Инновации в маркетинговых исследованиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО

ЧЕЛЯБИНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АГРОИНЖЕНЕРНАЯ

АКАДЕМИЯ

Второе высшее

Факультет Заочного обучения

Кафедра Управления СХП

Инновации в маркетинговых исследованиях

Курсовая работа

Студент

Группа62

Шифр 012

Руководитель Рубаева О.Д.

Челябинск

2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Введение в маркетинговые инновации

1.1 Понятие и классификация маркетинговых инноваций

1.2 Понятие бенчмаркинга

1.3 Зачем нужен бенчмаркинг

2. Краткая характеристика производственной деятельности предприятия ООО «Заря»

2.1 Структура собственности на предприятии ООО «Заря»

2.2 Организационное устройство предприятия

2.3 Уровень эффективности в подразделениях предприятия

3. Разработка этапов бенчмаркинга

3.1 Определение характеристик для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг

3.2 Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов

3.3 Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов

3.4 Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В новых условиях хозяйствования успех любого товара производителя определяется уровнем организации инновации в маркетинговых исследованиях. Одной из форм является разработка инновационного проекта в маркетинговых исследованиях. В основу инновации маркетинговых исследований нами положен бенчмаркинг, который мы рассматриваем, как процесс постоянного исследования наилучшей практики, которая определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособности предприятия.

Бенчмаркинг это способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.

В данной работе мы рассмотрим отдельное хозяйство ООО «Заря» и разработаем инновационный проект для данной фирмы с использованием бенчмаркинга, и выясним какое место занимает данное предприятие в конкуренции на рынке молочной продукции в Челябинской области.

Существующий рынок сельскохозяйственной продукции нашей области представлен хозяйствами, которые продают свою продукцию по рыночным ценам, установленным покупателями (крупными зерноперерабатывающими предприятиями и элеваторами). Из-за такого положения дел на рынке создалась ситуация, когда хозяйства вынуждены сдавать свою продукцию по не выгодным условиям для себя. Поэтому многие хозяйства испытывают финансовые затруднения и не могут полноценно производить необходимое количество сельскохозяйственной продукции.

Для этого необходимо выстроить соответствующую стратегию, чтобы закрепиться на рынке сельскохозяйственной продукции и решить свои финансовые проблемы за счёт повышения конкурентоспособности своей продукции.

В данной курсовой работе представлены пути усовершенствования, изменения стратегии маркетинговых инноваций для улучшения сложившейся ситуации.

1. ВВЕДЕНИЕ В МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ

1.1 Понятие и классификация маркетинговых инноваций

Понятие «инновация» трактуется по-разному. Чаще всего используются следующие определения:

- инновация -- это любая идея или продукт, воспринимаемые

потенциальными потребителями как новые (субъективное определение

инновации, так как оно опирается на образ мыслей отдельного человека);

- инновация -- это идеи, поведение или объекты, которые качественно отличаются от уже существующих (объективное определение,

сформулированное на основе независимых по отношению к потребителю критериев);

- инновации -- недавно выпущенные изделия, не достигшие 10%

их предельной доли рынка;

- инновации -- это создание новых источников удовлетворения

покупателей.

В маркетинге широко применяется предложенная Т. Робертсоном классификация инноваций, основанная на влиянии новшества на поведение социальной группы. Он выделяет три типа инноваций: непрерывные, динамически непрерывные, прерывные.

Непрерывные инновации -- это модификации существующих продуктов. Они оказывают наименее разрушительное влияние на сложившиеся схемы поведения потребителей. (Примеры: модификации известной модели автомобиля, замена матричных принтеров лазерными, добавление соединений фтора в зубную пасту, выпуск сигарет с ментолом и т.д.)

Динамически непрерывные инновации -- создание нового товара или вариация уже существующего, которые обычно не изменяют устоявшиеся схемы потребительского поведения. (Примеры: электрические зубные щетки, компакт-диски, самоклеящаяся бумага для записей, различные формы интерактивных информационных средств.)

Прерывные инновации -- абсолютно новые товары, которые в корне меняют («прерывают») модели поведения покупателей. (Примеры: телевидение, автомобили, микроволновые печи, компьютеры, видеомагнитофоны.)

Большинство новых товаров имеют непрерывный характер, они не требуют существенных усилий на продвижение, потребителям гораздо легче воспринять подобное новшество.

Маркетинговые инновации определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые покупателями как новые или более совершенные.

При этом различают изобретения и инновации. Изобретение -- это новый продукт, а инновация -- новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды.

Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем критериям.

Важность. Новый продукт или услуга должны предоставить такие выгоды, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, выдающимся техническим решением может быть разработка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точности. Однако главным является оценка этого новшества потребителями с точки зрения важности для них предложенной выгоды.

Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься потребителями как уникальные и отличаться от выгод, связанных с существующими продуктами. Только в этом случае новинка получит высокую оценку потребителей.

Устойчивость. Новый продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но его перспективы завоевания рынка в значительной степени связаны с тем, насколько он легко воспроизводится конкурентами. Определенным препятствием на пути копирования конкурентами становятся патенты. Однако в большинстве отраслей наиболее эффективными средствами обеспечения устойчивости инновации являются скорость действий компании на рынке и «сильные» торговые марки.

Ликвидность. Для доставки продукта на рынок и его поддержки компания должна разработать эффективную систему распределения. Возможность реализации созданного товара связана со степенью его надежности и эффективности, соответствия цены потребительской ценности.

Многие компании выводят на рынок новые товары, которые не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются его потребительскими выгодами.

