Проект расширения сферы услуг фитнес-клуба ООО "Вектор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях реформирования организаций в России возникла необходимость исследовать природу и содержание, а также условия и принципы формирования финансовой стратегии. Именно концепция реформирования организаций непосредственно предусматривает разработку стратегии развития, которую невозможно осуществить без формирования финансовой стратегии.

Таким образом, исследование формирования и методов реализации финансовой стратегии и ее результатов стало актуальной проблемой финансовых отношений в период развития рыночных структур.

В реальном секторе экономики наблюдаются процессы диверсификации и децентрализации производства, а также усиление международной производственной конкуренции, что и определяет происходящие изменения в сфере финансовой стратегии предприятий и модификаций механизма их кредитования. Многие предприятия теперь вынуждены ориентироваться на долгосрочные источники кредитования производственных программ и осуществлять снижение заемных средств к собственным.

Российский бизнес вступил в период, где происходит переоценка текущих ценностей. Собственникам и руководству приходится самим выбирать пути, по которым компания идет во время кризиса, а также и после него. В данном случае, поддаваться панике и сокращать необдуманно издержки нельзя. Все необходимо тщательно продумывать, все имеющиеся возможные варианты трансформации деятельности компании.

Как показывает практика, организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, совершают свою деятельность успешно и прибыль получают выше средней по отрасли. Таким образом, для достижения успеха организации необходима целенаправленная концентрация сил и верно выбранная стратегия.

Актуальность темы заключается в том, что фитнес-центры обычно (в большинстве своем) представляют из себя ООО (минимизируют риски, связанные с ответственностью перед клиентами) на обычной системе налогообложения так как у большинства предприятий выручка составляет более 60-70 миллионов рублей в год, т. е. не попадают под упрощенку. Следует отметить, что простое повышение цен в рублях пропорциональное увеличению стоимости накладных расходов (расходных материалов, амортизации оборудования и зарплаты персонала, аренды помещения и т.д.) не приведет к повышению экономических показателей таких как рост прибыли так как спрос является достаточно эластичным и при повышении цены услуги будет падать и не до конца понятно насколько пропорционально.

Все это заставляет искать пути разработки новых стратегий развития бизнеса, в том числе увеличения прибыли в данном виде деятельности. по возможности не увеличивая значительно стоимость услуг и при этом получая дополнительную прибыль на развитие.

Предмет исследования - проект расширения сферы услуг.

Цель работы - разработка проекта расширения сферы услуг фитнес-клуба ООО «Вектор». Поставленная цель достижима только при решении следующих задач:

- изучение сущности и актуальности проектов и проектного управления;

- изучение проектов в реализации стратегии и обоснование эффективности проектов;

- исследование финансово-экономической деятельности ООО «Вектор»;

- исследование рынка и конкуренции фитнес-центров;

- анализ и оценка финансово-экономических показателей ООО «Вектор»;

- обоснование проектной идеи;

- проведение маркетингового исследования;

- анализ операций проекта расширения услуг ООО «Вектор»;

- анализ финансово-экономических показателей проекта.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной работы.

маркетинговый конкурент фитнес



1. Проекты как средство структурного развития компании

1.1 Сущность и актуальность проектов и проектного управления

Проектом является временное предприятие, которое предназначенное для создания уникальных продуктов либо услуг [43].

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями понимают конечные результаты проекта и выбранные пути достижения этих результатов.

В управлении проектами требуются рычаги. Влияют на пути достижения результатов проекта, цели и качество, сроки и стоимость исполнение работ выбирая используемые технологии и состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение определенных работ. Итак, используемые технологии и ресурсы проекта относят к основным рычагам управления проектами. Кроме основным средств существуют вспомогательные средства, которые предназначены для управления основными. К вспомогательным рычагам управления относят контракты, позволяющие привлекать необходимые ресурсы в нужные сроки. При этом, следует отметить необходимость обеспечения эффективной организации работ, прежде всего, это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, которая используется в управлении проектами, не всегда бывает достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходимо осуществлять при планировании проекта и с целью грамотного заключения контрактов.

Как правило, любой проект в процессе реализации проходит множество разнообразных стадий, которые называются в совокупности жизненным циклом проекта.

Многообразие проектов в реальной жизни чрезвычайно велико, и они могут быть классифицированы по разным основаниям.

Такими основаниями или признаками классификации проектов могут быть следующие [46]:

сфера деятельности, в которой осуществляется проект и которая определяет тип проекта;

состав и структура проекта, его предметная область, что определяет класс проекта;

размеры проекта, количество участников, степень влияния на окружающий мир, что определяет масштаб проекта;

продолжительность реализации проекта, что определяет длительность проекта;

степень финансовой, технологической, технической, организационной и иной сложности проекта, что определяет сложность проекта.

Организационные проекты связаны с реформированием предприятий, а также созданием новой организации и проведением мероприятия. К основным отличительным чертам относятся:

- цель проекта определена, но трудноизмерима количественно, в связи с направленностью на организационное улучшение системы;

- срок выполнения и продолжительность осуществления заданы предварительно;

- ресурсы выделены по мере возможности;

- расходы на проект подвержены тщательному контролю.

Экономические проекты связаны всегда с реструктуризацией предприятия, а также санацией, приватизацией и совершенствованием налоговой системы и т.д. Отличительными чертами являются:

- предварительны разработаны конечные цели, при этом могут корректироваться в процессе реализации проекта;

- часто корректируются сроки реализации проекта;

- приблизительно определены расходы, однако жестко контролируются.

Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства и т. д., ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений [35].

Их специфика:

цели намечаются в общем, но по мере разработки проекта, достижения промежуточных результатов корректируются, при этом количественная и качественная оценка проектов нередко затруднена;

как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер;

расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей органов власти;

ресурсы на проект выделяются по мере необходимости, но в рамках возможного.

