Развитие путем выпуска новых товаров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Развитие путем выпуска новых товаров



Введение

Концепции и методы, позволяющие фирме осуществлять стратегии развития, основанные на выпуске новых товаров. В центре любой стратегии развития лежат цели расширения, диверсификации и инновации. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, принимая решения о прекращении выпуска товаров, модификации выпускаемых товаров и запуске новых товаров. Эти решения крайне важны для выживания фирмы и затрагивают не только функции маркетинга, но и другие ее функции. Способы организации диалога между различными функциями, задействованными в создании нового товара, имеющего целью минимизировать риск на всем протяжении процесса инновации.



1. ОЦЕНКА РИСКА ИННОВАЦИИ

товар новый инновация рынок

Выражение «новый товар» используется очень широко, для обозначения как мелких усовершенствований существующего товара, так и важных нововведений, например выпуска нового медицинского препарата в результате многолетних исследований и разработок. Ясно, что риски в этих примерах имеют различную природу и существенно различаются по уровню. Поэтому важно правильно оценивать разнообразные нововведения и связанные с ними риски. Определив элементы, составляющие нововведение, мы рассмотрим различные классификации нововведений, а также главные факторы, определяющие успех или провал новых товаров.

1.1 Компоненты нововведения

Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции (см. врезку 1). Согласно Баррейру (Ваггеуге, 1980), можно выделить три составляющих нововведения:

потребность, подлежащая удовлетворению, т. е. функция или набор функций, которые нужно выполнить;

концепция объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность, т.е. новая идея;

компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.

Отцепляемый захват и горные лыжи.

-- Потребность: избежать утомительного подъема на лыжах по снежному склону.

-- Концепция: подъем с помощью зажима, подцепляемого к движущемуся тросу.

-- Технология: механическая.

* Проблема: вибрация в самолетах.

-- Потребность: устранить вибрацию, затрудняющую работу авиационной аппаратуры.

-- Концепция: разновидность металлической сетки.

-- Технология: упругая стальная ткань.

Врезка 1. Составляющие нововведения: два примера.

Источник: Barreyre Р.Y. (1980).

Следовательно, уровень риска, ассоциированного с нововведением, будет, зависеть от двух факторов:

степени оригинальности и сложности концепции, определяющей восприимчивость рынка и издержки перехода для пользователя (рыночный риск);

уровня технологической инновации, необходимой для имплементации концепции, т.е. технической осуществимости нововведения (технологический риск).

К этим всегда присутствующим рискам добавляется также стратегический риск, зависящий от степени новизны для самой фирмы, т. е. от степени ее знакомства с рынком и технологией.

Из сказанного вытекают три возможных критерия классификации нововведений: (а) степень новизны для фирмы, (б) характер концепции, на которой основано нововведение, и (в) интенсивность нововведения.

1.2 Степень новизны для фирмы

Оценка по этому критерию важна, поскольку от новизны зависит, по крайней мере в определенной степени, конкурентоспособность нововведения. Как видно из табл. 1, чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегический риск. Можно выделить четыре градации риска:

рынок и технология известны; риск минимален, так как фирма опирается на свою особую компетентность;

новый рынок, но известная технология; риск в основном коммерческий, и успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы;

рынок известен, но технология нова; риск технический, и успех зависит от технологического ноу-хау фирмы;

новый рынок и новая технология; риски суммируются, и обнаруживаются основания для стратегии диверсификации.

Таблица 1. Степень новизны нововведения

Рынок	Товары и технологии
	Известные	Новые
Известный	Концентрация	Технологический риск
Новый	Коммерческий риск	Диверсификация

С точки зрения новизны нужно различать товары «мировой новизны» Называемые в русской литературе по маркетингу также «товарами рыночной новизны». и «новые для фирмы». Буз, Аллен и Хэмилтон (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основываясь на изучении 700 фирм и 13000 новых промышленных и потребительских товаров, разработали следующую классификацию):

Товары мировой новизны	10%
Товары, новые для фирмы	20%
Расширение имеющейся гаммы продуктов	26%
Обновленные продукты	26%
Изменение позиционирования продукта	7%
Сокращение издержек (производственная инновация)	11%
Всего	100%

Видно, что лишь малая часть нововведений (10%) обладает мировой новизной, тогда как большинство из них (70%) - это дополнения к гамме существующих товаров или их модификации.