В компании «Bell Labs» была разработана революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А в компании «Sony» нашли пути использования транзисторов для производства дешевых и надежных радиоприемников. Компания «EMI» разработала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной маркетинговой программы не позволило ей обеспечить успех этой новинке.

П. Дойль выделяет следующие типы инноваций. Новые старые продукты, которые представляют собой новые способы применения знакомых потребителям продуктов. Например, компания «Arm & Наттег» предложила новые способы использования пекарной соды как дезодорирующего средства для домашних бытовых приборов, в качестве зубной пасты и т.д. Препарат компании «Merck», первоначально применявшийся в лечении язвенных болезней, впоследствии назначался больным, страдающим сердечной недостаточностью. Новые рынки -- это новые группы потребителей продукта. Например, на протяжении десятилетий препарат «Lucozade» позиционировался как лекарственная добавка для пожилых и ослабленных пациентов, но в 1990 г. он был успешно репозиционирован как укрепляющее средство для спортсменов.

Новые способы ведения коммерческой деятельности -- это новаторские подходы к поставкам давно существующих продуктов и обслуживанию потребителей. В современных условиях они являются одним из важнейших источников инноваций. Огромные возможности открывает «прокладка» новых каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потребителей. Например, предложение компании «Direct Line» о прямом приеме взносов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось до 40% всех платежей. Компания «Dell» применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в посредничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновационные возможности в коммерческой сфере предлагает Интернет и другие информационные технологии. Группа исследователей психологии потребителей (Г. Фоксол, Р. Голдсмит, С. Браун) ставят вопрос о необходимости разграничивать понятия «инновация в маркетинге» и «новаторство потребителей», которые при этом тесно связаны между собой. Инновации в маркетинге, по их мнению, «это нечто такое (торговая марка, продукт, идея, услуга, опыт), что члены социальной системы воспринимают как новое». Инновацией может быть технологическое изменение, новая деятельность, использование новых материалов, новая торговая марка потребительского товара. Восприятие объекта в качестве нового зависит от восприятия его каждым из участников сферы обмена. Исходя из этого они выделяют четыре типа инновации.

Первый тип инновации представляет собой репозиционирование продуктов в стадии зрелости, которые являются старыми или просто знакомыми как для продавца, так и для покупателя: предложение потребителю новой ценности и изменения в стратегии продвижения.

Второй тип инновации -- это устоявшиеся марки и товары, которые потребительский рынок считает новыми, оригинальными или незнакомыми. Но с точки зрения организации, инвестирующей инновацию, этот продукт не является новым, он просто предлагается организацией новому целевому рынку или сегменту.

Третий тип инновации -- это продукты старые для потребителя, но новые для организации. Подобная разница в восприятии может быть одной из причин неудач на рынке. Многие продукты не имеют успеха на рынке, так как являются лишь аналогами и не предлагают потребителю никаких важных преимуществ.

Четвертый тип инновации представляет собой «подлинные новации» как с точки зрения организации, являясь ее технологическим достижением, так и с точки зрения потребителей. Решающую роль в успехе нового продукта играет позиция потребителей, которые могут сопротивляться радикальной новации.

В этой связи возникает понятие «новаторство потребителей», которое может быть определено как склонность приобретать новые продукты конкретной товарной категории после их появления на рынке и раньше большинства других потребителей целевого сегмента.

1.2 Понятие бенчмаркинга

Бенчмарк (БМК) (benchmark) - стандарт, или эталон, с помощью которого можно измерить или оценить уровень какой-либо подсистемы организации.

Бенччмаркинг представляет собой процесс сравнения, проектирования и внедрения. Он включает в себя:

сравнение организации и ее подразделений с лучшими организациями, независимо от того, какой отрасли промышленности или стране они принадлежат;

сравнение бизнес-процессов с лучшими аналогичными процессами в другой отрасли или во всех отраслях промышленности для достижения наибольшей стоимости компании (best value);

сравнение производственных процессов с лучшими из аналогичных процессов в другой отрасли или во всех отраслях промышленности для достижения наибольшей стоимости компании;

сравнение продуктов и услуг, произведенных организацией, с продуктами и услугами ее сильнейших конкурентов;

сравнение различных типов оборудования с целью выбора наилучшего (best-value) оборудования;

внедрение выбранных наилучших методов и приемов работы;

выявление тенденций развития лучших методов и приемов работы и следование им;

выполнение и превышение ожиданий клиентов и потребителей.

Далее перечислено то, что может сделать бенчмаркинг:

Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организация не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.

Показывает организации, как она функционирует по сравнению с лучшими.

Определяет слабые и сильные стороны организации.

Помогает организации определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.

Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.

Роберт С. Кэмп (Robert С. Camp) в своей книге «Бенчмаркинг -- поиск наилучших промышленных методов, ведущих к высшей эффективности работы» определил процесс бенчмаркинга как «поиск лучших практик, ведущих к наилучшему функционированию». Дэвид Т. Кернз (David T. Kearns), исполнительный директор компании Xerox Corporation, определяет бенчмаркинг как «непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами». Девятое издание Нового толкового словаря для колледжей Вебстера (Webster) определяет бенчмаркинг как «точку отсчета, относительно которой производятся измерения» и как «нечто, служащее стандартом (эталоном), при помощи которого можно измерить нечто другое». Для наших целей бенчмаркинг можно определить как «систематизированный способ выявления, понятия и разработки продуктов, услуг, дизайнов, оборудования, процессов и бизнес-практик наивысшего качества для улучшения реальной работы организации.

