Роль и место SWOT-анализа в стратегическом маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Гуманитарный факультет

Кафедра медиаиндустрии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический маркетинг»

на тему: «SWOT -анализ - роль и место в стратегическом маркетинге»

Выполнила:

Марютина В.А.

Курс 4, М 5611 Подпись

Руководители:

Тэор Татьяна Робертовна

Санкт-Петербург - 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ: SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Понятие внешней и внутренней среды организации

1.2 SWOT-анализ

ГЛАВА 2. SWOT-АНАЛИЗ ООО «Комета-Ц»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ макросреды

2.2.2 Анализ рынка

2.2.3 Анализ микросреды

2.2.4 Ранжирование и анализ внешних факторов среды предприятия

2.3 SWOT-анализ предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Глобальное усиление конкуренции, интернационализация экономики, научно-технический прогресс и неизбежное изменение характера труда, ставят перед современным предприятием задачу своевременной, эффективной и адаптивной реакции на изменения внешней среды с использованием всего арсенала инструментов стратегического менеджмента.

Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

В данной работе описан проведенный SWOT-анализ - анализ коммерческой организации под названием ООО «Комета-Ц и стратегию её развития.

Цели и задачи работы. Цель данной работы состоит в проведении анализа внешней среды: SWOT-анализа организации.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие частные задачи:

1. дать понятие внешней среды организации;

2. дать анализ факторов внешней среды;

3. рассмотреть теоретические аспекты SWOT-анализа

4. провести SWOT-анализ конкретной организации.

Объект исследования - ООО «Комета-Ц» г. Челябинска.

Предметом исследования являются общественные отношения, связанные с рассмотрением влияния внешней среды на деятельность организации.

Методологическую основу исследования составила система различных методов, логических приемов и средств познания рассматриваемой темы.

Методами исследования в курсовой работе явились такие общенаучные, частные и специальные методы познания как анализ научной и научно-методической литературы, SWOT-анализ, анализ финансового состояния предприятия. В качестве информационной базы для выполнения работы использовались данные, предоставленные в организации, а также данные о внешней среде, полученные из СМИ и официальных сайтов в сети Интернет и на порталах Челябинской области

В ходе исследования были использованы работы Афанасьева М.П, Гольдшейн Г.Я., Котлера Ф, Томпсона А.А., и многих др.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (2 глав), заключения и библиографического списка.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ: SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Понятие внешней и внутренней среды организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.

В последнее время в связи с усилением и усложнением конкурентной борьбы, а также с резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной политики взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления [1].

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер (рис. 1).

Первая сфера, среда косвенного воздействия - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды, не связано с конкретной организацией и включает в себя рынок рабочей силы, новые технологии, общество, политику, конъюнктуру рынка и нормы общественной жизни.



Рис. 1. Факторы внешней среды организации

Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций.

Включая в себя факторы, влияющие на предприятие не прямо и немедленно, а опосредовано, через сложную систему конъюнктуры рынка, оно формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования и хозяйственных связей и отношений.

Вторая сфера, среда прямого воздействия - это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом надо обратить внимание на то, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, органы лицензирования, страхования, таможенная и правоохранительная службы и т.д.) и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п [4].

Скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций.

Например, отдел научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) должен находиться на переднем плане открытий и изобретений, он полностью зависит от быстроты их освоения. Производственный отдел в меньшей степени подвержен таким изменениям, поскольку любое новое производство сначала внедряется на опытном участке, а уже потом вводится (или не вводится) на основном производстве [12].

Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации.

Например, события в сфере финансов государства могут развиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация может оказаться в положении, граничащем с невосполнимым ущербом для ее работы. Таким был период нестабильности в российской экономике и финансовой сфере в 90-х годах ХХ века, когда российский рубль находился на грани полного краха.

Принято считать, что взаимосвязь факторов внешнего окружения приобретает особую значимость в условиях мирового рынка. Как правило, организации, поставляющие на него свою продукцию, не могут с этим не считаться.

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.

Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.

К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия:

Основные фонды предприятия

Состав и квалификация персонала

Финансовые возможности

Навыки и компетенция руководства

Использование технологии

Имидж предприятия

Опыт работы предприятия на рынке

Одной из важнейших частей внутренней среды является характеристика маркетинговых возможностей. Они зависят от наличия специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников.

1.2 SWOT-анализ

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его [12].

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 2).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.



Рис. 2. Составляющие SWOT-анализа

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки [21].

В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 1 Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-бах	Относительно высокая цена продук-ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 2).

Таблица 2 Матрица оценок по факторам SWOT-анализа



4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 3).