Проекты этого типа обладают наибольшей неопределенностью.

Технические проекты связаны с разработкой нового продукта (конструкции, вида, типа).

Их особенности в следующем:

главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные подцели могут уточняться;

сроки завершения, продолжительность проекта четко определяются заранее, их стараются соблюдать, но не исключаются и корректировки;

четкое планирование расходов;

ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей.

Монопроект - отдельный проект различного типа, вида и масштаба. Данные проекты выполняются одной организацией или даже одним подразделением, отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуют координатора или руководителя проекта. Они имеют четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные инвестиционные, социальные и другие проекты [36].

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов. Составляющие его элементы в совокупности направлены на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы. Требуются координационные подразделения. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

Малые проекты невелики по объему, простые по структуре, имеют мало участников. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации [36]:

координация работ осуществляется одним лицом;

члены команды управления проектом обеспечивают взаимозаменяемость;

графики реализации проекта максимально просты;

каждый член команды четко знает свои задачи и объем работ;

реализует проект тот же состав команды, который и начинал работу над проектом, осуществлял его разработку, планирование и проектирование.

Мегапроекты - это целевые программы. Они содержат множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью. Выделенными ресурсами и временем осуществления. Такие целевые программы могут быть международными, национальными, отраслевыми, межотраслевыми, региональными, межрегиональными. Их бюджеты достигают сотен миллионов долларов и более. Такие программы формируются и координируются на государственном и межгосударственном уровнях. Длительность реализации может составлять 5-7 лет и даже более. Управление мегапроектами требует учета многочисленных факторов и потому очень сложно [37]. Оно имеет следующие черты:

наличие большого числа различных исполнителей, специализирующихся на различных видах работ, и, следовательно, необходимость координации их деятельности;

обязательный учет экономических и социальных условий реализации проекта в данное время и в данном месте;

выделение разработки концепции проекта в самостоятельную фазу;

обновление плана проекта на различных стадиях его реализации;

учет специфики и уникальности проекта;

необходимость разработки различных планов реализации проекта - от стратегических до оперативных;

обязательный учет факторов риска и вероятностного характера многих показателей;

постоянный мониторинг проекта и постоянное обновление всех его элементов.

Краткосрочные проекты (до 2 лет) имеют ту особенность, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и охотно идет на некоторое увеличение его фактической стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики реализации, ответственность возлагается на одно лицо, изменения в ходе реализации - минимальные.

Средне- и долгосрочные проекты таких особенностей не имеют. Они отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

1.2 Проекты в реализации стратегии

Стратегический план компании должен реализовываться посредством выполнения стратегических задач. Как показала практика, если стратегические задачи пытаться решить в рамках текущей деятельности, то это получается крайне неэффективно. К тому же при этом получается, что директору не с кого спросить за реализацию стратегии. Она не разбита на стратегические задачи, руководители стратегических проектов не определены. Сама стратегическая деятельность размыта, и ответственность за ее результаты также получается размытой (нет менеджеров стратегических проектов развития) [51].

Выходит, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу, то есть «если времени хватит, то решим», но, как правило, текучка съедает все время, и в итоге стратегические задачи не выполняются. К тому, же часто бывает так, что даже если в компании есть четкая система мотивации текущей деятельности, то стратегическая деятельность слабо мотивируется. Поэтому, естественно, менеджеры отдают предпочтение той работе, которая оплачивается по понятной схеме и это происходит сразу же после выполнения текущих задач.

Итак, теоретически стратегические задачи, выделенные из стратегии компании, можно решать и в рамках текущей деятельности. Но гораздо эффективнее организовать решение стратегических задач по-другому. А именно, при выборе способа организации решения стратегических задач необходимо учитывать основные отличия текущей деятельности от стратегической, то есть деятельности, связанной с развитием компании (см. Рис. 1).

Рис. 1 Основные отличия текущей деятельности от стратегической

Во-первых, у них разные цели. Текущая деятельность связана с использованием уже имеющихся активов для зарабатывания финансового результата. Здесь главное - наладить эффективный механизм управления типовыми операциями, которые происходят в компании каждый день. Стратегическая деятельность, как правило, связана с созданием чего-то нового или с развитием того, что уже есть. Выражаясь финансовым языком, стратегическая деятельность, это создание новых активов или существенное развитие уже имеющихся. Целью стратегической деятельности является не сиюминутный заработок, а создание задела на будущее, который увеличивает стоимость компании и естественно приведет к росту прибыли. Ведь активы для того и создаются, чтобы потом зарабатывать на их эксплуатации.

Во-вторых, основным результатом текущей деятельности является финансовый результат (в абсолютном или относительном выражении). Иными словами эффективность текущей деятельности определяется прибылью и рентабельностью продаж. Результатом же стратегической деятельности является созданный актив. То есть в ходе реализации стратегической задачи компания несет затраты, но в отличие от текущих затрат, эти затраты являются инвестиционными в том смысле, что в будущем ожидается рост финансового результата компании, который будет заработан в рамках текущей деятельности. На самом деле, даже до завершения проектов развития компания может уже заработать финансовый результат. Это зависит от того, как компания определит момент завершения стратегического проекта развития.

В-третьих, текущая деятельность более привычная, чем стратегическая, т.к. текущей деятельностью компания занимается каждый день. Стратегическая деятельность это всегда что-то новое и непривычное. Хотя в компании могут быть выделены типовые проекты развития, которые могут выполняться довольно часто. Если данные проекты реализуются в рамках постоянно действующей структуры (дирекции по развитию), то в каком-то смысле можно сказать, что для нее эта деятельность тоже является текущей. Действительно в этом случае дирекция по развитию занимается этими вопросами каждый день, но, тем не менее, к этой работе все равно будут привлекаться сотрудники из других подразделений и каждый проект всегда чем-то отличается от других аналогичных.