Выражение «реальная работа» характеризует то, что вкладывается в новый подход к бенчмаркингу. Стремление стать самым лучшим заменяется понятием наибольшей стоимости компании. Проект бенчмаркиига, уменьшающий продолжительность производственного цикла с 30 до 3 дней, но не увеличивающий долю организации на рынке, добавленную стоимость на одного работника, прибыль на имущество и не повышающий удовлетворение клиента или потребителя, не является правильным решением. Он может вывести организацию на уровень мирового класса в той области, которая не интересует потребителя. В действительности это понапрасну потраченное усилие, которое следовало бы применить в другом направлении. Процессы бенчмаркинга, внедряющие оптимальные по стоимости решения, реально улучшают функционирование организации.

Бенчмаркинг -- это непрерывный процесс, открывающий, оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Вложения в эффективность, производительность и приспособляемость увеличивают вклад этих факторов в организации. Конкурентный бенчмаркинг (сопоставление уровня своей организации с конкурентами) первоначально рассматривался просто как закупка конкурирующих продуктов для сравнения их с продуктами, которые производит закупающая организация. Этот процесс (тестирование конкурирующего продукта) является лишь малой частью процесса бенчмаркинга. Посмотрим же, каким образом осуществить бенчмаркинг таких элементов работы организации, как:

бизнес-процессы;

оборудование;

производственные процессы;

продукты и услуги.

Бенчмаркинг продуктов, производственных процессов и оборудования применяется с начала 1900-х гг. Мы привыкли к использованию многих из этих инструментов бенчмаркинга под именами конкурентного анализа, инженерного анализа, анализа результатов тестирования, закупок продуктов у конкурента и т. д. Недавно возникший интерес к бенчмаркингу инициирован высокой себестоимостью и низкой эффективностью большей части бизнес-процессов в Америке.

Бенчмаркинг может быть применен практически к чему угодно. Это эффективный метод улучшения процессов, продуктов, оборудования, структуры организации и эффективности систем. Короче говоря, все, что происходит в вашей организации, может быть объектом бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга очень похож на детективный роман, а действия человека, осуществляющего бенчмаркинг, очень похожи на действия детектива. Он должен искать и проверять множество улик, имеющихся в общем доступе (public domain), чтобы найти примеры, указания, намеки, а затем проанализировать их в поисках главных причин. Как только эти улики будут собраны и проанализированы, тогда они сойдутся в одной точке, дав группе бенчмаркинга наивыгоднейшее решение о будущем состоянии компании. Это может оказаться интересным и поучительным приключением.

1.3 Зачем нужен бенчмаркинг

Организации обращаются к бенчмаркингу по ряду причин. Среди них может быть:

постановка трудных, но реальных целей;

определение того, как можно осуществить эти цели;

определение отставания уровня работы организации от уровня ее конкурентов;

необходимость прорыва в улучшении качества работы для повышения конкурентоспособности;

потеря организацией своей доли рынка и необходимость оценки этого факта;

определение «болевого» участка в организации;

значительное увеличение накладных расходов;

высокое качество у конкурента;

то, что конкуренты оперативнее реагируют на требования рынка;

то, что одно из подразделений организации пытается произвести впечатление на высшее руководство;

проверка стратегии организации;

руководство ощущает необходимость разрушения синдрома «не годится, потому что изобретено не у нас»;

определение будущих стратегий и планов вложений ресурсов у конкурента;

существует потребность дополнить руководящие идеи организации свежим материалом;

преодоление застоя в руководстве, указание на их неточное представление о положении дел;

для получения премии Малкома Болдриджа (Malcolm Baldrige Award) требуется, чтобы был проведен бенчмаркинг;

выяснение уровня организации по сравнению с лучшими в мире;

определение более веских целей улучшения;

определение сильных и слабых сторон организации;

помощь руководству в правильном направлении усилий

по улучшению;

открытие новых технологий или методов;

поднятие уровня удовлетворения клиентов;

заимствование опыта организаций мирового класса;

необходимость получения организацией сигнала раннего предупреждения об ее отставании.

Две главные причины для использования процесса бенчмаркинга -- определение целей и выяснение того, как эти цели могут быть достигнуты. Нет ничего лучше для того, чтобы поверить даже самых больших скептиков, чем продемонстрировать, что кто-то другой смог осуществить то, что считалось невозможным.

Каждому человеку, процессу или организации необходимо ставить трудные, но достижимые цели. Без поставленных целей жизнь становится бестолковой и неинтересной -- и личная, и деловая. Никто не хочет быть средним. В современном, так быстро меняющемся, деловом мире быть средним так же плохо, как быть бедным. Всегда помните, что 50% людей, организаций и продуктов находятся на уровне ниже среднего.

Раньше цели обычно базировались на качестве работы организации в прошлом. Это ограничивало использование внутреннего видения, способствовало низкой корреляции между целями организации и предельным стандартом совершенства. Время от времени достижения организации превосходили расчетные цели, но чаще всего они падали гораздо ниже того, что было или могло быть достигнуто.