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

Таблица 3 Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

5. Оценки формируют комплексные параметры Aij (1):

,

где Ai - бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

Kj - степень влияния возможности или угрозы;

pj - вероятность проявления фактора внешней среды;

aij - степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

- оценка уровня благоприятных возможностей для компании

,

- оценка уровня конкретных угроз для фирмы



,

- оценка сильных сторон компании

,

- оценка слабых сторон компании

Итоговая SWOT-матрица (табл. 4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 4 Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 3):

- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рис.3. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

Выводы. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- макросреду, косвенно влияющую на предприятие. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности;

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения .

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.



ГЛАВА 2. SWOT-АНАЛИЗ ООО «Комета-Ц»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Комета-Ц» (ООО «Комета-Ц») организовано в 2007 году. Общество с ограниченной ответственностью «Комета-Ц» - строительное предприятие, выполняющее полный комплекс строительных работ. ООО «Комета-Ц» динамично развивающееся предприятие, способное реализовывать проекты любой сложности. Ответственно подходит к выполнению всех видов работ.

Адрес: Самарская область, г. Тольятти, ул. Дальняя, д. 26А.

ООО «Комета-Ц» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, иными постановлениями Правительства Российской Федерации, подзаконными актами министерств, федеральных служб и агентств, Уставом и локальными нормативными актами.

В компании имеется постоянный штат опытных специалистов.

Специалисты компании, объединенные в мобильные, укомплектованные необходимым оборудованием и инструментом бригады, способны решать задачи по монтажу и ремонту оборудования в любой точке Челябинской области.

Благодаря добросовестной работе специалистов отдела охраны труда по выявлению и предупреждению нарушения требований и своевременного устранения причин возникновения нарушений в области промышленной безопасности и охраны труда за 2011 год в организации не произошло ни одного случая производственного травматизма.

С момента открытия организации в 2007 году были приобретены и внедрены в управление программы: «1С» бухгалтерия, справочно-правовая программа «Консультант +» со всеми обновлениями, проектно-конструкторская программа «Автокад 2011». С момента образования организации руководством проводится планомерное обучение ИТР и специалистов в области охраны труда и сварочного производства. Приобретение аттестованного оборудования, разработка и внедрение сварочных технологий при выполнении строительно-монтажных работ помогает коллективу ООО «Комета-Ц» обеспечить своевременное и качественное выполнение договорных обязательств.

Организация имеет свою малую механизацию и автотранспорт необходимый для обеспечения выполнения работ, а так же отлаженные связи с управлениями механизации для аренды тяжёлой строительной и грузоподъёмной техники.

Инженерно-технический персонал постоянно совершенствует свои знания и навыки в области строительных технологий. Все сотрудники предприятия проходят обучение и повышение квалификации в аккредитованных образовательных учреждениях.

Работники предприятия являются высококвалифицированными специалистами имеющие многолетний опыт в строительной отрасли.

При проведении всех работ используются современные сертифицированные материалы и технологии.

Деятельность предприятия осуществляется на основании «Лицензии» ГС-5-74--03-27-0-7448089660-006621-1 Федерального агентства по строительству и ЖКХ на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности.

В феврале 2011 года организация стала полноправным членом Саморегулируемой организации, получила свидетельство № СРО-С-030-0957-7448089660-2011 о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

Специалистами предприятия разработана и внедрена в повседневную производственную деятельность четкая система контроля качества строительно-монтажных работ и обеспечения безопасности их выполнения. У организации имеются сертификаты соответствия «Системы менеджмента качества» и «Системы управления охраны труда». У специально подготовленных сотрудников предприятия имеются сертификаты экспертов-аудиторов. Все сертификаты соответствуют международному стандарту ISO 9001 и применяются в деятельности предприятия. На строительном рынке, за период своей работы, предприятие зарекомендовало себя с лучшей стороны, имеются отзывы и рекомендательные письма от заказчиков с объектов, которые позволяют нам гордиться своей работой.

ООО «Комета-Ц» располагает собственными и арендуемыми машинами и механизмами позволяющими осуществлять весь комплекс строительных работ.

На настоящий момент предприятие успешно завершило 63 строительных объекта разной направленности. Из них 24 объекта были выполнены в рамках Федеральной программы «Капитальный ремонт жилого фонда» по 185 ФЗ.

За последние 6 месяцев было заключено более 44 муниципальных контрактов по области, в том числе на капитальный ремонт многоквартирных домов.

Структура управления ООО «Комета-Ц», представленная на рисунке 4 является линейно-функциональной.

Эта структура позволяет проводить глубокую подготовку решений и планов, а также освобождает руководителя от глубокого анализа проблем. К недостаткам можно отнести отсутствие тесных связей и взаимодействия между функциональными и линейными органами.

Директор осуществляет общее руководство по всем направлениям деятельности предприятия и обеспечение перспективы работ. Его заместитель по строительству занимается решением организационно-технических и производственных вопросов. Главный инженер занимается обеспечением механизации производства, безопасности труда, технологии и графика производства, контролем. Производственно-технический отдел решает технические вопросы по объектам, контролирует соблюдение технологии.

Производители работ (прорабы) занимаются инженерным обеспечением и руководством производственными бригадами.