Шоффрэ и Доре (Choffray et Dorey, 1983, р. 9) предложили следующую классификацию, основанную на природе изменений физических или воспринимаемых характеристик нового товара.

Оригинальные товары. Как физические, так и воспринимаемые характеристики описываются в новых терминах.

Обновленные товары. Физические характеристики изменены, тогда как базовые воспринимаемые характеристики неизменны.

Товары с новым позиционированием. Изменены только воспринимаемые характеристики, благодаря чему покупатель оценивает эти товары по-новому.

Обе эти классификации дополняют друг друга. Последняя более точно раскрывает различия между обновленными товарами и товарами с новым позиционированием, подчеркивая, что потенциальный покупатель видит в любом товаре «набор свойств», физических и воспринимаемых. С другой стороны, эта классификация менее информативна в отношении рисков.

1.3 Природа и происхождение нововведений

Вторая из приведенных классификаций исходит из характера новой идеи. Следуя ей, мы можем выделить нововведения с маркетинговой и технологической доминантой.

Инновация технологическая или коммерческая

Нововведение с технологической доминантой изменяет физические свойства товара на уровне производства (флотационное стекло), применения новой компоненты (стальной корд в покрышках) или нового материала (пенополиуретан), создания принципиально новых продуктов (композиционные материалы), новых изделий (телевизор высокой четкости), нового физического состояния (растворимый кофе) или новых комплексных систем (скоростной поезд).

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственной практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторских бюро. Некоторые из этих нововведений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая промышленность), другие - сложных технологий и небольших капиталов (потребительская электроника).

Нововведение с коммерческой, или маркетинговой, доминантой касается в основном вариантов управления, сбыта и коммуникации как составляющих процесса коммерческой реализации товара или услуги.

Например: новая презентация товара (карманное издание), новая форма торговли (« кэш энд керри»), новый вид рекламы (плакаты на автобусных остановках), новая комбинация эстетических и функциональных свойств (часы «Суотч»), новое применение известного товара, новое средство платежа (кредитная карточка), новый способ продаж (телемаркетинг).

Итак, коммерческие нововведения касаются любой деятельности, связанной с доведением товара от изготовителя до конечного пользователя. Они возникают в результате применения наук о человеке, являются организационными и не связаны с научно-техническим прогрессом в узком смысле этого понятия. Они больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансовых ресурсах. Тем не менее некоторые из них, например освоение компьютерной банковской сети, могут потребовать значительных средств.

Нужно признать, что граница между этими двумя формами нововведений размыта и технологические нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.

Прогресс в обработке информации позволяет разработать кредитные карточки с памятью, которые революционизируют формы торговых расчетов.

Возможна и обратная последовательность: некоторые организационные новшества способствуют внедрению технологических нововведений. Так, распространение идеи самообслуживания способствовало созданию систем оптического считывания, торговых автоматов и компьютерных банковских сетей.

В целом технологические нововведения считаются более «тяжелыми», т.е. требующими больших финансовых ресурсов и, значит, более рискованными. Коммерческие нововведения «легче», менее рискованны, но зато проще копируются.

Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка

Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи нового товара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», т.е. вызванные к жизни наблюдаемыми потребностями, и на «вталкиваемые лабораторией», т.е. основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях технологии.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора промышленности, свидетельствует, что:

примерно 60-80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40%, исходящих из лаборатории;

нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Отсюда видно, что стратегия инновации, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим переходом в лабораторию, более эффективна, чем стратегия с обратной траекторией (Urban et al., 1987; Благоев, 1993, с. 263).

Фундаментальные и прикладные исследования

Вместе с тем инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому прорыву, дающему фирме преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Товарная политика, основанная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, неминуемо ведет к менее революционным, но воспринимаемым как привлекательные, т. е. к менее рискованным нововведениям (Bennet and Cooper, 1979).