Великие организации -- от Римской империи до IBM -- пали в результате «инцеста». Они учились только на своем опыте вместо того, чтобы извлекать пользу из опыта других. В 1970-е гг. компания IBM была национальным лидером. Она значилась под № 1 в списке корпораций журнала «Fortune», вызывающих наибольшее восхищение в 1980-е гг. Но к 1993 г. она сползла к номеру 354 из 404 организаций. Это поставило IBM в число компаний, занимающих нижние 13% этого списка, -- настоящая история на тему «из князей в грязи». Организации, стоящие наверху, тщательно старались не заразиться внешними влияниями. Большая часть работников IBM пришли в компанию прямо из школы, так что они не были «запятнаны» предложениями других организаций. Служащие чувствовали, что IBM запатентовала девиз «Думай!», а другие организации -- нет. В результате IBM имела излишек рабочей силы в 50%, стоимость ее акций за три года упала от более чем $150 за акцию до менее чем $40, а дивиденды упали до 80%, вызвав большие трудности для ушедших на пенсию бывших служащих компании. Многие пенсионеры десятилетиями вкладывали 10% своих доходов в акции IBM, чтобы обеспечить себе благополучную старость. Эти люди неожиданно для себя оказались обделенными. Недавние действия руководства IBM по «прививке» выросшей внутри компании группы высшего руководства «свежими саженцами» из лидеров, имеющих более широкий взгляд на бизнес, является превосходным примером того, что должны делать хорошие организации для того, чтобы обновляться.

Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Никакая организация не может быть лучшей во всех видах своей деятельности. Любая организация может очень многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга Бенчмаркинг вливает свежую кровь в анемичные организации. Единственное и самое большое препятствие, с которым сталкивается новый проект бенчмаркинга, заключается в том, чтобы убедить руководство и служащих в том, что они могут научиться чему-нибудь вне организации (синдром «не изобретено у нас»).

Устанавливая для себя легкие цели, мы испытываем ложное чувство удовлетворения. Когда мы не знаем, какого уровня мы хотим достигнуть, улучшения внутри нашей организации протекают медленно, потому что мы соответствуем тем низким стандартам, которые устанавливаем для себя. В результате многим индивидам, процессам и организациям не удается полностью раскрыть свой потенциал. Бенчмаркинг представляет собой противоядие от этой посредственности, так как дает средства и для постановки интересных и трудных целей, и для их достижения.

Еще более важным является тот факт, что процесс беячмаркинга позволяет нам открыть и понять методы, применяемые к организации для осуществления крупных улучшений. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешными вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности.

Теперь обратимся к обеим функциям бенчмаркинга -- сравнительному анализу (ответ на вопрос «что?») и знанию продукта/системы (ответ на вопрос «как?»).

Получение ответа на вопрос «что?»

Невозможно переоценить важность количественной оценки уровня предприятия. Не имея возможности произвести такую оценку, вы не сможете контролировать свою организацию. Получение количественных данных абсолютно необходимо, если ваша организация стремится выйти на мировой уровень.

Никто, в сущности, не спорит о необходимости количественных оценок уровня организации; мы знаем: для того, чтобы действовать эффективно, мы должны уметь измерять. Но при этом нужно решить, что в первую очередь следует измерять в процессе бенчмаркинга. Бенчмаркинг должен ответить на следующие вопросы:

как быстро?

как хорошо?

сколько?

где?

когда?

как долго?

каковы размер, форма и степень пригодности?

Для свободного обмена информацией между организациями часто бывает необходимо пользоваться относительными оценками (в тех случаях, когда они применимы). Пользуясь относительными оценками, вы можете обмениваться информацией с другими организациями, не раскрывая роста продукции в абсолютных значениях.

При проведении конкурентного бенчмаркиига организация, скорее всего, не сумеет наладить сотрудничество со своими конкурентами. В этих случаях придется самим собирать данные, пользуясь такими методами, как инженерный анализ конкурирующей продукции, закупки продукции конкурентов и сравнительный анализ качества работы. Эта информация имеет большую ценность, поскольку позволяет напрямую сопоставить показатели конкурентной организации с аналогичными показателямирассматриваемой. Часто при проведении сравнительного бенчмаркинга организация может воспользоваться услугами тестовых лабораторий какой-либо третьей организации (как, например, Consumer reports) для сравнения качества функционирования изучаемого подразделения вашей организации и аналогичного подразделения конкурента.

2. Краткая характеристика производственной деятельности предприятия ООО «Заря»

2.1 Структура собственности на предприятии ООО «Заря»

ООО «Заря» расположен по адресу 456510 Челябинская область, Сосновский район, с. Долгодеревенское, ул. 1 мая, 135.

Руководитель: Миносян В.М.

Организационно - правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - частная.

ООО «Заря» расположен в Сосновском районе Челябинской области. Административно - хозяйственным центром является с. Шигаево.

ООО «Заря» организовался в 1961 г. Изначально предприятие имело государственную унитарную организационно правовую форму, форма собственности была государственная, а предприятие имело название ФГУП «Учхоз «Заря» ЧГАУ. Но с 2008 года предприятие перешло в частное владение и получило название ООО «Заря».

Основное производственное направление хозяйства - молочное животноводство. Специализация предприятия обусловлена рядом причин:

- природно-климатические: умеренный климат и плодородная почва обеспечивает производство злаковых и кормовых культур;

- экономические: наличие сельскохозяйственных угодий, наличие животноводческих помещений, трудовые ресурсы, транспортное сообщение с пунктами сдачи продукции.

ООО «Заря» в настоящее время является убыточным нерентабельным предприятием. Ежегодно сокращается производство валовой продукции, сокращается численность работников, ухудшается материально-техническая база.

Натуральное содержание неделимого фонда есть не что иное, как производственная инфраструктура общего пользования, сосредоточенная, в основном, на центральной усадьбе. Необходимо разобраться, какие субъекты, машины и оборудование составляют производственную инфраструктуру общего пользования, отразив это в таблице 2.1.

