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях / М. Гельвановский, В. Жуковская, И. Трофимова // Российский экономический журнал. 1998. № 3.

2. Куприянова Т. Управляемая конкурентоспособность: как ее добиться? // Консультант директора. 2001. № 22.

3. Лин Д.Й. Демистификация китайской экономики: пер. с англ. М. Недоступа / под науч. ред. А. Куряева. М.: Мысль, 2013. 384 с.

4. Модели интернационализации компании.

5. Портер М. Конкуренция/Пер. с англ. М. Вильямс, 2005. С. 217.

6. Портер М. Конкуренция/Пер. с англ. М. Вильямс, 2005. С. 256.

7. Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003. 895 с.

8. Хусианова С. Развитие товарного рынка как внешней среды совершенствования управления конкурентоспособностью.НЧФ НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ», 2012 С. 1.

9. Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2014.

10. Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2014, p. 375-377.

11. Beiguang Zhu, Internationalization of Chinese MNE's and Dunning's Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporation's Internationalization Strategy, June 2011.

12. Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances & Models of Collaboration, 2005.

13. Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances & Models of Collaboration, 2005.

14. Ezra Vogel, Deng Xiaoping's legasy. The great stabilizer, The Economist, Oct. 22nd 2014.

a. 15.G.Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. global approach, 8th Global Conference on Business & Economics, October 2011, p. 3.

b. 16.G.Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. global approach, 8th Global Conference on Business & Economics, October 2011.

c. 17.http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm 18.Huawei investment & Holding Co., Ltd., 2015 Annual Report.

15. Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model”, Management International Review, 46 (2), pp. 165-178.

16. Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model”, Management International Review, 46 (2).

17. Karlsen, S. M. F. (2010), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, Dissertation to BI Norwegian School of Management.

18. Karlsen, S. M. F. (2010), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, Dissertation to BI Norwegian School of Management, p. 46-57.