Поэтому важно сохранять баланс между этими двумя инновационными стратегиями. Чрезмерный упор на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустранимому технологическому запаздыванию. В качестве положительного примера можно сослаться на стратегию НИОКР японских фирм (Mihaies, 1983).

1.4 Интенсивность нововведений

Третья классификация делает упор на степень новизны для рынка, разграничивая нововведения «радикальные», или прорывные, и «относительные». Интенсивность нововведения определяется новизной его концепции и технологии для его реализации. Как показано на рис. 10.1, чем выше степень новизны концепции и технологии, тем выше интенсивность нововведения и связанный с ним риск.

Рис. 1. Оценка интенсивности нововведения

Как было показано в главе 1, в связи с ускоряющимся ритмом технологических изменений и глубиной преобразований, которые они влекут, технология сейчас более чем когда-либо является ключевым элементом конкурентной борьбы.

Исследовательская фирма «Артур Д. Литтл» (Arthur D. Little) предлагает при оценке стратегической роли технологии различать технологии трех следующих типов (Ader, 1983).

Ключевые технологии - освоенные фирмой и существенно влияющие на ее конкурентоспособность в отношении качества продукции или производительности.

Базовые технологии - широкодоступные и не образующие почвы для конкуренции.

Возникающие технологии - находящиеся еще в экспериментальной стадии, но в перспективе способные сыграть роль в перестройке конкурентной базы.

Заметим, что это разделение обусловлено не сущностью рассматриваемых технологий, а состоянием их освоения промышленностью. Например, сегодня компьютерное проектирование, ключевая технология современной автомобильной промышленности, является возникающей технологией для текстильной промышленности, но уже базовой для самолетостроения.

Учет технологической составляющей в стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе технологий. В идеале конкурентоспособная фирма всегда должна:

стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями;

заниматься как минимум одной возникающей технологией;

быть готовой сократить, частично или даже полностью, применение базовых технологий (Ader, 1983, р. 18).

1.5 Маркетинг высокотехнологичных товаров

Как подчеркивалось в главе 2, ритм технологических изменений в последние годы существенно возрос, и нововведения, « вталкиваемые лабораторией», все в большей степени становятся главным источником конкурентного преимущества на быстро растущих рынках. Часто ставится вопрос о существовании каких-либо особенностей маркетинга продуктов высоких технологий («хай-тек»).

Высокотехнологичные отрасли несомненно имеют определенные отличия от более традиционных секторов. Это наукоемкие, динамичные направления, в которых новые достижения часто опережают выраженные или осознаваемые потребности потенциальных потребителей и нарушают установленные границы между традиционными секторами промышленности. Для продуктов «хай-тек» характерны следующие особенности.

Короткие жизненные циклы. Тогда как ЖЦТ большинства промышленных изделий лежат в пределах 10-15 лет, ЖЦТ высокотехнологичных товаров обычно не превышает 3-5 лет. Для них характерна также практика копирования. Поэтому временной фактор в стратегии проникновения является для этих товаров ключевым.

Творческий подход к применению. Часто трудно предсказать, куда ведут фундаментальные исследования. При возникновении новой технологии вообще неясно, найдет ли она применение. Как только технология создана, очень важно быстро найти для нее коммерческие приложения и применить ее как новую « технологическую платформу» для максимального числа изделий. Фактически технология создает рынок.

Размытая конкурентная среда. Как правило, границы базового рынка нечеткие, т. е. конкурентные угрозы могут исходить из различных технологических горизонтов. В результате постоянных приходов и уходов конкурентов высока технологическая неопределенность. Границы промышленных секторов изменяются, и можно наблюдать как объединение нескольких рынков в новый базовый рынок (например, автоматики для офиса), так и, наоборот, распад рынка на узкоспециализированные сегменты.

Перечисленные свойства существенно влияют на процессы разработки новых товаров, определяя ключевую роль факторов гибкости и быстроты (Stalk, 1988), а также связей с потенциальными пользователями с целью выявления наиболее перспективных применений.