По своему размеру и материальному обеспечению внутрихозяйственные подразделения состоят в собственности учредителя ООО «Равис - птицефабрика Сосновская».

Таблица 2.1 - Состав производственной инфраструктуры общего пользования

Наименование объектов машин и оборудования общего пользования	Их эксплуатационная характеристика	Количество, шт.
Трактора МТЗ-80	Колесный, класс тяги до 14 кН, 80 л. с.	14
Трактор Т-40 АМ	Колесный, класс тяги до 14 кН, 40 л. с.	4
Трактор Т-25	Колесный, класс тяги до 14 кН, 25 л. с.	2
Трактор К-700	Колесный, класс тяги свыше 14 кН, 170 л. с.	6
Трактор Т-4	Гусеничный, класс тяги до14 кН	5
Трактор ДТ-75	Гусеничный, класс тяги до14 кН	3
Комбайн зерноуборочный Енисей -1200	Комбайн для уборки зерновых	7
Автомобиль ГАЗ-53	Грузовой самосвал	2
Автомобиль УРАЛ (сельхозник)	Грузовой самосвал	2
УАЗ 3303	Грузовой	2
НИВА	Легковой	2
ГАЗ -53 (молоковоз)	Молоковоз	1
ГАЗ-53 (бензовоз)	Бензовоз	2
Автобус ПАЗ	Автобус	2
Гараж	Размещение машинотракторного парка	2
Фермы для содержания КРС	Размещение КРС	4
Зерноток	Хранение и переработка зернопродуктов и приготовление кормов	1
Электроцех	Размещение электротехнической службы хозяйства	1
Металлообрабатывающие станки	Обработка металла	5
Электросварочное оборудование	Сварка и резка металла, эл.дв, КТП, и т.д.	25

Теперь выясним, за какими общественными подразделениями закреплены объекты, машины и оборудование общего пользовании, а отсюда - перечень услуг, оказываемых ими структурным подразделениям предприятия, покажем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Перечень услуг по производственно-техническому обслуживанию внутрихозяйственных подразделений, оказываемых общехозяйственными подразделениями

Общехозяйственные подразделения	В их распоряжении имеются (объекты, машины и оборудование, численность работников)	Виды оказываемых внутрихозяйственным подразделениям услуг
Машинотракторная база	Гаражи и ангары, трактора, комбайны и автомобили, 4 человека.	ТО и ремонт оборудования. Обслуживание социальной сферы предприятия.
Ферма КРС	Фермы, ветстанция, подсобные помещения, 87 человек.	Производство молочной продукции и первоначальная её переработка и удовлетворение своих потребностей в данной продукции
Сельскохозяйственные угодья	Пашни, пастбища, сенокосы, 15 человек	Обработка земли, транспортировка продукции и сырья.
Зерноток	Складские помещения, ЗАВ-20 и ЗАВ 25, Дробилка, 25 человек	Обработка зерновой продукции (сортировка, очистка приготовление кормов)
Электроцех	Электроцех, электрооборудование, 11человек.	Обеспечение бесперебойной работы электрооборудования хозяйства

2.2 Организационное устройство предприятия

В ООО «Заря» - трехступенчатая структура управления.

Главой хозяйства ООО «Заря» является директор. Ему непосредственно подчиняются заместитель директора по экономике и заместитель директора по производству. На данном предприятии заместитель директора по экономике является и главным бухгалтером. Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтерия и расчетный отдел, а заместителю директора по производству подчиняются отдел кадров и главные специалисты (главный агроном, главный экономист, главный инженер, главный зоотехник, главный ветврач). Главным специалистам подчиняются бригадиры отделений растениеводческих и животноводческих бригад, в ООО «Заря» имеется три отделения (Ключевское, Шигаево, Баландино).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Структура управления в ООО «Заря»

О составе структурных подразделений предприятия ООО «Заря» можно судить по следующей информации, приведенной в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Производственная характеристика подразделений предприятия ООО «Заря» за 2010 год

Показатели	Подразделения
	Машинотракторная база	Ферма КРС	С.-Х. угодья	Электроцех	Зерноток
Площадь земли, га	14141
В том числе с.-х. угодья из них: - пашня - сенокосы - пастбища - прочие угодья			11540 8613 592 2335 2601
Поголовье животных, гол. КРС всего Коров		2010 2010 1100
Наличие техники, шт. Тракторы Комбайны автомобили	34 7 13
Работников всего, чел Занятых в с/х производстве Из них: постоянные рабочие - трактористы-машинисты - операторы машинного доения - Скотники КРС сезонные и временные работники служащие Из них: - специалисты - руководители Работники, зан. пр. видами деят.	150 109
	4 - - - 2 2 -	- 33 38 16 15 1 -	9 6 5 1	- - - - - - 11	- - - - - - 25
Посевные площади, га: Зерновые яровые Многолетние травы Однолетние травы Кукуруза на силос и зеленый корм			7654 3634 1343 2044 633

Из таблицы 2.3 видно, что предприятие ООО «Заря» имеет узкую специализацию по разведению пород крупного рогатого скота молочного направления. Большая часть сельскохозяйственных угодий занята под пашнями и составляет 75% от общей площади сельскохозяйственных угодий. Основная часть работников сосредоточена в отделении фермы КРС и составляет 58% от общего числа работников. Основная культура для посевных площадей занята под зерновыми яровыми культурами (47% от общей посевной площади).