Общество с ограниченной ответственностью «Комета-Ц» (ООО «Комета-Ц») организовано в 2007 году, это строительное предприятие, выполняющее полный комплекс строительных работ. ООО «Комета-Ц» - динамично развивающееся предприятие, способное реализовывать проекты любой сложности.

Специалистами предприятия разработана и внедрена в повседневную производственную деятельность четкая система контроля качества строительно-монтажных работ и обеспечения безопасности их выполнения.

ООО «Комета-Ц» располагает собственными и арендуемыми машинами и механизмами позволяющими осуществлять весь комплекс строительных работ.

Структура управления ООО «Комета-Ц» является линейно-функциональной.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ макросреды

Для анализа макросреды предприятия используем методику PEST-анализа. В качестве основных политических факторов можно выделить изменение законодательства РФ регулирующего коммерческую деятельность и изменения в налоговой политике, которые могут негативно сказаться на стабильности деятельности ООО «Комета-Ц», отразившись в повышении себестоимости оказываемых услуг.

Влияние экономики заключается в снижающемся уровне инфляции, повышении транспортных издержек и цен на оборудование, они влияют на стоимость услуг.

Факторы влияния внешней среды на ООО «Комета-Ц» представлены в таблице 7. Снижение инфляции ведёт к повышению спроса, а при повышении транспортных издержек и цен на оборудование появляется риск снижения спроса на них.

Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума, миссия предприятия, направленная на удовлетворение социальных потребностей, хорошая репутация компании и высокий имидж используемых технологий являются возможностями организации.

Таблица 5 PEST-анализ ООО «Комета-Ц»

Политические факторы	Влияние экономики
Политическая нестабильность; Изменение в законодательстве, регулирующего коммерческую деятельность предприятий; Законодательство по защите прав потребителей; Внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства.	Рост социальных отчислений; Понижающийся уровень инфляции в сравнении с предыдущим годом; Существенное снижение ставки рефинансирования; Удорожание основных внешних издержек.
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума; Миссия предприятия, направленная на удовлетворение социальных потребностей; Хороший имидж компании.	Научно-технический прогресс; Высокий уровень используемых технологий; Постоянное совершенствование технологий; Использование новейших технологий в строительстве.

Благодаря технологическим инновациям предприятие может развиваться, использовать новейшее оборудование, снижать издержки, проводить постоянную модернизацию производственных мощностей, что позволяет улучшать качество предоставляемых услуг.

2.2.2 Анализ рынка

Доля рынка ООО «Комета-Ц» на всём рынке г. Тольятти составляет 15%, что является существенной величиной, так как предприятие существует в агрессивной конкурентной среде. Всего на рынке г. Тольятти по данным государственной статистики на начало 2014 года зафиксировано 4216 строительных организаций, в т.ч. 14 государственных, 12 муниципальных, 4098 частных, а также 25 фирм со смешанной российской формой собственности.

Так, по данным государственной статистики, на протяжении прошедшего десятилетия в области наблюдается поступательное увеличение показателей, характеризующих выполненные объемы работ по виду деятельности «строительство», с 22 114 млн. рублей в 2000 году до 399 397 млн. рублей на начало 2014 года. По итогам января-августа текущего года также можно говорить о высоком уровне данного показателя, зафиксированного в области на уровне 324 657,4 млн. рублей. Ввод в действие основных производственных мощностей и объектов социально-культурной сферы за счет нового строительства и реконструкции в области за январь-август 2014 года, выраженный в показателях физического объема, составил 300 тыс. куб. м. для мощностей по добыче песчано-гравийной смеси, 600 т. переработки в сутки для мощностей по переработке масла растительного методом экстракции, 254,3 км для линий электропередачи для электрификации сельского хозяйства напряжением до 0,4 кВ, 200,1 км - для газификации, 6,3 гКал/час - для теплоснабжения, 7,9 км - для водоводов и сетей, 16,2 куб. м - для канализации и т.д. В первой половине 2010 года, в условиях улучшения общей экономической ситуации, рынок строительных материалов г. Тольятти стабилизировался и даже появился небольшой рост - около 1% по некоторым направлениям продукции. Стабилизировались ли ситуация сейчас - вопрос спорный: многие эксперты считают, что дно кризиса пройдено и начавшийся рост объемов строительства продолжится, а за этим последует и рост рынка строительных материалов. Другие полагают, что начавшийся рост - явление временное, всплеск, вызванный тем, что потребители активно вкладывают сбереженные средства в покупку жилья.