Таким образом, на рынках продукции «хай-тек» стратегический маркетинг играет решающую роль, тесно взаимодействуя с лабораторией через интерфейс «НИОКР-Производство-Маркетинг».



1.6 Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40% (Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981: 33 %

1981-1986: 40 %

1986-1990: 42 %

1990-1995: 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По данным американской Ассоциации по разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г. эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до 33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).



2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕШНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

В 1971. г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204 товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.

Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против 37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).

Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett et al., 1992. р. 7).

По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успеха равнялся 58%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

2.1 Эффективность процесса управления инновацией

Изучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968 г.



Рис. 2. Процесс разработки нового товара. Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982)

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связано с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против 48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968 гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%. то возрастание эффективности управления инновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования, сравниваются кривые «смертности» идей новых товаров.

В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 - проверку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобы найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.

В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 г. до 14%.



Рис. 3. Кривые «смертности » идей новых товаров

Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже(9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12, 4% были введены на рынок и 9, 4% оказались коммерчески успешными (Page, 1993, р. 284).

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

2.2 Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 -- провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;

доля рынка 53, 5 и 11%;

доля рентабельных товаров 84 и 26%;

достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены во врезке 2.

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.

2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.

3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.

8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.

9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.

10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.

11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».

12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.

13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.

14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Врезка 2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 3.

1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50%

-- недооценка задержек распространения товара по рынку 60%

-- переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%

2. Производственные проблемы, в том числе 38%

-- трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%

-- трудности достижения заданных параметров 50%

3. Нехватка финансовых ресурсов 7%

4. Проблемы коммерциализации 5%

Всего 100%

Врезка 3. Причины провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка 85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%

Технологическое превосходство продукта 52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%

Использование оценочных процедур 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Соответствие организационной структуры 15%.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли. Исследование английского рынка.

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 2.

Таблица 2. Факторы успеха новых товаров

Факторы успеха	Процент фирм
	Японских (n = 116)	Британских (n = 86)
* Хорошая адаптированность к потребностям.	69, 8	75, 6
* Превосходство над конкурентами:
-- по качеству,	79, 3	59, 3
-- по осуществимости,	69, 8	45, 3
-- по соотношению достоинства/цена,	58, 6	61, 6
-- по конструкции,	55, 2	48, 8
* Весьма конкурентная цена.	41, 4	27, 9
* Адаптированность к фирме.	39, 7	34, 9
* Уникальность.	36, 2	29, 1
* Умелый маркетинг.	27, 6	25, 6
* Глубокии анализ рынка.	27, 6	18, 6
* Большой объем рынка.	20, 7	16, 3
* Синергия производство/маркетинг.	16, 4	18, 6
* Уклонение от рынков с высокой конкуренцией
и удовлетворенными покупателями.	7, 8	10, 5
* Уклонение от динамичных рынков с частой
сменой товаров.	2, 6	4, 7

Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992)

Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг» важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества.



3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ

Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

3.1 Необходимость в специальной организации

Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

«Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных организационных структур. Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 3).

Таблица 3. Организационные формы разработки новых товаров

Организационные структуры	Частота использования, %
Межфункциональная команда Отдел новых продуктов Менеджер продукта Директор по новым товарам Комитет по новым товарам Специальная («венчурная») группа	76, 2 30, 2 30, 2 25, 9 16, 9 6, 9

Источник: Page A.L. (1993, р. 277)

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.

Последовательный процесс разработки.

Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (см. рис. 2).

Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.

Параллельный процесс разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой (Takeuchi and Nonaka, 1986), основан главным образом на японском опыте (см. рис. 4). Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.



Рис. 4. Процесс параллельной разработки новых товаров

-- Лучшая межфункциональная координация.

Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.

Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.

Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

3.2 Генерация идей новых товаров

Процесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный поток идей, исходящих от внутренних и внешних источников. Мы, однако, видели, что уровень «смертности» этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать. Для сбора идей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не просто реагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проективным.