2.3 Уровень эффективности в подразделениях предприятия

Об уровне эффективности производства в подразделениях предприятия ООО «Заря» за 2010 год можно судить по следующим данным (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Показатели экономической эффективности производства

Показатели	Подразделения
	Машинотракт. база	Ферма КРС	С.-Х. угодья	Электроцех	Зерноток
Урожайность с-х культур, ц/га Зерновые яровые Многолетние травы: на сено Однолетние травы: на зеленую массу Кукуруза на силос и зеленый корм			17,17 4,49 75,56 214,11
Среднегодовой удой от одной коровы, ц		30,5
Среднегодовой выход телят, голов		1017
Стоимость одного центнера продукции, тыс. руб./ц Зерновые яровые Многолетние травы: на сено Однолетние травы: на зеленую массу Кукуруза на силос и зеленый корм Молоко		0,99	0,4 0,23 0,04 0,04

По результатам таблицы можно говорить о низком удое на предприятии. Это может быть обусловлено рядом факторов: низкое качество кормов, генетический фонд животных (низкопродуктивные породы). К тому же выход телят на 1 корову ниже 100 %. Это означает, что не все коровы дают приплод в течение года.

Очевидно, что предприятию необходимо увеличивать удои молока. Одним из способов повышения данного показателя является внедрение в производство высокопродуктивных пород коров молочного направления.

В таблице 2.5 представлены показатели экономической эффективности производства ООО «Заря» за период 2008-2010 гг.

Талица 2.5 - Показатели экономической эффективности производства

Показатель	2008 г	2009 г	2010 г	2008 г к 2010 г, %
Стоимость валовой продукции с.х. в сопоставимых ценах в расчете на: 100 га с.-х. угодий, тыс. руб	513,99	563,83	580,3	88,6
на одного работника, занятого в с.-х. производстве, руб.	321,2	265,9	267,9	120
Произведено на 100 га пашни зерна, ц	1470	1730	1840	79,9
Произведено на 100 га с.-х. угодий, ц: - молока	274,16	312,9	317,3	86,4
Получено прибыли (убытка) от реализации на 100 га с.-х. угодий, тыс. руб.	(20105)	(25260)	(27320)	73,6
Уровень рентабельности (убыточности), %	(26,8)	(30,3)	(30,4)	88

Как видно из таблицы 2.5 предприятие от своей деятельности получает убыток, причем уровень убыточности предприятия с каждым годом увеличивается. За три года этот уровень увеличился на 12 %.

3. РАЗРАБОТКА ЭТАПОВ БЕНЧМАРКИНГА

3.1 Определение характеристик для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг

Методической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния предприятия на рынок и конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности предприятия.

Динамика доли достаточно объективно характеризует:

- круг клиентов, чьи интересы затрагивают деятельность предприятия;

- цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты на рассматриваемом рынке.

Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Схема диагностики конкурентной среды

Изначально формируется перечень предприятий, действующих на рынке молочной продукции и образующих его конкурентную среду на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный периоды. Следует иметь ввиду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показатели приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода. Затем экспертным методом устанавливается состояние выбранного рынка, т.е. определяется вид рынка: рынок продавца или рынок покупателя.

3.2 Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов

С помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рентабельность и конкурентную активность (табл.3.1), мы можем получить дополнительные сведения о мере привлекательности рынков.

Для расчетов воспользуемся статистическими данными по предприятиям Челябинской области при производстве молочной продукции (табл. 3.2), взяв выборочно определенное количество предприятий и нашу организацию.

Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (T_m) по объектам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V_m^' и V_m) и длительности периода (t):

,(3.1)

Таблица 3.1 - Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг

Показатель	Обознач. и значение	Содержание
Интенсивность конкуренции	Ux	Определяется тремя агрегированными факторами, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов
Интенсивность конкуренции по динамике рынка	Ut	Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов
Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка	Ur	Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей	Ud	Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией
Обобщённый показатель интенсивности конкуренции	Uc	Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка
Рентабельность рынка	Rm	Определяется как отношение совокупной прибыли к её совокупному потенциалу
Динамика рынка	Tm	Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставляемых ценах
Объём рынка	Vm	Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке
Объём ресурсов фирмы	Vb	Определяется как объём ресурсов фирмы, имеющих место на рассматриваемом рынке
Объём ресурсов конкурентов фирмы	Vc	Определяется как объём ресурсов, размещенный фирмами конкурентами на анализируемом рынке
Количество фирм	N	Число фирм, расположенных на анализируемом рынке
Рыночная доля фирмы	S	Определяется как отношение объёма ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объёму рынка
Среднеарифметическая доля ресурсов	Sm	Характеризует среднеарифметическую долю ресурсов, приходящихся на одну фирму на рассматриваемом рынке
Показатель динамичности рыночной доли фирмы	?S	Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым
Темп прироста рыночной доли фирмы	Tt	Опре6деляется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительный о её росте
Дисперсия рыночных долей	у1 у2 у3	Дисперсия рыночной доли для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста
Прибыль фирмы	Pr	Совокупная прибыль фирм, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке

Таблица 3.2 - Показатели доходности предприятий по Челябинской области за 2010 год

№ п/п	Предприятие	Выручка, тыс. руб. за 2010 год
1	СХПК «Черновской»	45695518	50265100
2	СПК Коелгинское	33510048	33638400
3	ОАО «Красноармейское»	34906300	35040000
4	ООО «Совхоз Береговой»	10471890	10512000
5	ООО «Заря»	349063	350400
	Итого	124932819	129805900

Так как динамика рынка находится в пределах от 0,7<T_m<1,4, рынок проходит состояние позиционного роста, тогда показатель интенсивности конкуренции () рассчитываем по следующей формуле:

маркетинговый инновация конкуренция

,(3.2)

.