Остановимся подробнее на основных видах материалов строительного и монтажного рынка г. Тольятти. Особенностью сегмента строительных материалов (цемент, бетон, кирпич) является низкая доля импорта и высокий спрос на продукцию российских производителей. Это связано с тем, что в ходе строительства требуются колоссальные объемы данного типа продукции, в связи с чем дальние перевозки являются затруднительными и влекут за собой серьезные накладные расходы. Получается, что перевозки на расстояние более 450 км являются нерентабельными, поэтому основные производители предпочитают организовывать свое производство в наиболее населенных регионах с высокой строительной активностью. Существенное влияние на уровень производства строительных материалов в г. Тольятти оказывает высокая степень износа основных фондов. В среднем по отрасли износ оборудования составляет от 30 до 50%. Перевооружение идет медленным темпами. На некоторых предприятиях оборудование находится в эксплуатации более 20 лет. В результате использования устаревшего оборудования, производимая на нем продукция имеет себестоимость выше, чем у импортных аналогов.

2.2.3 Анализ микросреды

Пять конкурентных сил Майкла Портера - достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Перечень факторов микросреды оказывающих воздействие на организацию, представлен в таблице 6.



Таблица 6 Перечень факторов микросреды

Конкуренты	Поставщики	Потребители	Новые участники рынка	Товары заменители
Технологические новшества, позволяющие производить более качественное и быстрое строительство, ведущие к снижению цены и стимулированию сбыта	Большое количество фирм, предлагающих однородную продукцию (строительные материалы) достаточно высокого качества по низким ценам	Незначительное изменение цены может сильно повлиять на спрос	Высокие входные барьеры в отрасль	Товаров заменителей нет
Возрастающая конкуренция	Повышение цен на ресурсы	Устойчивые партнерские отношения с заказчиками, гибкая система оплаты (отсрочка платежа)

В представленной таблице перечислены основные факторы микросреды, влияющие на деятельность предприятия.

Анализ положения конкурентов ООО «Комета-Ц» на рынке осуществим с помощью метода «Три доли».

Этот метод предполагает рассмотрение трех показателей фирм-конкурентов:

1. доля рынка;

2. доля «разума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос «Назовите фирму, название которой в первую очередь приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», - вспоминают этого конкурента;

3. доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос «Назовите фирму, услугами которой вы предпочитаете пользоваться» - назвали конкурента.

Данный метод позволяет сопоставить два вида информации - статистические данные о продаже услуг каждым конкурентом и оценки потребителей, полученные с помощью опроса. Между названными тремя показателями существует взаимосвязь. В таблице 7 приведены соответствующие показатели трех конкурентов ООО «Комета-Ц» по городу Челябинску за три года, которые иллюстрируют эту взаимосвязь.

Таблица 7 Доля рынка, доля «разума» и доля «сердца» (%)

	Доля рынка	Доля «разума»	Доля «сердца»
	2011	2012	2013	2011	2012	2013	2011	2012	2013
ООО «Импульс»	50	47	44	60	58	54	45	42	39
ООО «УралТех»	30	34	37	30	31	35	44	47	53
ООО «Техпроф»	20	19	19	10	11	11	11	11	8

Как видно из таблицы, конкурент 1 (ООО «Импульс») владеет наибольшей долей рынка, которая, однако, имеет тенденцию к уменьшению. Частично негативная динамика объясняется снижением его долей «разума» и «сердца». Принадлежащая ООО «УралТех» доля рынка постоянно возрастает, возможно, в результате, реализации стратегии, направленной на возрастание долей «разума» и «сердца». ООО «Техпроф», судя по всему, предлагает недостаточно качественные услуги, а его комплекс маркетинга в должной мере непривлекателен для потребителей. Предприятия, у которых доли «разума» и «сердца» возрастают, увеличивают и свою долю рынка и прибыль. ранжирование стратегический планирование конкурент

ООО «Комета-Ц» при проведении сегментации рыночного пространства акцентирует свое внимание на разделении рынка по:

Демографическому признаку: (возраст: от 20 и старше, размер семьи: 1-2 человека и более, жизненный цикл семь: молодые незамужние и неженатые люди, молодые семьи с ребенком и без детей, пожилые люди, уровень дохода: средний и выше). Географическому признаку: жители г. Тольятти и близлежащих городов. Поведенческому признаку: современные, активные люди, любящие комфорт и уют.

Анализ различных групп клиентов, имеющих общие потребности и поведение в процессе приобретения услуги, может иметь большую стратегическую ценность. Используя принцип сегментации, можно выявить различия в требованиях групп клиентов, а также определить критерии качества услуг, которые они считают важными.

Проведем оценку услуги со стороны потенциального потребителя. На примере двух видов услуг ООО «Комета-Ц» рассмотрим алгоритм проведения данной оценки.

Виды услуг обозначим как категории «А» и «Б»

А: отделочные работы европейского качества - 4,2 тыс. м2

Б: устройство конструкций для жилищных объектов - 4,3 тыс. тонн.

Выделение целевых групп на рынке строительных услуг осуществляется с учетом оценок данных различными группами потребителей в отношении конкурентных видов услуг и их качества.