Творческая идея - это в сущности неожиданная комбинация двух к более концепций. Поэтому творчество можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информации непредсказуемым образом с целью создания новой структуры».

Методы, способные генерировать новые идеи, можно сгруппировать в две категории:

методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшении;

методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров.

Допустимы как упорядоченные, так и творческие методы.

Методы функционального анализа

Опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик.

Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.

Метод инвентаризации характеристик имеет ту же цель, но исходит из свойств самого товара. Предусматривает составление перечня главных характеристик и их варьирование с целью выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.

«Можно ли применить товар по другому назначению, адаптировать его, изменить, увеличить, уменьшить, заменить, переоснастить, развернуть, скомбинировать?» (Osborn, 1963, р. 286-287).

Морфологический анализ предусматривает выявление основных структурных измерений товара с последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.

Рассмотрим для примера средство для чистки. Шесть главных измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).

Попарные сочетания измерений на каждом уровне оцениваются с точки зрения их потенциальной ценности как нового товара.

Поиск идей творческими методами

Основан на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп» в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. В эту категорию методов входят методы « мозговой атаки» и синектики.

«Мозговая атака» - вероятно, самый популярный метод, так как его легко осуществить. Сеанс «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Согласно Осборну (Osborn, 1963), основные правила при проведении сеанса таковы:

Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия. Чем больше идей, тем лучше: среди них легче найти полезную.

Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.

Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.

Такой подход часто оказывается эффективным; нередко за один часовой сеанс группе удается выдать более ста идей.

Синектика - более структурированный метод, разработанный Гордоном ((Gordon, 1965 ) на основе принципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящий из гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении. После того как проблема перенесена в другое, хотя и взаимосвязанное, измерение, можно приступить к поиску аналогии и идей, у которых больше шансов оказаться действительно новыми.

Использовать клиентов как источник идей

Описанные методы поиска идей обычно реализуются по инициативе разработчика. Показано (von Hippel, 1978), что на рынках товаров промышленного назначения идеи новых товаров часто исходят от клиентов, если они осознают существование проблемы (см. табл. 4).

Таблица 4. Поиск идей новых промышленных товаров

Потребности промышленного клиента	Возможности производителя
	Ограниченные	Широкие
Ощущаемые потребности	Доминирует инициатива клиента	Совместная инициатива
Латентные потребности	Никакой инициативы	Доминирует инициатива производителя

Источник: von Hippel Е. ( 1978)

В секторе потребительских товаров инициатива в поиске идей обычно исходит от производителя. В промышленных секторах, напротив, тесная связь с клиентами, лидерами в своем секторе, может оказаться весьма полезной для формирования концепции нового товара. Вот, например, описание проблемы, с которой столкнулся потенциальный клиент:

«(а)... мы должны повысить рентабельность завода по выпуску полупроводников (б)... это может быть достигнуто за счет роста производства (в) ... для этого нужно устранить узкое место в фазе D производственного цикла, (г) что требует установки нового оборудования, ... (д) с такими-то функциональными характеристиками, ... (е), которое может быть построено по следующему плану» (von Hippel, 1978, р. 41).

Этот перечень задач уже содержит элементы решения, устраивающего клиента. Отметим, что для множества товаров промышленного назначения направления желаемых улучшений хорошо известны, так что их реализация зависит только от технологического прогресса.

Применительно к полупроводникам, компьютерам, пластмассам «каждый знает», что рынок ожидает большей емкости памяти, лучшего быстродействия, большей жесткости и т.д.

Здесь потребности рынка очевидны, и производители прилагают массу усилии, чтобы добиться улучшения этих ключевых параметров.

Добавим к рассмотренным методам еще систематический анализ конкурирующих товаров с применением «обратного конструирования»:

объект разбирается, чтобы понять, как обойти патент (если он существует). Как видим, методы генерации идей многочисленны и разнообразны. В списке, предложенном Купером (Соорег, 1993, р. 133), приведено 25 таких методов.

Важно, чтобы фирма всегда располагала портфелем идей новых товаров, достаточно полным, чтобы противостоять конкуренции в среде, пронизанной инновацией.