В данном случае показатель интенсивности характеризует остроту конкуренции, так при U_t = 0,51 конкуренция находится выше среднего уровня.

Расчёт рыночных долей предприятия находящихся на рассматриваемом рынке, осуществляется поданным о его ресурсах и объёмах рынка:

а) на конец базисного периода:

.(3.3)

б) на конец анализируемого периода:

.(3.4)

Полученные результаты сведем в таблицу распределения рыночных долей (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Распределение рыночных долей предприятий на рынке молока и молочной продукции

Предприятия Челябинской области	Объем ресурсов предприятий за 2009 г., в тыс. руб.	Рыночная доля на конец базисного периода	Объем ресурсов предприятий за 2010 г., в тыс. руб.	Рыночная доля на конец анализируемого периода
СХПК «Черновской»	37479845.7	0.3	40239829	0.31
СПК Коелгинское	28734548.37	0.23	28557298	0.22
ОАО «Красноармейское»	26235891.99	0.21	28557298	0.22
ООО «Совхоз Береговой»	22487907.42	0.18	24663121	0.19
Сосновский район, ООО «Заря»	9994625.52	0.08	7788354	0.06
Итого	124932819	1,0	129805900	1,0

Анализ табл. 3.3 дает возможность выявить изменения в системе конкурентов за анализируемый период и составить список предприятий, которые определяют основные тенденции бизнеса (рыночная доля более 0,5), а затем рассчитать среднюю рыночную долю (S_m) приходящуюся на одно предприятие:

. (3.5)

.

Наше предприятие относится к числу предприятий со слабой конкурентной позицией по производству молочной продукции, так как его рыночная доля меньше показателя 0,2.

3.3 Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов

Факторный анализ динамики рыночной доли предприятий конкурентов предполагает исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов, (например, действий конкурентов, изменение емкости рынка, изменение объема ресурсов и т.д.).

Изменение рыночной доли предприятия в данном периоде по сравнению с базовым можно рассчитать по выражению:

(3.6)

гдеДS_b, ?S_c - факторное влияние выручки предприятия и ее конкурентов на рыночную долю предприятия.

Так как данные о ресурсах конкурентных предприятий установить сложно, при расчете факторного влияния предприятия и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5). Таким образом:

(3.7)

(3.8)

Для того чтобы построить график плотности распределения рыночных долей конкурентов для своего предприятия, необходимо определить границы групп-аутсайдеров, предприятий со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка. Установим минимальное и максимальное значение доли среди предприятий; среднеарифметическую рыночную долю для всех предприятий, находящихся на анализируемом рынке (S_m = 1/N); число слабых и сильных предприятий.

В группу предприятий со слабой конкурентной позицией входят два предприятия, включая и наше. К группе предприятий с сильной конкурентной позицией относятся 3 предприятия.

Рассчитаем средние доли по каждой из групп предприятий:

(3.9)

гдеi = 1…N_1.

(3.10)

гдеi = 1…N_2.

.

Произведем расчет дисперсии для каждой из групп:

;(3.11)

где₁ - дисперсия для предприятий с долями на рынке меньше средней;

S_i - рыночная доля i-ой фирмы на данном рынке.

;(3.12)

где ₂ - дисперсия для предприятий с долями на рынке больше средней.

Построим график плотности распределения рыночных долей конкурентов для своего предприятия. Принимая логарифмическое или нормальное распределение рыночных долей конкурентов, определяем конкурентную позицию. При этом среднеарифметическая рыночная доля является разделяющей линией между слабыми и сильными позициями (рис.3.2)



Рисунок 3.2 - График распределения рыночных долей конкурентов

Для каждого предприятия оценивается темп прироста рыночной доли (T_s), для этого определим максимальное и минимальное значения T_s среди рассматриваемых фирм (T_max, T_min), и рассчитываются среднее значение темпов прироста (T_t) , и дисперсия темпов прироста (_t) рыночной доли:

(3.13)

(3.14)

(3.15)

Рассчитанные показатели являются основными для построения конкурентной карты рынка, на которой можно выделить типовые стратегические положения предприятий, а затем провести ситуационный анализ и проектирование стратегии конкуренции на данном рынке.

Обозначив показатели S и T_s для каждого состояния предприятий через S_i и T_is, конкурентную карту можно представить в матричной форме:

Таблица 3.4 - Матрица конкурентной карты

Tis	Si
	1	2	3	4
1	S1 ? T1S	S2 ? T1S	S3 ? T1S	S4 ? T1S
2	S1 ? T2S	S2 ? T2S	S3 ? T2S	S4 ? T2S
3	S1 ? T3S	S2 ? T3S	S3 ? T3S	S4 ? T3S
4	S1 ? T4S	S2 ? Т4S	S3 ? T4S	S4 ? T4S

В том случае, когда предприятий достаточно много, желательно объединить их в группы по размеру рыночной доли. При этом, возможно выделить группы в порядке убывания доли:

1 лидер;

2 сильные конкуренты;

3 слабые конкуренты;

4 аутсайдеры («партизаны»).