В-четвертых, реализацию текущей деятельности можно организовать в виде непрерывного конвейера. Все функции при этом можно распределить между подразделениями, и тем самым значительно повысить производительность труда, но при этом все равно требуется координация для того, чтобы подразделения работали слаженно. То есть, даже типовой, привычной деятельностью приходится постоянно управлять, так что же говорить о новой, иногда малознакомой деятельности, которая к тому же может существенно повлиять на будущие финансовые результаты и стоимость компании. Естественно, что такая деятельность должна требовать еще более пристального внимания.

Стратегическую задачу очень сложно реализовать в рамках какого-то одного подразделения. Даже если в компании будет дирекция по развитию, то все равно для реализации стратегических задач будут в обязательном порядке привлекаться другие подразделения, т.к. любой проект развития охватывает несколько функциональных направлений (маркетинг, производство, логистика, финансы, экономика, персонал и т.д.) [48].

В-пятых, отличие текущей деятельности от стратегической заключается в том, что текущая деятельность носит непрерывный характер, в то время как стратегический проект развития имеет четко определенное начало и конец. Стратегическая деятельность ограничена во времени длительностью проекта.

Таким образом, получается, что стратегические задачи компании гораздо эффективнее реализовывать в форме проектов развития. Характеристики проектов вполне подходят под те требования, которым должна удовлетворять деятельность, связанная с развитием компании. Но здесь нужно обратить внимание на то, что проекты компании, в свою очередь, могут разбиваться на две категории: текущие проекты и проекты развития. Тогда всю деятельность компании можно спозиционировать в виде матрицы (см. Рис. 2).



Рис. 2 Классификация деятельности компании

Получается, что текущая деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов и на основе текущих проектов. В качестве примеров компаний, у которых текущая деятельность организована в виде бизнес-процессов, можно привести производственные компании с массовым (поточным производством), торговые компании, компании, оказывающие типовые услуги и т.д. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес-процессов) [51].

Есть такие компании, у которых текущая деятельность организована по проектному принципу. Например, у строительных компаний есть объекты, работа на которых ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается, и проект закрывается. Выполняя такие текущие проекты, компания также зарабатывает прибыль.

Что касается развития компании, то здесь также можно выделить два основных направления. Первое связано с тем, что в результате регулярного выполнения функций (бизнес-функций и функций управления) их результативность будет все время повышаться. То есть происходит развитие и бизнеса и системы управления. Такое развитие можно назвать интенсивным.

Кроме этого, в компании могут реализовываться проекты развития бизнеса и системы управления. Это целенаправленные, ограниченные во времени (в отличие от регулярных) действия, направленные на существенный рост бизнеса или системы управления. А такое развитие можно уже назвать экстенсивным.

Конечно же, любая классификация носит отчасти условный, субъективный характер. Главное в каждом конкретном случае четко понимать цели классификации. В некоторых компаниях, например, используют более сложную классификацию проектов развития, то есть тех проектов, которые нацелены на развитие потенциала.

Например, если речь идет о холдинге, то можно выделить три уровня проектов развития [57]:

- глобальные проекты развития на уровне холдинга в целом;

В основном это могут быть проекты, связанные с созданием нового бизнеса или нового предприятия, в рамках действующего бизнеса, или проект по реструктуризации всей системы управления холдинга.

- проекты развития по каждому предприятию холдинга;

Это проекты развития связанные с конкретным предприятием. Такими проектам могут быть: выход на новый рынок сбыта, вывод нового продукта, закупка и установка нового производственного оборудования, строительство объекта производственно-хозяйственного назначения, создание нового филиала и т.д.

- проекты развития подразделений предприятий.

Это могут быть локальные проекты, связанные с развитием конкретного подразделения. Такими проектами (для разных подразделений компании могут быть) разработка программного продукта для учета клиентов, расширение службы сбыта, разработка регламента работы подразделения и т.д.

В этом смысле с точки зрения холдинга в целом, проекты развития предприятия могут рассматриваться так же как текущая деятельность. А с точки зрения предприятия - проекты развития подразделений могут рассматриваться как текущие. То есть эти проекты могут не приносить прибыль, а тоже быть направлены на совершенствование деятельности компании. Но они могут отличаться от проектов развития предприятия тем, что носят локальный характер, то есть могут быть выполнены в рамках одного подразделения. Таким образом, если подразделение решило совершенствовать свою деятельность, то оно может присвоить этой работе статус проекта и выполнить его исключительно силами своего подразделения.

На самом деле, на практике, конечно же, бывает сложно точно отделить текущую деятельность от развития, т.к. здесь нет абсолютно четкой границы. Более того, когда проходит разделение деятельности на текущую и развитие, то на этот процесс могут влиять и внутриполитические моменты.

Например, когда в одной очень крупной компании проводили инвентаризацию уже выполняемых проектов развития и тех, которые должны были вот-вот начаться, то сотрудники финансовой службы стали очень активно доказывать, что проект по комплексной автоматизации компании (предполагалось внедрение очень сложной ERP-системы) является текущим проектом, а не проектом развития.

Дело в том, что в компании совсем недавно была создана дирекция по развитию специально для координации проектов развития компании, и если бы данная работа была признана в качестве проекта развития, то, соответственно, к этой работе был бы приставлен куратор из дирекции по развитию, а финансовая служба хотела, чтобы все рычаги управления этим проектом были сосредоточены у нее.

Понятно, что для успешной реализации проекта по внедрению крупной информационной системы класса ERP просто необходимо активное участие специалистов разных функциональных подразделений, да, к тому же, и по стоимости данный проект является очень затратным. Но, тем не менее, поскольку в компании шла внутренняя политическая борьба, директор по развитию уступил этот проект департаменту информационных технологий (входил в состав финансовой дирекции) взамен на поддержку заместителя генерального директора по экономике и финансам в других проектах.