3.3 Фильтрация идей

Цель второй стадии инновационного процесса - профильтровать предложенные идеи новых товаров, исключив те, которые несовместимы с ресурсами или задачами фирмы или просто непривлекательны. Производимая оценка предложений подразумевает существование критериев отбора. На этой стадии углубленный анализ не проводится; нужно лишь быстро и с малыми затратами выделить проекты, заслуживающие дальнейшего рассмотрения, и отбросить те, которые для фирмы непригодны. Это еще не анализ осуществимости, а только предварительные оценки.

Как правило, для такой фильтрации лучше всего подходит Комитет по новым товарам. Простым и эффективным методом является оценочная сетка, главные принципы которой таковы.

Создается полный перечень ключевых факторов успеха по каждой функции: маркетинг, финансы, производство, НИОКР.

Каждому фактору или группе факторов придается вес с учетом его относительной важности.

Каждой идее нового товара эксперты из Комитета по новым товарам приписывают баллы по каждому из факторов.

На базе этих оценок рассчитывается сводный индекс качества.

Этот метод, с одной стороны, обеспечивает простои и систематический учет всех важных факторов и, с другой стороны, исходит из интересов и возможностей фирмы.

При расчете сводного индекса предпочтительно применять метод совместного анализа, а не ограничиваться простым компенсаторным методом средневзвешенной оценки. Совместный анализ не дает интегральной оценки, но помогает отделить идеи, приемлемые для фирмы, от идей, не соответствующих ее задачам и возможностям. Совместный анализ предполагает, что по каждому из факторов верхний и нижний пределы заданы и отбираются лишь проекты, удовлетворяющие этим пороговым условиям.

Структуру сетки устанавливает Комитет по новым товарам. Важно, чтобы она была адаптирована к конкретным задачам фирмы Известны различные варианты оценочной сетки (Steele, 1988). Пример сетки маркетинговых факторов, используемой фирмой по выпуску потребительских товаров, приведен в табл. 5.

Основными критериями, как правило, считаются следующие.

1. Расходы на реализацию

2. Вероятность технического успеха

3. Ожидаемая рентабельность

4. Размер потенциального рынка

5. Сроки разработки

6. Рыночные тенденции

7. Совместимость с целями

8. Коммерческий ноу-хау

9. Технологический ноу-хау

10. Ожидаемая доля рынка

11. Наличие патента

12. Потенциальный риск

13. Необходимые инвестиции

Как уже упоминалось, Купером (Соорег, 1993) разработана сетка оценки новых проектов, называемая моделью "НовТов". Модель прошла проверку на многих рынках Европы и Северной Америки. Она предусматривает 30 вопросов, обращенных к различным экспертам, которые оценивают проект по 10-балльной шкале, указывая также степень уверенности в своей оценке (тоже по 10-балльной шкале). Полученный таким образом профиль проекта сравнивается с профилями сотен других проектов, уже введенных в базу данных. Модель выдает вероятность успеха и анализирует слабые и сильные стороны проекта.



Таблица 5. Пример сетки предварительных оценок

Источник: Консалтинговая группа MDA

3.4 Разработка концепции товара

На этой стадии осуществляется переход от «идей», прошедших предварительную оценку, к концепции товара. которую можно определить следующим образом:

письменное описание физических и воспринимаемых конечных характеристик товара и набора выгод, который он обещает определенной группе пользователей.

Поскольку акцент делается на преимущества, которые получат пользователи, речь идет не просто о техническом документе. Концепция конкретизирует понятие товара как набора свойств, или атрибутов. Понятно, что одна и та же идея товара может привести к разным концепциям. Определяя концепцию, фирма делает выбор, исходя из своих целей.

Иметь ясное и точное определение концепции важно по многим причинам.

Для руководителей фирмы концепция товара описывает его желательное позиционирование и указывает на характер средств, которые нужно выделить на достижение ожидаемого результата.

Концепция товара - это перечень требований для службы НИОКР, которая должна оценить техническую осуществимость концепции.

