Модель Мак-Кинзи в исследовании ценности клиентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине Маркетинг Взаимоотношений

Модель Мак-Кинзи в исследовании ценности клиентов

Содержание

Введение

1. Теоретическое задание. Модель Мак Кинси в исследовании ценности клиентов

2. Практическое задание. Программа лояльности компании Яки'Да Restaurant Group

Заключение

Список использованных источников

Введение

стратегический лояльность ценность клиент

Во второй половине ХХ века в связи с расширением и укреплением международного рынка значительно обострилась конкуренция между компаниями, что повлекло за собой необходимость в новых методах управления бизнесом, которые позволили бы компаниям изменяться и приспосабливаться к требованиям рынка. Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey".

Модель Мак Кинси представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Матрица GE, или матрица Мак Кинси используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Главной целью данной контрольной работы является анализ модели Мак Кинси. Главные задачи - изучение понятия, ключевых признаков, особенностей, основных функций и наборов инструментов (методов) реализации.

1. Модель Мак Кинси в исследовании ценности клиентов

Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных. К наиболее широко используемым методам относятся:

· SWOT - анализ;

· Матрица BCG или ВКГ;

· Матрица Мак Кинси.

Многокритериальная матрица Мак Кинси предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ.

Изучение потребителя стало важнейшей задачей в деятельности известных фирм. Когда оно выполняется грамотно, профессионально, то приносит реальную пользу. Т. Питерс рекомендует специалистам по маркетингу изучать своего потребителя и прислушиваться к нему, отводя на это не менее 25% своего времени. Давно известно, что прибыль можно получить тогда, когда знаешь своего потребителя и удовлетворяешь его потребности. [1]

Фирмы, успешно занимающиеся изучением и анализом потребителей и удовлетворяющие их потребности, в практике своей деятельности используют модель Мак Кинси «7 S» (по начальным буквам английских терминов). Она представляет собой целостный взгляд на развитие фирмы, способ осмысления проблем, связанных с ее развитием или перестройкой, и складывается из изучения следующих факторов:

1. Стратегия (strategy), указывающая, на чем фирма должна концентрировать свои усилия и знания, направления достижения конкурентных преимуществ.

2. Навыки (skills), которые фирме следует развивать или приобрести для достижения поставленных целей.

3. Общепризнанные ценности (shared values), указывающие на взаимосвязь того, что является главным в фирме, и обстоятельств, имеющих решающее значение для выживания и успеха фирмы.

4. Структура (structure), представленная взаимосвязью между подразделениями фирмы.

5. Система (system), олицетворяющая заведенный порядок или процессы, происходящие в фирме при управлении ею.

6. Кадры (staff), нужные фирме.

7. Стиль (style), имеющий две стороны: личный стиль руководителя фирмы и действия исполнителей. [1]

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели Мак Кинси можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

В центре внимания модели Мак Кинси находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Рис. 1 Матрица Мак Кинси. [3]

Матрица Мак Кинси имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели Мак Кинси каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели Мак Кинси размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. [3]

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей,

2) область проигравших,

3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1, ни 2, оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. [3]

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. [4]

Критерии, используемые в матрице Мак Кинси

Сила бизнеса:

- Относительный размер

- Рост

- Доля рынка

- Позиция

- Сравнительная рентабельность

- Чистый доход

- Технологическое состояние

- Образ, имидж предприятия

- Руководство и люди

Привлекательность отрасли

- Абсолютный размер

- Рост рынка

- Широта рынка

- Ценообразование

- Структура конкуренции

- Отраслевая норма прибыли

- Социальная роль

- Влияние на окружающую среду

- Юридические ограничения

2. Практическое задание. Программа лояльности компании Яки'Да Restaurant Group

Компания «Яки'Да Restaurant Group» работает в сфере ресторанного бизнеса, в городе Архангельск, с 2007 года. Основным стратегическим направлением работы, безусловно, является качественное предложение интересных ресторанных проектов для всех архангелогородцев и гостей столицы Поморья. По меркам международной классификации рестораторов, компания, имеющая более четырех заведений в сфере ресторанных услуг, может называться «сетью». В подразделении компании пять заведений. Но они не считают себя сетевой компанией. Быть сетевой компанией, значит быть одинаковыми во всем, тут же каждый проект уникален

Главная концепция - уникальность каждого проекта. Сегодня в структуру компании входят проекты: домашнее кафе Figaro, Флэш - кафе (городское кафе), Wokki'Da (вок-кафе на фуд-корте), Яки'Да он-лайн (интернет ресторан японской кухни), Единая Служба Доставки.

Главные принципы компании:

1. Безопасность. Безопасность нашей продукции и сервиса - контроль соблюдение гигиены и санитарных норм. В компании функционирует служба Контроля соблюдения Санитарных Норм (КСН).

2. Качество. Каждый рабочий процесс в компании, строго зафиксирован и имеет свой алгоритм.

3. Быстрота. Максимально быстро - именно так компания старается решать возникающие задачи, в любой плоскости деятельности.

Главное направление в системе лояльности компании - бонусная программа. С каждым заказом на доставку или приходом в кафе на счет накапливаются бонусные баллы. Этими бонусами потом можно оплачивать какой-то процент от следующего заказа. На данный момент этот процент составляет - 25% заказа. Но он меняется в зависимости от акций, которые проводятся в компании. К примеру, на новогоднюю пору компания сделала так, что половина от суммы заказа идёт на бонусные баллы, процент, который клиент может этими бонусами оплачивать снизился до 20. До Нового Года можно было оплачивать до 50% от суммы заказа. Сейчас компания хочет вернуться к этому показателю, но постепенно.

Баллы прикреплены к мобильному номеру телефона, что не дает другим права без разрешения владельца мобильного номера пользоваться ими. Особенно это удобно при заказе еды на дом.

При регистрации на бонусном сайте компании так же приходят 50 подарочных бонусов. Сумма небольшая, но позволяет при первом же заказе использовать бонусную систему. Так же на этом сайте можно контролировать все покупки, количество бонусов и другие акции компании.

Так же компания каждому имениннику при заказе дарит 150 подарочных бонусов, тем самым как бы поздравляя его с Днём Рождения.

Если отойти от бонусов, то очень популярна акция под названием «Шок Цена». Каждый день выбирается одна пицца и один ролл, цена на который снижается до 200 рублей. Это позволяет компании делать большие продажи при невысокой цене продукции и иметь постоянных клиентов.

Конечно же у компании имеются подарочные сертификаты, которые можно использовать как в кафе, так и на доставке.

По моему мнению, система лояльности в компании очень эффективна. Система бонусов работает исправно и ими всегда можно воспользоваться.

Заключение

Матрица Мак Кинси - это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц, где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.

С помощью матрицы Мак Кинси обеспечивается частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличаются друг от друга по своему характеру.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Так же она является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов. Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы Мак-Кинзи. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Список использованной литературы

1. Поведение потребителя. Практикум: пособие / Авт.-сост.: Т.Н. Байбардинова, Л.М. Тикова, Г.Н. Кожухова. - Мн.: Новое знание, 2002. - 123 с.

2. Матрица Мак-Кинзи (McKinsey). [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/marketing/matrica-mckinsey.html

3. Концепция стратегического управления General Electric / McKinsey. Б.А.Чуб [Электронный ресурс] Режим доступа: http://iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452

4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент/ Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

5. Яки'Да Restaurant Group. Официальный сайт. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yakida29.ru/

Размещено на Allbest.ru