В нашем случае матрица примет вид:

Таблица 3.5 - Матрица конкурентной карты за анализируемый период

TiS	Si
	СХПК «Черновской»	СПК Коелгинское, ОАО «Красноармейское»	ООО «Совхоз Береговой»	ООО «Заря»
1	0,31 0,056 = 0,018	0,22 0,056 = 0,012	0,19 0,056 = 0,011	0,06 0,056 = 0,003
2	0,31 0,048 = 0,015	0,22 0,048 = 0,011	0,19 0,048 = 0,009	0,06 0,048 = 0,003
3	0,31 0,034 = 0,011	0,22 0,034 = 0,007	0,19 0,034 = 0,006	0,06 0,034 = 0,002
4	0,31 (-0,044) = -0,014	0,22 (-0,044) = -0,01	0,19 (-0,044) = -0,008	0,06 (-0,044) = -0,003

Позицию нашего предприятия по темпам прироста мы можем увидеть, построив конкурентную карту рынка (табл. 3.6).

Таблица 3.6 - Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу рыночной доли, Ts	Классификация по рыночной доле района, S
	I. Лидер	II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер («партизан»)
I.Быстрое улучшение конкурентной позиции			ООО «Совхоз Береговой»
II.Улучшение конкурентной позиции		ОАО «Красноармейское»
III.Ухудшение конкурентной позиции	СХПК «Черновской»
IV.Быстрое ухудшение конкурентной позиции				ООО «Заря»

3.4 Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий

Стратегическое положение нашего предприятия в конкурентной карте соответствует шестнадцатой позиции, значения S и T_s должны соответствовать следующим неравенствам:

(3.16)

(3.17)

Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстрополяции рыночных тенденций и показателей (динамика рынка, динамика рыночных долей, показатели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, изменения конкурентных групп, движение конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависит от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должен предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.

Построим таблицу проектирования стратегии конкуренции с учетом динамики рынка для нашего предприятия (табл. 3.7).

Таблица 3.7 - Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка

Тип рынка	Характерные черты	Перспективные направления
Рынок замедленного роста	Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен Разборчивость клиентов по отношению к цене и сервису Необходимость привлечения внешних источников для инноваций Рост эластичности спроса по цене	Анализ и сокращение издержек Учет ценообразования конкурентов Инновации, снижающие издержки Выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и продажи услуг

Молоко это такой товар, что его необходимо реализовывать в очень короткие сроки постараться получить максимальную прибыль. Опыт прошлых лет показал, что каждый 3-й год происходит значительное увеличение конкуренции фирм, после чего происходит резкий спад производства товара, а, следовательно, происходит увеличение цены. Ситуация порой доходит до того, что происходят крупные закупки аналогичного товара в других регионах.

Временный фактор также очень сильно влияет на реализацию продукции. Когда рядом несколько конкурирующих фирм, выпускающих товар по качественным показателям одного уровня, то реализация продукции идет неважно, но как только объемы производства у конкурентов снизятся, появляется возможность сбыта собственной продукции в более короткие сроки и по более высокой цене.

Последние два года показали, что местные (областные) производители молочной продукции вполне окрепли в плане конкурентоспособности с производителями аналогичного товара из других регионов. Увеличение количества производителей и расширение уже давно существующих предприятий привело к вытеснению с областного рынка многих производителей из других регионов. Одной из причин такого подъема можно считать политику местных властей на расширение регионального рынка за счет своих ресурсов. В первую очередь, это связано с резким уменьшением доли своих производителей на местном уровне из-за кризисных ситуаций в 90-ые годы. Теперь возврат прежних позиций приходится отвоевывать за счет увеличения количества и качества производимой продукции. Местная продукция значительно потеснила своих конкурентов, а по многим показателям и обошла последних. Чтобы не повторилась ситуация 90-ых годов, необходимо использовать полученный опыт и делать ставку на количество и качество товара.

Поскольку предприятие ООО «Заря» по степени доминирования на конкурентной карте рынка является аутсайдером, дальнейшая стратегия фирмы должна способствовать выходу на стабильный уровень. Как вариант можно рассмотреть реорганизацию фирмы: перепозиционирование бизнеса, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинг - самое важное умение для любого предпринимателя, любого уровня и любой сферы деятельности. Правильный маркетинг в чем-то подобен диалектическому материализму - он верен до тех лишь пор, пока он оправдан практикой. Как только он перестает соответствовать реальности, он становиться лишь способом пофантазировать.

И наоборот, маркетинг, если подходить к нему с правильных позиций и с пониманием, становиться едва ли не панацеей. Настоящий маркетолог упивается своей работой, как упивается своей работой гениальный скульптор, или же, что ближе к экономике, профессиональный брокер торгами на бирже.

В данной работе показано предприятие с небольшой долей на рынке и убыточностью производства. Очень важно вовремя понять, что дальше делать с данным предприятием - развивать или выйти из бизнеса, какая стратегия будет способствовать лучшему исходу деятельности компании.

СПИСОК Литературы

1. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. М.: ОАО «НПО Изд-во Эконика», 2000.

2. Харрингтон Х.Дж, Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде!/Пер. с англ под ред. Б. Резниченко. - Спб: Питер, 2004, 176 с.: ил.

3. Александров А. В. Основы концепции маркетинга некоммерческих субъектов // Маркетинг в России и за рубежом, 1999, №5, с. 23-25.

4. Алексунин В.А. Маркетинг.-М.: «Дашков и К», 2002.-190с.

5. Баев Л.А., Шугуров В.Э. Системный подход к определению инновации // Современные технологии в социально-экономических системах. Челябинск: ЧГТУ, 1995.

6. Рычкова Н.В. Особенности маркетинговых инноваций: учебное пособие / Н.В. Рычкова. - М.: КНОРУС, 2005. - 240 с.