Описание обещания, т. е. выгод, приносимых пользователю, служит также перечнем требований к рекламному агентству, которому будет поручено довести до сведения рынка притязания нового товара.

Концепция, следовательно, определяет базовый рынок товара, на котором будущий товар должен быть позиционирован. При этом нужно ответить на четыре вопроса.

На какие свойства или характеристики потенциальные покупатели реагируют благоприятно?

Как по этим свойствам воспринимаются товары-конкуренты?

Какую нишу может занять новый товар с учетом ожиданий целевого сегмента и позиций, занятых конкурентами?

Каковы наилучшие инструменты маркетинга для достижения желаемого позиционирования?

Ответы на эти вопросы предполагают наличие детальной сегментации рынка, позволяющей получить первые численные оценки его потенциала.



3.5 Разработка концепции «зеленого» товара

Сегодня экология относится к числу неконтролируемых переменных, поэтому важно учитывать экологический аспект уже на стадии разработки, обращаясь, в частности, к идеям, представленным в главе 2. На стадии формулировки концепции следует рассмотреть различные варианты (Ottman, 1993).

-- Сократить расходы сырья и упаковки:

-- исключить или облегчить упаковку,

-- создать более концентрированные продукты,

-- применить более крупную расфасовку,

-- создать многофункциональные товары.

-- Использовать вторичные материалы.

-- Уменьшить расход дефицитных природных ресурсов.

-- Разработать энергосберегающие товары.

-- Повысить безопасность товаров для окружающей среды.

-- Увеличить срок жизни товара.

-- Разработать товары с многократно используемой упаковкой.

-- Обеспечить возможность переделки, ремонта или утилизации товара.

-- Обеспечить сбор использованных товаров для переработки.

-- Создать товары, которые можно закапывать или сжигать.

-- Создать товары, которые можно перерабатывать в компост.

Принимая концепцию «зеленого» товара, нужно удостовериться в обоснованности притязаний на подобное позиционирование и в возможности его научно обоснованного подтверждения для всего жизненного цикла товара. Данная проблема осложняется существованием значительной неопределенности в оценке экологического воздействия многих продуктов и сырьевых материалов.



3.6 Проверка концепции товара

Проверка концепции - это первая инвестиция фирмы в разработку (не считая затрат времени управляющего персонала). Она предусматривает оценку восприятия концепции группой отобранных пользователей, которым передается ее описание.

Это описание концепции можно составить в форме нейтрального текста или рекламного сообщения, представляющего концепцию как уже существующий товар. Первый вариант проще и позволяет избежать трудно контролируемого влияния творческого характера рекламы. Достоинства же рекламы в том, что она лучше передает атмосферу покупки и тем самым делает проверку более реалистичной.

Нужно стремиться к максимальному реализму и быть уверенным, что опрашиваемый хорошо понимает концепцию и ее свойства. Очень полезным может стать использование рисунков, фотографий, видеофильмов.

Организация проверки концепции

Для оценки восприятия концепции приглашают 20-50 человек из целевой группы покупателей. С помощью диапозитивов или видеофильма им представляют идеи товара и просят проявить свою реакцию на глобальную концепцию и ее свойства, используя наводящие вопросы типа приведенных во врезке 4. Проверка должна выявить:

меру интереса респондента к концепции с объяснением интереса;

предпочтительные и менее предпочтительные свойства;

сравнительную меру предпочтения, определенную по отношению к существующим маркам или к товарам-конкурентам, а также причины этого предпочтения;

цену, которую респондент будет готов заплатить за новый товар;

степень готовности к покупке по определенной цене;

любую другую информацию, необходимую для определения позиционирования товара, воспринимаемого респондентом.

1. Ясна ли концепция; насколько легко она воспринимается?

2. Видите ли вы у этого товара достоинства по сравнению с товарами-конкурентами?

3. Верите ли вы в реальность этих достоинств?

4. Предпочтете ли вы этот товар товарам-конкурентам?

5. Купили бы вы этот товар?

6. Отвечает ли он реальной потребности?