Оценка услуги со стороны потенциального потребителя ООО «Комета-Ц» определяется в соответствии с формулой:

, где

О - оценка потребителем данного вида строительных услуг в баллах;

Х - важность характеристик услуги с точки зрения потребителя;

Y - оценка характеристики услуги с точки зрения потребителей.

К основным характеристикам строительных услуг относят: долговечность; дизайн; цена; престижность; комфорт; экономичность в эксплуатации; срок выполнения работ.

Показатели Х и Y рассчитываются как средние величины по результатам опроса потенциальных потребителей. В данной работе эти показатели будут оцениваться по трехбалльной шкале:

Для характеристики Х: 1 - не важно; 2 - желательно; 3 - обязательно.

Для характеристик Y: 1 - плохо; 2 - удовлетворительно; 3 - отлично.

Оценку услуг ООО «Комета-Ц» на рынке проведем в таблице 8.

Таблица 8 Оценка услуг ООО «Комета-Ц» со стороны потенциального потребителя

Оценка	Услуга А	Услуга Б	Идеальная оценка А	Идеальная оценка Б	Критерий А	Критерий Б
Городские жители	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Сельские жители	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Средний уровень дохода	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Уровень дохода выше среднего	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
До 3 чел. в семье	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 чел. в семье и выше	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Предприниматели	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
Служащие	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
Рабочие	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
До 50 лет	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Старше 50 лет	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Торговые предприятия	37,26		46,76		32,732
Финансовые учреждения	45,22		49,84		34,888
Промышленные предприятия	26,15		45,64		31,948
Административные и учебные учреждения	29,15		49		34,3
Мелкие и средние предприятия	30,13		46,76		32,732
Крупные предприятия	45,91		51,24		35,868

Таким образом, специалисты ООО «Комета-Ц» получают следующий результат сегментации, который отражен в таблице 9.



Таблица 9 Результат сегментации потребителей ООО «Комета-Ц»

Вид монтажных услуг	Рынок строительных, монтажных услуг
	Потребительский рынок	Рынок предприятий
	Сегменты	Сегменты
1	2	3	4	5	6	7
А	Городские жители	Уровень дохода выше среднего	Предприниматели и служащие	До 50 лет	Торговые предприятия и финансовые учреждения	Крупные предприятия
Б	Уровень дохода выше среднего	Любой уровень дохода	Любой состав семьи	Любой возраст

ООО «Комета-Ц» использует два метода ценообразования

Рассмотрим алгоритм маркетинговых исследований ценообразования фирмы, который применятся маркетинговой службой ООО «Комета-Ц».

В первую очередь проанализируем особенности ценообразования, ориентированного на издержки. Норму прибыли установим на услугу «А» - 15%, на услугу «Б» - 12%.

ЦА = 130 + 130 х 0,15 = 149,5

ЦБ = 218,33 + 218,33 х 0,12 = 244,53

Построим график безубыточности продаж на рис. 5 и на рис. 6

Рис. 5 - График безубыточности продаж для услуги А

Точка безубыточности А = 200000 / (149,5 - 90) = 1424 ед.

Точка безубыточности Б = 280000 / (244,53 - 125) = 2343 ед.



Рис. 6 - График безубыточности продаж для услуги Б

При втором методе ценообразования используются кривые спроса и динамика издержек производства.

Для этого определяется сначала коэффициент эластичности.

ЕА = ((5000 - 1000) / (120 - 160)) х ((120 + 160) / (5000 + 1000)) = -100 / 0,05 = -2000

ЕБ = ((3300 - 800) / (260 - 440)) х ((260 + 440) / (3300 + 800)) = -13,89 / 0,17 = -81,71

На основании полученных коэффициентов видно, что коэффициент эластичности по услуге А значительно выше коэффициента эластичности по услуге Б. Это говорит о том, что незначительное изменение цены на услугу А приводит к значительному уменьшению спроса на данную услугу. Таким образом, по услуге А лучше как можно реже прибегать к повышению цен, цены ниже средних на рынке позволят значительно увеличить уровень сбыта и тем самым получить дополнительную прибыль. По услуге Б ситуация обратная - спрос слабо зависит от уровня цены, эффект масштаба по данному виду услуг незначителен.

Таким образом, по услуге Б можно использовать цены выше среднерыночных. Исходя из данных соображений на услугу А будет установлена цена в размере 140, на услугу Б - 260.

Угроза появления новых игроков крайне незначительна ввиду необходимости больших денежных вложений для организации данной деятельности, а также кризисной ситуации в отрасли. Влияние поставщиков является незначительным ввиду большого количества фирм предлагающих однородную продукцию (строительные материалы) достаточно высокого качества по низким ценам. Организация испытывает сильное влияние потребителей, т.к. незначительное изменение цены может сильно повлиять на спрос.