1.3 Обоснование эффективности проектов

При инвестировании капитала в реальные инвестиционные проекты инициаторы проекта в целях привлечения внешних финансовых ресурсов для его реализации и обоснования эффективности мероприятия обычно разрабатывают специальный инвестиционный документ, в котором комплексно и детально обосновывается инвестиционное предложение [21]. Несмотря на широкое внедрение в последние годы в практику инвестиционного планирования новых моделей финансового обоснования инвестиционных проектов, а именно капитальных бюджетов и бизнес-планов, на практике коммерческие банки в процессе проведения инвестиционного анализа и определения целесообразности участия в проекте довольно часто используют ТЭО инвестиционного проекта. Основное предназначение ТЭО состоит в том, чтобы показать инвестору, как окупятся его расходы и какой размер доходов будет генерировать инвестиционный проект. Технико-экономическое обоснование - это документ, который доказывает, что проект технически возможен и экономически выгоден. В ТЭО, как правило, приводятся методы финансирования проекта, инвестиционный план, план сбыта; описаны производственный, организационный и финансовый планы; рассчитаны коэффициенты, отражающие финансовое состояние предприятия, а также показатели, характеризующие экономическую эффективность проекта.

Показатели экономической эффективности инвестиционного проекта - это важнейший раздел ТЭО, определяющий целесообразность (нецелесообразность) реализации проекта. Если проект не обещает никаких доходов и, как следствие, экономически неэффективен, то производить далее анализ ТЭО бессмысленно, и, соответственно, данное мероприятие инвестору следует отклонить. Хотя все подписанты эффективности любого проекта, как правило, знают, что плановая эффективность и полученная реально после завершения проекта на практике никогда не совпадают [2, с. 10].

При оценке ТЭО проекта важнейшее место занимает оценка эффективности проекта. Для этого применяется целая система как статических (простых), так и динамических (сложных) показателей. Наиболее востребованными в современных условиях являются следующие показатели коммерческой эффективности инвестиционного проекта:

чистый приведенный доход;

индекс доходности;

дисконтируемый период окупаемости;

внутренняя норма доходности [6, с. 34].

Методика расчета данных показателей достаточно подробно рассмотрена в литературе по инвестиционному анализу, поэтому остановимся только на проблемах их применения в реальной практике. Так, в целях повышения эффективности инвестиционного проекта инициаторы проекта несколько увеличивают предполагаемые цены реализации единицы планируемого к производству продукта, а соответственно и увеличивают получаемые доходы от проекта, а также стараются в ТЭО снизить текущие постоянные и переменные затраты. В отдельных случаях обосновывается применение более низкой ставки дисконтирования, тем самым возрастают денежные потоки проекта.

Как известно, проведение ТЭО предполагает не только изучение эффективности инвестиционного проекта (как сферы вложения средств), но и определение оценки финансового состояния самого инициатора проекта. Как правило, существует четыре группы показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия:

коэффициенты ликвидности;

коэффициенты оборачиваемости;

коэффициенты рентабельности;

коэффициенты финансовой устойчивости [6, с. 35].

У каждого из них существуют определенные нормативные значения, зависящие от специфики деятельности предприятия, влияния факторов сезонности, производственного цикла и т. д. Рассчитываются данные показатели на основе фактических значений, приведенных в финансовой отчетности предприятия - инициатора проекта. И чем выше значения данных показателей от нормативных, тем лучше уровень его финансового состояния, выше уровень кредитоспособности.

Если инвестиционный проект предполагает наличие строительства какого-либо объекта, то все этапы строительно-монтажных работ должны отображаться в инвестиционном плане ТЭО, предназначенного для систематизации информации о затратах инвестиционной стадии. Этапы строительства объекта могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Для наглядного отображения сетевого графика проекта обычно используется диаграмма GANTT. Диаграмма отображает временные зависимости этапов строительных работ и связи между ними [1, с. 260] (рис. 1).



Рис. 1 Диаграмма GANTT

Для более глубокого и детального анализа инвестиционного плана ТЭО кредитными организациями, участвующими в финансировании проекта, также может быть изучена проектная документация строящегося объекта в соответствии с постановлением Правительства РФ от 16.02.2008 № 87 «О составе разделов проектной документации и требований к их оформлению» [3].

Оценка технической реализуемости инвестиционного проекта, как правило, должна проводиться параллельно с определением экономической эффективности проекта. Здесь должны быть изучены аналоги технических характеристик объекта инвестиций, производственные мощности инициатора инвестиций, используемые технологии в производстве, экологические факторы и т. д.

Очевидно, что для изучения и экспертизы данного раздела внешние инвесторы должны воспользоваться профессиональными услугами высококвалифицированных инженеров, а если таким инвестором является кредитная организация, то последняя должна иметь группу технического аудита. Зачастую многие региональные филиалы коммерческих банков и прочих кредитных организаций, имеющие головные офисы в развитых центрах страны, не имеют в своем штате подобных специалистов. Данная функция возложена, как правило, на специалистов экономического звена, занимающихся комплексной оценкой ТЭО, что объективно является нелогичным, поскольку без специального технического образования сложно дать объективную оценку техническим аспектам проекта. Во многом из-за этого уже на инвестиционной стадии начинает возникать ряд проблем, связанных со строительством объекта, монтажом технологического оборудования, что приводит к нарушению сроков осуществления строитель- но-монтажных работ, к снижению их качества, к нарушениям графика ввода в эксплуатацию строящегося объекта и, как следствие, с обслуживанием основного долга по кредиту.

План сбыта продукции, как правило, приводится в ТЭО в виде таблицы или графически. Прогнозные значения должны учитывать не только внутренние факторы (показатели прошлых лет, время производства продукции, время реализации продукта, время задержки платежа после поставки продукта, условия оплаты), но и внешние (сезонность производства, инфляцию, динамику цен на аналогичные товары и т.д.).

Как показывает практика, прогнозные значения плана сбыта зачастую носят исключительно положительную динамику, что является следствием некачественной проработки ТЭО. Здесь важно учесть наличие трех стадий жизненного цикла продукта вне зависимости от сферы деятельности предприятия: рост продаж, стабилизация и снижение объема реализации [1, с. 260]. Решающую роль в определении временного интервала смены той или иной стадии жизненного цикла продукта должна играть региональная отраслевая динамика, а также результаты деятельности предприятия прошлых лет.

Приведение в ТЭО производственного плана необходимо для того, чтобы доказать участникам инвестиционного проекта, что бизнес в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки. Основой для разработки плана производства является план сбыта. Как правило, планируемый объем производства определяется способом суммирования объема продаж, величины запасов и объема потерь. Обычно объем запасов и потерь определяется как доля от планируемого объема продаж, например, 7% - доля запасов, 2% - доля потерь [1, с. 261].

Кроме того, производственный план ТЭО должен содержать в себе информацию о планируемых объемах затрат, и в том числе о структуре себестоимости. Зачастую в целях отражения эффективности проекта приведенные в ТЭО цены на закупаемое сырье и материалы значительно занижены. В связи с этим инвесторы или кредитные аналитики (в зависимости от субъекта анализа) должны обладать актуальной информацией о средних ценах в регионе на аналогичные товары, чтобы провести объективную оценку или экспертизу экономической эффективности проекта.

Финансовый план получают с помощью анализа входной информации и последующих расчетов. Этот план включает в себя балансовую ведомость, финансовые результаты и план денежных потоков (кэш-фло).

Баланс предприятия отражает финансовое состояние предприятия на заданный момент времени, в то время как отчет о прибылях и убытках представляет собой результаты производственной деятельности за заданный период времени. В этом и состоят их принципиальные отличия. План движения денежных потоков представляет собой движение денежных средств предприятия по его счетам на период реализации инвестиционного проекта.

В предкризисный период банковские кредиты на инвестиционные цели не превышали и 10% от общего объема капитальных вложений, а уже в 2011 г. данный показатель составил 14,3% [4, с. 641; 5, с. 23]. Платежеспособность заемщика является главным фактором, которым руководствуется кредитная организация при принятии решения об инвестировании финансовых средств в проект.

В то время как показатели коммерческой эффективности могут удовлетворять рекомендуемым значениям (так как они затрагивают денежные потоки, связанные непосредственно только с данным проектом), предприятие может оказаться совершенно неплатежеспособным. Как правило, разработчики ТЭО при составлении кэш-фло не всегда учитывают финансовые показатели прошлых периодов (динамику и величину выручки, долю себестоимости в выручке от реализации продукции, долю амортизационных отчислений в структуре себестоимости, показатели прочих доходов и расходов и т.д.), а также суммы предстоящих платежей (погашение основного долга и процентов по действующим кредитам и займам, оплату кредиторской/дебиторской задолженности и т. д.).

Рассмотрим на примере отдельного проекта порядок составления плана денежных потоков (кэш-фло). Допустим, что предприятие N, реализуя инвестиционный проект, прибегает к заемному источнику финансирования в виде денежной ссуды.

Кредит в размере 100 у. е. предоставляется единовременно на 7 лет (льготный период погашения основного долга - 24 мес.) под процентную ставку 15% годовых. Кредит выдается на строительство производственного участка, эксплуатация которого предполагается на шестой год реализации инвестиционного проекта.

Прежде чем планировать денежные потоки, необходимо изучить не только динамику доходов (рис. 2) и расходов (рис. 3) организации за прошлые отчетные периоды, но и региональную тенденцию показателей сектора экономики (рис. 4).



Рис. 2 Динамика доходов организации за прошлые и планируемые периоды (2008-2019 гг.), у.е.

Рис. 3 Динамика расходов организации за прошлые и планируемые периоды (2008-2019 гг.), у.е.



Рис. 4 Динамика объема произведенной совокупной продукции сектора экономики в регионе (2008-2012 гг.), у.е.

Отметим, что резкое увеличение прочих расходов в планируемом периоде связано с расходованием кредитных средств на возведение строящегося объекта.

Также при составлении плана денежных потоков учтем следующее:

остаток денежных средств на начало 2013 г. - 22 у. е.;

выручка от проекта согласно ТЭО за первый год эксплуатации объекта составит 30 у. е., за второй - 32 у. е.;

единовременное погашение краткосрочного кредита в размере 5 у. е., предоставленного под процентную ставку 13 % годовых, предполагается в 2013 г.

С учетом изложенного представим план движения денежных потоков (см. таблицу).

Таблица 1 План денежных потоков (кэш-фло) в процессе жизненного цикла инвестиционного проекта (2012-2019 гг.)

Показатель	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	Итого
Результат на начало периода	22	73	59	41	26	21	45	--
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	107	100	90	110	120	115	125	767
Выручка от проекта	0	0	0	0	0	30	32	62
Выручка, всего...	107	100	90	110	120	145	157	829
Прочие доходы	5	7	11	6	5	7	10	51
Предоставленные кредиты и займы	100	0	0	0	0	0	0	100
Доходы, всего...	212	107	101	116	125	152	167	980
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	80	75	68	80	83	86	94	5 566
Коммерческие и управленческие расходы	10	11	9	12	11	15	16	84
Прочие расходы	50	20	10	10	10	4	4	108
Погашение основного долга по кредитам	5	0	20	20	20	20	20	105
Погашение процентов по кредитам	16	15	12	9	6	3	1	62

От качества ТЭО зависит эффективность вложенных средств, а от эффективности вложенных средств зависит инвестиционное и экономическое развитие региона. Таким образом, одной из основных первопричин малоэффективных инвестиционных проектов является наличие некачественно подготовленного ТЭО. На практике многие потенциально весьма привлекательные инвестиционные проекты отклоняются банками из-за некачественно составленных бизнес-планов или ТЭО.

Данную проблему необходимо решать на государственном уровне с помощью создания системы сертификации консалтинговой деятельности. Сертификация должна сопровождаться наличием профессиональных квалификационных и аттестационных требований к консалтерам. А коммерческие банки, как потенциальные инвесторы и потребители услуг консалтинговых организаций, одновременно с этим должны разработать систему аккредитации сертифицированных консалтинговых фирм (рис. 5).



Рис. 5 Алгоритм взаимодействия коммерческих банков и консалтинговых организаций при подготовке инвестиционных предложений: 1 - выдача сертификата консалтинговой организации; 2 - аккредитация консалтинговой организации в банке; 3 - заключение соглашения о разработке/помощи в разработке ТЭО; 4 - предоставление кредита

Анализ ТЭО является неотъемлемой частью прединвестиционной фазы проекта.

Изучение разработанного в соответствии с требованиями ТЭО позволяет более точно определить экономическую эффективность проекта, финансовое состояние предприятия, инвестиционный, организационный, производственный и финансовый планы, а также план сбыта продукции. Наличие некачественного и непроработанного ТЭО ставит под сомнение не сам инвестиционный проект, но и вызывают --стороженное отношение к его инициаторам.

Создание системы государственной сертификации (профессиональных сообществ) консалтинговых фирм и предприятий к консалтерам определенных профессиональных квалификационных и аттестационных требований позволит минимизировать инвестиционные риски, увеличить число качественных ТЭО, повысить количество эффективных инвестиционных проектов и, как следствие, будет способствовать ускоренному развитию реального сектора экономики и повышению темпов экономического роста страны в целом.



2. Разработка и обоснование проекта горизонтального роста компании

2.1 Проектная идея

Проектная идея заключается в открытии фитнес-клуба, который рассчитан на посетителей среднего класса. Планируется открытие фитнес-клуба с одновременным приемом до 50 посетителей с режимом работы с 9-00 до 23-00.

Организационно-правовой формой является индивидуальное предпринимательство, что связано с тем, что основными потребителями являются частные лица. Данный подход позволяет снижать затраты и налоговую базу.

Уставной капитал предприятия в сумме 200 000 рублей зарегистрирован 1 февраля 2015 года.

Персонал предприятия представляет собой:

- директор

- менеджер

-бухгалтер

- администратор (работает 2 человека посменно)

- 6 инструкторов

- 4 тренера

- 2 массажиста

- 2 уборщика (посменно).

Для реализации проекта по созданию фитнес-клуба необходимо осуществить побор помещения, площадью не менее 400 кв.м. Помещение будет разделено на следующие залы:

- ресепшн - 30 кв.м.

- раздевалки (здесь включены мужские и женские) - 40 кв.м.

- тренажерный зал - 100 кв.м.

- аэробный зал - 100 кв.м.

- малый аэробный зал - 60 кв.м.

- солярий и массажный кабинет - 25 кв.м.

- тренерская, хозяйственные помещения и кабинет директора - 35 кв.м.

Помещение для фитнес-клуба будет арендоваться. Расположение помещения довольно выгодно, т.к. находится вблизи многих офисных и жилых помещений, осуществляется проезд транспорта практически со всех районов города, что соответственно даст возможность клиентам добираться к фитнес-клубу без проблем.

Для создания фитнес-клуба необходимо осуществить закупку следующего оборудования:

- беговые дорожки - 6 единиц

- велотренажёры - 6 единиц

- силовые комплексы - 3 единицы

- гимнастические комплексы - 3 единицы

- гантели, мячи, коврики, степы - по количеству посетителей

- оборудование для массажных комнат- мебель- предметы интерьера

- вертикальный солярий

Также потребуется закупка измерительных приборов и прочих инструментов, которые достаточно дешевые, имеют большой срок службы и имеются в наличии предпринимателя, поэтому нет необходимости их включать в список необходимого оборудования.

Фитнес-клуб планирует предоставлять следующие услуги:

- Групповые занятия: аэробные классы, стабильные классы (пилатес, йога);

- тренажерный зал;

- персональный тренинг;

- фитнес-тестирование;

- массаж;

- вертикальный солярий;

2.2 Маркетинговое обоснование

Спрос на фитнес со стороны женщин превосходит мужской почти в четыре раза.

Темпы роста российского рынка фитнес услуг составляют 40% в год. Такая динамичность связана с колоссальным отставанием России от западных стран по степени распространенности фитнес-клубов.

В структуре российского рынка около двух третей приходится на Московский рынок, его доля составляет 63%, доля Петербурга занимает 18%, на остальные регионы приходится 19% от общего объема российского рынка фитнес-услуг.

По данным маркетингового исследования, проведенного компанией "АМИКО", в Хабаровске премиум-сегмент рынка фитнес-услуг сейчас заполнен на 70%, а демократичный - на 20%, поэтому наиболее перспективный формат в столице - недорогие клубы, в этом сегменте рынок максимально далек от насыщения.

Наиболее востребованной группой услуг на хабаровском рынке фитнеса являются услуги, связанные с общим поддержанием физической формы. Как правило, потребители, ориентированные на рассматриваемый сегмент, кроме какой-либо основной услуги, например, занятия в тренажёрном зале или аэробика подразумевают наличие дополнительных видов услуг - бассейн, массаж, сауна и т.д.

Основными потребителями фитнес-услуг являются женщины. Активный спрос на фитнес со стороны женщин превосходит мужской спрос почти в четыре раза. Помимо этого среди по-спортивному активных женщин 71% считает фитнес наиболее подходящим занятием, а вот у мужчин эта доля не превышает 40%.

Наиболее активной частью клиентов фитнеса является возрастная группа в 20-29 лет. Но при этом сегодня формируется потребитель фитнес-услуг старшей возрастной группы. Уже сейчас на клиентов старше 40 лет приходится 13,2%.

Современный человек, работающий в офисе, как правило, испытывает колоссальные нервное напряжение. Для этого необходимо иметь хорошую концентрацию и стрессоустойчивость. Известно, что при умственной работе потребление кислорода в семь раз больше чем при физической. Все это происходит при отсутствии аэробной нагрузки, человек начинает испытывать дискомфорт, который, в свою очередь, приводит к развитию стрессовой ситуации. Физическое состояние человека и его мышечный тонус напрямую связаны с его работоспособностью. Поэтому в основе идеи развития нашего фитнес клуба лежит не тренд, а стремление создать такое место, где человек смог бы отдохнуть физически и морально. Появление клуба «Вектор» - реакция на потребности хабаровчан.

Дальнейшее развитие рынка фитнес-услуг в Хабаровске это вопрос образованности и самосознания. Сегодня к общей образованности добавляется еще и экологическая -- все мы начинаем понимать, что курить вредно, что вести здоровый образ жизни -- это хорошо, что нужно беречь окружающую среду. Человек все больше начинает задумываться о себе и своем состоянии. Еще лет 15 назад хабаровчане и мечтать не могли о современных условиях для занятия фитнесом. И только около шести лет назад этот спрос начал удовлетворяться. Расходы на посещение фитнес-клубов стали прочно входить в потребительскую корзину хабаровчан. В дальнейшем спрос на качественные услуги будет только повышаться. В перспективе можно говорить и о массовости занятий фитнесом.

В Хабаровске цена посещения фитнес-клубов достаточно высока, особенно в сравнении с Новосибирском, Москвой и Санкт-Петербургом, где рынок фитнес-услуг хорошо развит и цены соответствующие. Однако, динамика изменения ценовой политики фитнес-услуг в Хабаровске с появлением новых клубов - вопрос конкуренции. Чем больше в Хабаровске будет построено фитнес-клубов, тем больше выиграет население -- и по цене, и по уровню сервиса, и по доступности. У рынка свои правила, и «Вектор» готов реагировать на тенденции, которые в нем складываются. Сегодня уровень сервиса, который мы предлагаем, не только сопоставим со столичным уровнем, но и во многом превосходит его, ведь при создании клуба мы ориентировались на опыт таких городов, как Шанхай, Токио и Нью-Йорк.

Основными конкурентами фитнес-клуба будут являться такие спортивные заведения как:

1)«Олимпия»

2)«Виктория»

Целевой рынок, на который будет ориентирован фитнес-клуб - это:

- офисные работники близлежащих бизнес-центров

- жители района

- женщины и мужчины, имеющие стабильный уровень дохода.

Для успешного выхода фитнес-клуба на рынок необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий, связанных с рекламой клуба. Наиболее выгодными будут такие виды рекламы, как аренда щитов, реклама в Интернет. Также необходима вывеска клуба, расходы на которую тоже будут отнесены на маркетинговые затраты. Затраты на маркетинговые мероприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 Затраты на маркетинговые мероприятия

Наименование затрат	Периодичность	Сумма (руб.)
1. Вывеска салона: световые объемные буквы, 4 буквы высотой 75см (3200 руб. /шт), 7 звездочек высотой 40см (2000 руб. /шт)	Единовременно	24 800
2. Рекламные щиты: (1 щит размера 3*6 метров)	Ежемесячно	12 000
3. Реклама в Интернет: контекстная реклама в Yandex, Google (11000 тыс. руб / в одном поисковике)	Ежемесячно	22 100
Итого затрат: единовременных в месяц в год	26 800 тыс. рублей 30 100 тыс. рублей 361 200 тыс. рублей

Цены в фитнес-клубе будут зависеть от предоставляемой услуги. В таблице 2 представлены цены на оказываемые услуги в фитнес-клубе.

Таблица 2 Стоимость занятий в фитнес-клубе

Абонемент	Сумма (руб)	Услуги
Разовое посещение	180	Посещение 1 тренировки аэробного зала или 1 час тренажерного
Разовое посещение персональной тренировки	500	Посещение 1 тренировки с индивидуальным тренером в аэробном или тренажерном зале
Абонемент 8 занятий (170 руб- 1 занятие)	1260	Посещение аэробного или тренажерного зала 2 раза в неделю
Клубная карта "неограниченное посещение"	2400	Посещение любого зала в неограниченном количестве

Таблица 3 Стоимость дополнительных услуг

Услуга	Сумма
1. Солярий	12 руб/минута
2. Массаж: общий; спортивный; лечебный; антицеллюлитный.	1100 руб 500 руб 700 руб 900 руб

2.3 Операции проекта

Фитнес-клуб будет располагаться в нежилом помещении, на цокольном этаже, площадью 400 м2, по адресу: г. Хабаровске, пр-т Ленина 62/2. Аренда помещения составляет 170 рублей за квадратный метр, аренда предоставляется со скидкой, т.к. будет делаться капитальный ремонт и это цокольный этаж. Следовательно, аренда помещения за месяц будет составлять - 68000 рублей.

Для предоставления услуг необходимо оборудование, перечень необходимого оборудования представлен в таблице 5.