7. Кто будет использовать или потреблять этот товар?

Врезка 4. Наводящие вопросы при проверке концепции.

Главный вопрос, очевидно, тот, который касается намерения купить. Доля положительных ответов (объединяющих ответы «определенно купил бы» и «возможно, купил бы»), не достигающая 60%, обычно признается недостаточной, по крайней мере в секторе потребительских товаров.

Результаты подобной проверки следует воспринимать с осторожностью, особенно когда концепция нова. Потребителей просят выразить интерес к товару, который они никогда не видели и не использовали. Часто они не в состоянии предвидеть, понравится он им или нет. Многие товары, получившие средние оценки при проверке, затем пользовались огромным успехом.

Например, сначала потребители очень прохладно отнеслись к идее автоматов для выдачи наличных денег. Потребовалось несколько лет, чтобы достоинства данной услуги стали очевидными. Проверка этой концепции, проведенная в начале 70-x годов, наверняка дала бы неблагоприятный результат.

С другой стороны, проверка концепции, с которой потребители уже знакомы, обычно дает завышенные одобрительные оценки.

Прогностическая сила оценок, получаемых при проверке

Хотя степень уверенности в совершении покупки и является ключевым фактором успеха, она не всегда точно характеризует степень убежденности респондента в способности нового товара решить его проблему, которая с помощью имеющихся товаров решалась плохо или вообще не решалась. В ситуации проверки респонденты могут выразить намерение купить просто из любопытства, из стремления шагать в ногу со временем, из потребности в новизне. Поэтому получаемые оценки обычно оказываются завышенными.

Если для товара текущего спроса получено 40% высших оценок намерения купить («абсолютно уверен»), это обычно соответствует уровню готовности опробовать товар, равному 30%, и повышенной вероятности успешного испытания рынком. Доля 30% обычно соответствует лишь одному шансу из десяти на успех на этой стадии проверки рынка (Соорег, 1993, р. 160).

С учетом этих трудностей Таубер (ТаиЬег, 1973) предложил соотносить оценки намерений с оценками степени реальной новизны и преимуществ нового товара. В эксперименте с восемью концепциями новых пищевых товаров и 2000 респондентов Таубер наблюдал, что все респонденты, утверждавшие, что товар отвечает их проблеме или неудовлетворенной потребности, выражали намерение купить его. Вместе с тем такое же намерение выразила и часть респондентов, не убежденная в эффективности товара. Такие респонденты, очевидно, не ощущали потребности в товаре и хотели испытать его из простого любопытства. Как показывает табл. 10.6, использование сводных данных о намерениях совершить покупку приведет в этом случае к ошибкам в оценке принятия товара для регулярного использования.

Таблица 6. Сравнение сводных и скорректированных оценок намерения купить

Концепции новых товаров	А	В	С	D	Е	Р	G	Н
Сводные оценки намерения:
% респондентов с позитивными намерениями.	71	62	60	60	51	46	44	22
Скорректированные оценки:
% респондентов с позитивными намерениями и убежденных в новизне товара.	45	37	18	19	27	37	10	19
Уровень убежденности:
% убежденных респондентов среди давших позитивные оценки.	63	59	30	31	53	79	26	86

Источник: Таиber Е. М. (1973)

Более надежный способ оценить степень принятия нового товара для регулярного потребления состоит в использовании оценки, соответствующей доле респондентов, позитивно ответивших на оба вопроса, т.е. имеющих намерение купить и убежденных в том, что товар отвечает неудовлетворенной потребности. Переход к таким «скорректированным» оценкам существенно меняет ранжирование восьми концепций, учтенных в табл. 6.

3.7 Привлечение совместного анализа

Среди более развитых подходов к проверке концепции можно назвать «совместный анализ», успешно применяемый в последние годы (Green and Srinivasan, 1978). Этот метод позволяет оценить, какое влияние оказывают на предпочтение нового товара его основные характеристики. Такую задачу трудно решить, располагая лишь общими оценками принятия/непринятия. Основные принципы метода описаны в главе 4, а пример применения приведен в главе 5.