Так как основным продуктом, производимым монтажным предприятием является объект завершенного монтажа (ремонта), рассматривать его как товар можно только с очень существенными ограничениями. Скорее в качестве товара монтажная организация может представить тот комплекс услуг, который она оказывает в ходе реализации производственного процесса. Таким образом, с точки зрения маркетинга монтажная организация может рассматриваться как сервисное предприятие. Это обусловливает необходимость разработки и применения комплексного подхода к маркетинговой деятельности предприятия, которая должна обладать некоторыми специфическими особенностями, не характерными для производственных предприятий.

2.2.4 Ранжирование и анализ внешних факторов среды предприятия

Выделенные в таблицах 10 и 11 возможности и угрозы внешней среды будут использованы для дальнейшего анализа состояния организации ООО «Комета-Ц».



Таблица 10 Матрица возможностей

Вероятность использования	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Малая
Высокая	Хороший имидж компании	Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума	Научно-технический прогресс
Средняя	Высокий уровень используемых технологий	Повышение квалификации персонала	Существенное снижение ставки рефинансирования
Низкая	Большое количество фирм, предлагающих однородную продукцию (строительные материалы) достаточно высокого качества по низким ценам	Использование новейших технологий в строительстве	Понижающийся уровень инфляции в сравнении с предыдущим годом

Среди наиболее актуальных возможностей можно выделить хорошую репутацию компании и высокий уровень используемых технологий, восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума, высокий уровень используемых технологий.

Вывод: элементы 1-3 представленной таблицы определяют возможности, которые наиболее вероятны и имеют наибольшую степень влияния.

Таблица12 Матрица угроз

Вероятность реализации	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	Возрастающая конкуренция	Повышение цен на ресурсы	Рост социальных отчислений	Изменение в законодательстве, регулирующего коммерческую деятельность предприятий
Средняя	Законодательство по защите прав потребителей	Внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства	Удорожание основных внешних издержек	Технологические новшества, позволяющие производить более качественное и быстрое строительство, ведущие к снижению цены и стимулированию сбыта
Низкая	Незначительное изменение цены может сильно повлиять на спрос	Политическая нестабильность	-	-

Элементы 1-3 таблицы 13 определяют угрозы, которые наиболее вероятны и последствия наступления которых наиболее опасны.

К основным угрозам относятся:

- возрастающая конкуренция;

- повышение цен на ресурсы;

- законодательство по защите прав потребителей.

В таблице 14 приведена ранжированная оценка внешней среды предприятия.

Таблица 14 Ранжированная оценка факторов внешней среды

Фактор	Вес фактора, в долях	Оценка силы фактора, в баллах	Взве-шанная оценка, в баллах
Возможности
Выпуск новых видов продукции, оказание новых видов услуг	0,1	5	0,5
Большое количество фирм, предлагающих однородную продукцию (строительные материалы) достаточно высокого качества по низким ценам	0,1	4	0,4
Товары-заменители отсутствуют	0,05	3	0,15
Использование новейших технологий в строительстве	0,1	5	0,5
Устойчивые партнерские отношения с заказчиками, гибкая система оплаты (отсрочка платежа)	0,05	4	0,2
Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума	0,1	5	0,5
Миссия предприятия, направленна на удовлетворение социальных потребностей	0,05	3	0,15
Хороший имидж компании	0,1	5	0,5
Существенное снижение ставки рефинансирования	0,1	5	0,5
Научно-технический прогресс	0,1	5	0,5
Высокий уровень используемых технологий	0,1	5	0,5
Понижающийся уровень инфляции в сравнении с предыдущим годом	0,1	4	0,4
Постоянное совершенствование технологий	0,05	3	0,15
Итого	1	-	4,95
Угрозы
Возрастающая конкуренция	0,1	5	0,5
Технологические новшества, позволяющие производить более качественное и быстрое строительство, ведущие к снижению цены и стимулированию сбыта	0,1	4	0,4
Повышение цен на ресурсы	0,1	5	0,5
Незначительное изменение цены может сильно повлиять на спрос	0,1	3	0,3
Удорожание основных внешних издержек	0,1	4	0,4
Рост социальных отчислений	0,1	5	0,5
Политическая нестабильность	0,1	3	0,3
Изменение в законодательстве, регулирующего коммерческую деятельность предприятий	0,1	4	0,4
Законодательство по защите прав потребителей	0,1	5	0,5
Внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства	0,1	5	0,5
Итого	1	-	4,3

Исходя из данных, представленных в таблице 14, можно сделать вывод, что наиболее существенными возможностями, которые могут повлиять на деятельность предприятия, являются:

- снижение ставки рефинансирования;

- научно-технический прогресс;

- выпуск новых видов продукции, оказание новых видов услуг;

- использование новейших технологий в строительстве;

- восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума.

Наиболее значимыми угрозами для предприятия ООО «Комета-Ц» являются следующие факторы внешней среды:

- возрастающая конкуренция;

- повышение цен на ресурсы;

- рост социальных отчислений;

- внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства;

- законодательство по защите прав потребителей.