Таблица 5 Перечень необходимого оборудования

Наименование	Количество	Стоимость	Сумма
1	2	3	4
Ресепшн
Место администратора	1	16 000,00р.	16 000,00р.
Стул для администратора	1	1 400,00р.	1 400,00р.
Компьютер	1	20 000,00р.	20 000,00р.
Кассовый аппарат	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Диван для ожидания	2	20 000,00р.	40 000,00р.
Зеркало	1	7 000,00р.	7 000,00р.
Кулер для воды	1	7 600,00р.	7 600,00р.
Журнальный столик	1	6 000,00р.	6 000,00р.
Итого		103 000,00р.	123 000,00р.
Тренажерный зал
Беговые дорожки	4	6 000,00р.	24 000,00р.
Эллиптические тренажеры	3	6 000,00р.	18 000,00р.
Велоэгрометр	2	47 000,00р.	94 000,00р.
Степпер	2	51 000,00р.	102 000,00р.
Тренажер, нагружаемый дисками	2	20 000,00р.	40 000,00р.
Скамья под штангу	3	5 500,00р.	16 500,00р.
Зеркало	4	2 000,00р.	8 000,00р.
Универсальная скамья	3	5 000,00р.	15 000,00р.
Жалюзи	4	5 000,00р.	20 000,00р.
Кондиционер	2	9 000,00р.	18 000,00р.
Итого		156 500,00р.	355 500,00р.
Кабинет директора
Стол	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Стул директора	1	3 000,00р.	3 000,00р.
Компьютер	1	30 000,00р.	30 000,00р.
Принтер/копир/факс/телефон	1	11 000,00р.	11 000,00р.
Стул для посетителей	2	1 500,00р.	3 000,00р.
Жалюзи	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Шкаф для документов	2	6 000,00р.	12 000,00р.
Зеркало	1	3 500,00р.	3 500,00р.
Итого		65 000,00р.	72 500,00р.
Служебное помещение
Обеденный угол	1	6 000,00р.	6 000,00р.
СВЧ печь	1	4 500,00р.	4 500,00р.
Кофеварка	1	4 000,00р.	4 000,00р.
Мини-холодильник	1	14 000,00р.	14 000,00р.
Электрочайник	1	1 200,00р.	1 200,00р.
Диван	1	17 000,00р.	17 000,00р.
Итого		46 700,00р.	46 700,00р.
Массажный кабинет
Массажный стол	1	18 000,00р.	18 000,00р.
Вешалка для одежды	1	1 700,00р.	1 700,00р.
Ширма	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Жалюзи	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Зеркало	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Косметологический столик	1	4 000,00р.	4 000,00р.
Кресло	1	3 500,00р.	3 500,00р.
Итого		42 200,00р.	42 200,00р.
Солярий
Солярий вертикальный	1	350 000,00р.	350 000,00р.
Зеркало	2	3 000,00р.	6 000,00р.
Кресло	1	4 500,00р.	4 500,00р.
Вешлака для одежды	1	1 700,00р.	1 700,00р.
Итого		359 200,00р.	362 200,00р.
Зал групповых занятий
Гимнастические мячи	40	600,00р.	24 000,00р.
Музыкальный центр	2	6 000,00р.	12 000,00р.
Кондиционер	4	9 000,00р.	36 000,00р.
Гимнастический мат-коврик	40	1 900,00р.	76 000,00р.
Эспандер	40	500,00р.	20 000,00р.
Гимнастическая палка	40	1 500,00р.	60 000,00р.
Степ-платформы	40	1 200,00р.	48 000,00р.
Зеркало	7	1 500,00р.	10 500,00р.
Итого		22 200,00р.	286 500,00р.
Раздевалки + душевые
Шкаф для раздевалки	40	3 800,00р.	152 000,00р.
Скамейка для раздевалки	15	2 700,00р.	40 500,00р.
Зеркало	15	1 000,00р.	15 000,00р.
Душевая панель	7	1 900,00р.	13 300,00р.
Тумба с умывальником	6	28 000,00р.	168 000,00р.
Вешалка для полотенец	7	1 500,00р.	10 500,00р.
Рукосушитель	5	1 900,00р.	9 500,00р.
Держатель для бумажных полотенец	6	1 000,00р.	6 000,00р.
Перегородки сантехнические	6	10 000,00р.	60 000,00р.
Душевые перегородки	5	15 000,00р.	75 000,00р.
Итого			549 800,00р.
Тренерская
Диван	1	15 000,00р.	15 000,00р.
Столик журнальный	2	3 000,00р.	6 000,00р.
Шкафчик для одежды	8	5 500,00р.	44 000,00р.
Зеркало	3	1 000,00р.	3 000,00р.
Жалюзи	1	5 000,00р.	5 000,00р.
Итого		29 500,00р.	73 000,00р.
Сопутствующие материалы
Телевизор	2	30 000,00р.	60 000,00р.
Канцтовары	1	20 000,00р.	20 000,00р.
Моющие и чистящие средства	1	15 000,00р.	15 000,00р.
Кондиционер	3	9 000,00р.	27 000,00р.
Ведра, швабры	1	3 000,00р.	3 000,00р.
Декорации	1	50 000,00р.	50 000,00р.
Форма для сотрудников	7	1 500,00р.	10 500,00р.
Кулер для воды	2	7 500,00р.	15 000,00р.
Итого		136 000,00р.	200 500,00р.
Ремонт
Евроремонт	1 536 000,00р.
Итого:	3 617900 рублей

Предоставление фитнес-услуг требует соблюдения санитарно-эпидемиологических правил и нормативов.

Установка техники и настройка будет осуществляться в течении недели. Рекламная компания начнется в первый день деятельности клуба.

Стоимость регистрации клуба составит 6500 руб.

Компанией оформлен пакет документов в налоговой инспекции:

- индивидуальный налоговый номер (ИП)

- свидетельство регистрации (ОГРРИП)

- коды статистики Росстата в информационном письме

- извещения страхователя от внебюджетных фондов (ПФР, ФОМС, ФСС)

- выписка из ЕГРИП

- уведомление о принятии упрощенной системы налогообложения.

Имеется также расчетный счет и печать.

Также компании имеет разрешение СЭС на помещение.

В данном фитнес-клубе право подписи финансовых документов принадлежит директору и бухгалтеру.

В клубе действует линейно-функциональная структура управления.

Договор является основной формой осуществления полномочий, который предусматривает все условия работы персонала.

В ООО «Вектор» кадровая политика направлена на привлечение высококвалифицированных специалистов.