2.3 SWOT-анализ предприятия

Цель стратегического анализа - выявление тех черт внешней среды предприятия, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Анализ стратегической позиции предприятия проводится в одном направлении: внешняя среда предприятия. Действия внешних факторов, влияющих на деятельность ООО «Комета-Ц», представлены в таблице 14. Сильные стороны ООО «Комета-Ц» позволяют ей сохранять достойные позиции, и говорят о том, что копания в первую очередь ориентирована на удовлетворение потребностей заказчиков.

Таблица 15 Матрица SWOT-анализа ООО «Комета-Ц»

Сильные стороны	Слабые стороны
Квалифицированный рабочий персонал, налаженная система обучения сотрудников; Высокий уровень сервиса, качество обслуживания; Большой опыт в совершенствовании производственных процессов; Сбалансированная кредитная политика; Собственное механообрабатывающее производство.	Высокая цена на услуги; Износ основных фондов, необходимость ремонтов/покупки оборудования; Отсутствие четкой политики по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Отсутствие инвестирования в маркетинг. Узкая интерпретация функций маркетинга, только коммуникационная;
Угрозы	Возможности
Возрастающая конкуренция; Повышение цен на ресурсы; Рост социальных отчислений; Внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства; Законодательство по защите прав потребителей.	Снижение ставки рефинансирования; Научно-технический прогресс; Выпуск новых видов продукции, оказание новых видов услуг; Использование новейших технологий в строительстве; Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума

Для этого уже с момента существования она ведет строгую политику в области контроля качества, вкладывает ресурсы в обучения сотрудников (рабочего звена). Наличие собственного механообрабатывающего производства, а также сбалансированная кредитная политика, позволяют создать гибкую систему оплаты, в том числе долгосрочную отсрочку платежа для компаний-заказчиков.

Высокая цена на услуги обусловлена, прежде всего, постоянными поломками и износом оборудования, а так же необходимостью его модернизации. Отсутствие инвестирование в маркетинг, не позволяет компании должным образом анализировать изменения рынка и технологий. В качестве угрозы для предприятия можно выделить конкуренцию. Ряд компаний конкурентов предоставляющих аналогичные работы, могут предложить не только более низкие цены, но и применение новейших технологий подрядных работ. Этим обуславливается сложность выходов на новые рынки. Кроме того, существует реальная угроза потерять существующих заказчиков. Для предотвращения возможных угроз ООО «Комета-Ц» имеет возможность постоянно повышать уровень обслуживания модернизации имеющегося оборудования и покупки нового, имеющего явные преимущества. В области происходит активное строительство объектов производственной недвижимости, что дает возможность предприятию расширить рынок сбыта своих услуг. Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума, дадут возможность на развитие предприятия в целом.

В таблице 15 отражена матрица взаимного влияния факторов SWOT-анализа, в которой используется количественная оценка попарного сравнения факторов по шкале от 1 до 5, где 1 - это минимальная степень влияния; 5 - это максимальная степень влияния.

Для дальнейшего анализа необходимо выделить приоритетные факторы SWOT, которые отражены в матрице совокупной количественной оценки, представленной в таблице 16.

Таблица 16 Суммарная оценка факторов SWOT-анализа

Фактор	Оценка
Сильные стороны:
1 Квалифицированный рабочий персонал, налаженная система обучения	35
2 Высокий уровень сервиса, качество обслуживания	36
3 Большой опыт в совершенствовании производственных процессов	35
4 Сбалансированная кредитная политика	30
5 Собственное механообрабатывающее производство	41
Слабые стороны:
1 Высокая цена на услуги	45
2 Износ основных фондов, необходимость ремонтов/покупки оборудования	32
3 Отсутствие четкой политики по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью.	26
4 Отсутствие инвестирования в маркетинг, узкая интерпретация функций маркетинга, только коммуникационная;	28
Угрозы:
1 Возрастающая конкуренция;	34
2 Постоянное повышение цен на ресурсы;	26
3 Рост социальных отчислений;	24
4 Внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства;	23
5 Законодательство по защите прав потребителей.	40
Возможности:
1 Снижение ставки рефинансирования;	37
2 Научно-технический прогресс;	39
3 Выпуск новых видов продукции, оказание новых видов услуг	26
4 Использование новейших технологий в строительстве;	37
5 Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума.	35

В таблице 17 представлено формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы.

Таблица 17 Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

Факторы SWOT	Сильные стороны	Слабые стороны
	Квалифицированный рабочий персонал, налаженная система обучения сотрудников (рабочего звена)	Высокий уровень сервиса, качество обслуживания	Большой опыт в совершенствовании производственных процессов	Сбалансированная кредитная политика	Собственное механообрабатывающее производство	Высокая цена на услуги	Износ основных фондов	Отсутствие четкой политики по управлению дебиторской задолженностью	Отсутствие инвестирования в маркетинг
Угрозы	Возрастающая конкуренция	Привлечение клиентов за счет высокого уровня обслуживания (25)	Увеличение объемов работы за счет сокращения времени на обслуживание (27)	Проведение рекламной компании (41)
	Постоянное повышение цен на ресурсы	Взвешенный выбор поставщик сырья, материалов и услуг(30)	Модернизация собственного автотранспорта, техники (47)
	Рост социальных отчислений
	Внимательное отношение к противопожарной безопасности со стороны государства
	Законодательство по защите прав потребителей
Возможности	Снижение ставки рефинансирования	Освоение передовых технологий за счёт покупки нового оборудования (67)
	Научно-технический прогресс
	Выпуск новых видов продукции, оказание новых видов услуг	Обеспечение постоянных объёмов работы за счёт высокого качества оказываемых услуг и квалифицированного персонала (34)	Дальнейшее повышение качества обслуживания исходя из требований потребителей (27)
	Использование новейших технологий
	Восстановление платёжеспособного спроса со стороны социума

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей [6]. Количественная оценка, представленная в таблице 18, складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Таблица 18 Рейтинг мероприятий

Проблема/решение	Оценка
Освоение передовых технологий	67
Модернизация собственного автотранспорта, техники	47
Проведение рекламной компании	41
Расширение объёмов работы за счёт высокого качества оказываемых услуг и квалифицированного персонала	34
Взвешенный выбор поставщик сырья, материалов и услуг	30
Увеличение объемов работы за счет сокращения времени на обслуживание

Подобные документы

• Стратегия предприятия на основе swot-анализа

  SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления и методика его проведения. Деятельность Удмуртского отделения Сбербанка России, стратегия его развития. Методология построения матрицы анализа. Угроза появления новых конкурентов.
  
  курсовая работа [52,9 K], добавлен 25.04.2009
  

• Анализ маркетинговой среды предприятия ОАО "Мечел"

  Применение PEST–анализа и конкурентной карты для характеристики внешней макросреды фирмы. Определение угрозы для фирмы с помощью SWOT–анализа. Построение матрицы БКГ для оценки продуктов предприятия. Стратегия маркетинга фирмы относительно рыночной доли.
  
  курсовая работа [39,9 K], добавлен 11.03.2012
  

• Маркетинговая стратегия Череповецкой масложировой компании

  Характеристика Череповецкой масложировой компании, сферы ее деятельности, структурный анализ внутренней среды. Показатели экономической деятельности компании, анализ комплекса маркетинга. Анализ факторов макросреды. Построение матрицы SWOT-анализа.
  
  контрольная работа [635,6 K], добавлен 13.02.2010
  

• Маркетинговое планирование и SWOT-анализ

  Методы экспертных оценок, метод "дельфи". Роль swot-анализа в процессе стратегического планирования, этапы его проведения. Проведение аудита маркетинговой среды компании. Конфронтационная матрица, виды анализа, определение стратегических приоритетов.
  
  курсовая работа [888,8 K], добавлен 07.10.2009
  

• SWOT–анализ OOO "Элис" (Homequeen)

  Анализ возможностей и угроз для ООО "Элис" (Homequeen) с помощью SWOT-анализа деятельности предприятия. Прибыль и убытки, анализ внешней и внутренней среды. Формирование матрицы SWOT-анализа. Определение основных направлений развития предприятия.
  
  реферат [130,0 K], добавлен 13.12.2014
  

• SWOT-анализ предприятия

  Теоретические основы SWOT-анализа, как части стратегического планирования деятельности организации. Изучение эффективности применения SWOT-анализа в ООО "Надежда" МПЗ "Родник" и меры по дальнейшему развитию стратегии намеченной маркетинговой политики.
  
  курсовая работа [60,4 K], добавлен 24.04.2010
  

• Swot–анализ сети общественного питания "Подорожник"

  Описание хозяйственной деятельности предприятия "Подорожник". Анализ внешней и внутренней среды организации. Построение матрицы swot-анализа силы/слабости и возможности/угрозы. Определение основных направлений развития сети общественного питания.
  
  курсовая работа [57,6 K], добавлен 21.02.2014
  

• Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия

  Сущность планирования производственной и маркетинговой деятельности предприятии. Оценка рыночных возможностей АО "Электроаппарат" путем проведения SWOT-анализа внешней и внутренней среды фирмы. Принципы планирования сбытовой деятельности организации.
  
  курсовая работа [234,4 K], добавлен 09.01.2012
  

• Методика SWOT-анализа предприятия

  SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия. Методика проведения SWOT-анализа. Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда. Где взять информацию? SWOT-анализ - определение сильных и слабых сторон предприятия.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 16.01.2005
  

• SWOT–анализ ООО "Кей"

  Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО "Кей". Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к потенциальным возможностям и угрозам внешней среды. Построение маркетинговой стратегии развития фирмы. Формирование матрицы SWOT–анализа.
  
  курсовая работа [222,9 K], добавлен 10.05.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам