Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг в сфере культуры и искусства»

на тему: «Планирование маркетинговой деятельности на предприятии»

Введение

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причем это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. Это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не достаточно развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно- правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как-то - устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

Цель курсовой работы: изучить теоретические основы планирования маркетинговой деятельности на предприятии, а также рассмотреть применение данного процесса на примере кинотеатра «Синема».

Задачи курсовой работы сводятся к следующим пунктам:

Изучить основы планирования маркетинговой деятельности: его сущность, виды деятельности, элементы. Рассмотреть структуру стратегического планирования, что из себя представляет этот процесс, а также преимущества и недостатки данного вида маркетингового планирования.

Рассмотреть планирование маркетинговой деятельности на примере кинотеатра «Синема». И предложить возможные варианты планирования маркетинга и организации решений.

Работа содержит 29 страниц текста, включает 2 таблицы, 2 рисунка, при подготовке использовано 8 источников. В процессе подготовки данной курсовой работы, использовала не только литературу, но и личный опыт, приобретенный во время посещения лекций по дисциплине «маркетинг в сфере культуры и искусства».

стратегический планирование маркетинг

Глава 1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности

1.1 Сущность маркетингового планирования, причины неудач в планировании

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

План маркетинга - это организационно- управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами, организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов деятельности фирмы.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность.

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть краткосрочными (обычно на один год), среднесрочными (от двух до пяти лет) и долгосрочными (от пяти до десяти лет). Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны. Долгосрочные, как правило, ограничиваются прогнозированием внешней среды на этот период и определением потребностей организации.

Различается также охват маркетинговых планов. Могут быть отдельные планы на каждый продукт фирмы или один интегрированный план на всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Также планы маркетинга могут разрабатываться либо на основе информации отделов продаж, управляющих по продуктам, отделов рекламы и других служб маркетинга, либо планы централизованно направляются и контролируются руководством.

Как правило, в первом случае планирование бюджетов, прогнозов и сроков реализации более реалистично, так как основывается на оперативной информации, непосредственно теми структурами, которые отвечают за их реализацию. Но при этом могут возникать трудности с координацией и сведением планов различных отделов в единый стратегический план.

Во втором случае этих трудностей можно избежать, но тогда снижается вовлеченность подразделений в процесс планирования и мотивация ответственности за результат.

Стратегическое планирование маркетинга представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей на рынке. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

1.1.1 Функции стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д.(см. рис. 1).

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом, т.к. стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач, которые делятся на более мелкие компоненты и закрепляются за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований и предполагает наличие пяти элементов:

* Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов.

* Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме, т.к. интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется высокой динамикой внешней рыночной среды..

* Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

* Четвертый -- способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).

* Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь. Любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

1.1.2 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Процесс стратегического планирования включается в себя 6 процессов (см. рис. 2).

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

* реализацию стратегии;

* оценку и контроль выполнения стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Хорошо проработанный стратегический план не всегда приводит фирму к успеху. Это возникает в случае принятия неправильных мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии- логически завершающий процесс. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2 Процесс стратегического планирования

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в любой отрасли стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

1.2.1 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

должно дополняться текущим;

стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

4. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.

Глава 2. Планирование маркетинговой деятельности на примере кинотеатра «Синема»

2.1 Краткая характеристика кинотеатра «Синема», как субъекта маркетинговой деятельности

Кинотеатр «Синема» - уникальное учреждение, которое выполняет важные социально-значимые проекты. Деятельность кинотеатра направлена на то, чтобы всесторонне развить детей с помощью произведений киноиндустрии. Проект не требует постройки помещения, т.к. в г.о. Химки существует здание, в котором ранее функционировал кинотеатр «Весна». Сейчас 2 этажа этого здания сдаются в аренду предприятиям общественного питания.

Здание кинотеатра построено в 90-ых годах и находится в застроенном микрорайоне города вблизи от городского парка отдыха и развлечений.

Территория здания разделена на следующие зоны:

с южной стороны - хозяйственный, с контейнерами дл мусора и парковкой на 20 автомобилей;

с северной стороны- детские игровые площадки

с западной стороны- главный вход в кинотеатр, площадь с газонами и скамейками для отдыха

Количество посадочных мест в кинозалах рассчитано на 200 человек. В здании также есть 10 комнат для проведения различных развивающих занятий (кружков).

На первом этаже расположены: зона касс, игровая зона, кафе, зона отдыха (ожидания сеанса), на 2 этаже: кинозалы, комнаты для проведения развивающих занятий.

Кафе отличается широким выбором безалкогольных напитков, большим ассортиментом холодных и горячих закусок. Размещены удобные диваны для отдыха.

Анимационные (игровые) зоны стилизованы под определенную тематику и оснащены высокотехнологичным оборудованием, необходимым при обучении детей.

Каждый зал укомплектован современной цифровой системой звука, широкоформатными экранами и удобными креслами.

Цель предлагаемого проекта: сформировать центр работы с детьми дошкольного и школьного возраста для использования киноискусства в развитии поколения.

Задачи кинотеатра- уникальное учреждение, которое выполняет важные социально значимые проекты. Основными задачами, выполняемыми кинотеатром «Синема» в реализации социально- культурной политики является:

Сделать кинотеатр для детей и юношества излюбленным местом посещения;

Обеспечить юного зрителя качественной высоконравственной продукцией.

Дать юным зрителям возможность личного контакта и общения с ведущими деятелями отечественной киноиндустрии.

Создать в детских кинотеатрах интересную молодому поколению инфраструктуру и позволить ему реализовать свой творческий потенциал.

Средствами киноискусства прививать лучшие общечеловеческие качества молодому поколению: нравственность, доброту, любовь к семье и дому и через это обеспечить профилактику наркомании, алкоголизма, детского насилия и жестокости.

Проводить городские и краевые кинофестивали для детей и юношества.

2.1.1 Основные виды деятельности, осуществляемые организацией

Организация детских киносеансов для детей дошкольного и школьного возраста;

Демонстрация кино и видеофильмов для школ и учебных заведений по школьной программе;

Проведение дискотек, вечеров отдыха;

Проведение торжеств, культурно- массовых мероприятий в вечернее время;

Проведение кинофестивалей, презентаций, выставок, творческих вечеров с деятелями искусства;

Организация развлекательных игровых установок для детей

Организация экскурсий.

2.1.2 Текущая маркетинговая ситуация

Характер целевого рынка

В настоящее время в г.о. Химки существует 1 кинотеатр Kinostar De Lux, но он не является конкурентом для кинотеатра «Синема», т.к. этот кинотеатр является кинотеатром высокого класса: с высокими ценами на услуги еду в кафе, а также дорогим интерьером. Конкурентами кинотеатра «Синема» могут стать детские развлекательные центры для детей в г.о. Химки, а также ДК «Родина», в котором также предоставляются услуги по развитию детей и творческие кружки. Но в плане обучения детей с помощью кино подобных кинотеатру «Синема» в г.о. Химки нет.

Кинотеатр «Синема» предполагает организовать не только просмотры, киноконференции, встречи, но и сформировать центр использования кино как особого вида искусства в дополнительном образовании детей с помощью:

Формирования художественного критического мышления;

Овладения техническими средствами мультимедиа;

Творчество с помощью новых технологий мультимедиа.

Опасности и возможности.

Для кинотеатра «Синема» существует опасность в том, что со временем количество кинотеатров с такими же задачами, целями и возможностями будет расти не только в г.о. Химки, но и в близлежащих районах Москвы и Подмосковья. Они будут ярко и громко заявлять о себе, занимая более активную позицию по отношению к рынку. Возможность- это заявить о себе, своих услугах наибольшему количеству близлежащих районов Москвы и Подмосковья. Наладить сотрудничество с различными спонсорами, благотворительными организациями и т.д.

План маркетинга.

Кинотеатр «Синема» предлагает уникальный продукт, которого практически нет на рынке на сегодняшний день - выборочное предложение о кино, организация встреч с деятелями искусства для детей, рассказы об истории кино, киношкола, тон-студия. Кинотеатр «Синема» предлагает объединить в одном месте для детей:

возможности просмотра;

возможности овладения новыми навыками и профессией, раскрытие творческого потенциала через создание видеороликов, клипов, мультфильмов и т.д.;

возможности изучении истории кино и искусства в кино.

Также кинотеатр «Синема» предлагает расширение спектра социальных программ, которое выражается в:

демонстрации фильмов для незащищенных и малоимущих слоев населения;

благотворительных киносеансах для школ-интернатов;

досуговых и профессионально-ориентированных образовательных программ для детей-инвалидов.

Коммерческую функцию кинотеатра будут выполнять:

вечерние киносеансы и досуговые программ для взрослых;

«кино-кафе»;

организация и проведение разовых коммерческих проектов - презентации, семинары, конференции с использованием современного оборудования.

На сегодня основной задачей кинотеатра является открытие кинозала и кафе для осуществления основной деятельности - кинопоказа.

Внебюджетная деятельность кинотеатра представляет собой оказание следующих платных услуг:

платный показ кинопродукции;

услуги кафе;

а также разовых коммерческих проектов.

Расчет посещаемости кино.

Сеансы:

дообеденное время - 2 сеанса, проводятся с 9-00 до 14-00, время подстраиваемое

в зависимости от расписания школьных занятий и занятий в детских садах;

послеобеденное время - 2 сеанса с 14-00 до 18-00;

вечернее время - 1 сеанс в период с 18-00 до 23-00.

Сеансы с 9-00 до 14-00 проводится для детей дошкольного и школьного возраста, носят преимущественно обучающий и развивающий характер. Льготная стоимость показа составляет 30 рублей. Средняя наполняемость зала: только рабочие дни с учетом каникул см. в таблице 1 (доля в общем объеме). При проведении данных кинопоказов планируется небольшие лекционные материалы по тематике показа, встреча с деятелями искусств, проведение развлекательных игр с заданной тематикой.

Сеансы с 14-00 до 18-00 (2 сеанса) проводится для детей школьного возраста, молодежи, носят более развлекательный характер. Стоимость показа составляет 70 рублей. Средняя наполняемость зала: только рабочие дни с учетом каникул см. в таблице 2.

Вечерний сеанс с 18-00 до 23-00 планируется на коммерческой основе, стоимость билета составляет 100 рублей. Репертуар формируется из киноновинок и фильмов, признанных в мировом сообществе, получивших премии на различных кинофестивалях. Сеансы проводятся в рабочие, праздничные, выходные дни. Наполняемость зала - в таблице 1.

Таблица 1 Расчет планируемой посещаемости кинозала

КИНО- 100% мощность	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Кол-во мест в зале	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200
наполняемость
С 9:00- 14:00	0,7	0.5	0.7	0.5	0.5	0.2	0.2	0.2	0.5	0.5	0.7	0.5
С 14:00- 18:00	0,7	0.7	0.6	0.7	0.7	0.4	0.4	0.4	0.7	0.7	0.7	0.7
С 18:00- 23:00	0,6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6	0.6
Кол-во сеансов в месяц
С 9:00- 14:00	37	34	37	36	37	36	37	37	36	37	36	37
С 14:00- 18:00	37	34	37	36	37	36	37	37	36	37	36	37
С 18:00- 23:00	50	45	50	48	50	48	40	50	48	50	48	50
Итого проданных билетов
С 9:00- 14:00	5180	3400	5180	3600	3700	1440	1480	1480	3600	3700	5040	3700
С 14:00- 18:00	5180	4760	5180	5040	5180	2880	2960	2960	2040	5180	5040	5180
С 18:00- 23:00	600	5400	6000	5760	600	5760	6000	6000	5760	6000	5760	6000
В т.ч. льготные	2072	1632	2072	1728	1776	864	888	888	1728	1776	2016	1776
Стоимость билетов
С 9:00- 14:00	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
С 14:00- 18:00	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70
С 18:00- 23:00	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблица 2 Планируемый объём поставок

Продукт/ Вариант	Ед. изм.	1 кв. 2011	2 кв. 2011	3 кв. 2011	4 кв. 2011
Кинопоказ	Руб.	0,00	0,00	0,00	0,00
Кафе	Покупка	0,00	0,00	0,00	0,00
Экскурсии	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00
клуб	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00

Продукт/ Вариант	Ед. изм.	1 кв. 2012	2 кв. 2012	3 кв. 2012	4 кв. 2012
Кинопоказ	Руб.	0,00	0,00	180000,0	1765000,0
Кафе	Покупка	0,00	0,00	4005,0	12362,0
Экскурсии	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00
клуб	Чел.	0,00	0,00	0,00	0,00

Продукт/ Вариант	Ед. изм.	1 кв. 2011	2 кв. 2011	3 кв. 2011	4 кв. 2011
Кинопоказ	Руб.	2900000	2680000	2550000	2910000
Кафе	Покупка	20750	18000	16500	20800
Экскурсии	Чел.	0,00	0,00	100	300
клуб	Чел.	0,00	0,00	150	650

Продукт/ вариант	Ед. изм.	1 кв. 2012	2 кв. 2012	3 кв. 2012	4 кв. 2012
Кинопоказ	Руб.	2900000	3150000	28300000	3600000
кафе	покупка	20800	18000	16500	20400
экскурсии	Чел.	300	200	100	300
клуб	Чел.	675	450	0,00	750

Предусмотрено также предоставление льготных билетов по социальным программам для малозащищенных групп населения. Льготные билеты предусмотрены на сеансы, проводимые с 9-00 до 18-00 в количестве 20% от всего объема проданных билетов. На вечернее время льготные билеты не предоставляются.

При вводе кинотеатра в эксплуатацию, в период завоевания рынка планируется:

в сентябре 2012 года - выручка в размере 20% от расчетной мощности кинотеатра;

в октябре 2012 года - 40%;

в ноябре 2012 года - 60%;

в декабре - 80%..

Начиная с января 2013 года, планируется выход на 100% расчетную мощность.

В период проведения сеансов будет организована работа кафе, в котором предлагаются прохладительные напитки, чай, кофе, мороженое и десерты, свежая выпечка, поп-корн.

Средний чек составляет 100 рублей, предполагается, что не менее 40% посетителей что- либо приобретает в кафе.

С сентября 2013 года, с приобретением оборудования для организации киношколы, планируется ввести услугу проведения экскурсий и обучения в клубе киношколы. Основное направление деятельности клуба: обучение режиссерской, операторской работе, монтаж отснятого материала, киномеханике. Планируется приобрести декорации и костюмы для того, чтобы обучаться в практической работе: клипы, видеоролики, короткометражные мультфильмы, кино. Обучение проводится в группах наполняемостью 15-20 человек, в послеобеденное время. Количество учащихся: 225 человек (12-15 групп). Стоимость обучения 450 рублей на 1 человека в ценах 2011 года. В летнее время занятия в клубе прекращаются.

Проведение экскурсий в среднем - 100 человек в месяц, с перерывом на летние месяцы детские каникулы. Стоимость 1 билета составляет 200 рублей в ценах 2011 года.

2.2 Комплекс маркетинга

В идеале организация должна использовать не только стратегию улучшения качества имеющихся услуг, но и внедрять новые услуги на новые рынки сбыта. Потому что при имеющейся конкуренции недостаточно просто модифицировать свою услугу, необходимо вводить новые, завоевывать другие целевые группы потребителей.

Рекомендации по совершенствованию маркетингового планирования на предприятии кинотеатра «Синема».

Предложения по планированию маркетинга:

Цели кинотеатра направлены на получение максимальной прибыли, удовлетворение потребностей клиентов и завоевание большей доли рынка кинопрокатных услуг. Поэтому необходимо включить в маркетинговую стратегию фирмы широкое использование рекламных средств: баннеры, буклеты, плакаты, вывески и т.д.

Предприятию следует расширить свою целевую аудиторию и провести мероприятия по завоеванию спроса у людей более старшего возраста. Для этого, целесообразно, расширение ассортимента экскурсионных услуг, организация конференций, выставок, семинаров и т.д.

Проведя правильную рекламную кампанию и, следовательно, заинтересовав новых клиентов, вполне возможно будет повысить цены на самые распространенные и пользующиеся спросом услуги: кафе, кинопрокат, экскурсии.

Предложения по организации решений.

Ввести в штатное расписание организации должность специалиста по маркетингу.

Проведение широкой рекламной кампании.

Размещение рекламы на всевозможных печатных изданиях, на фасаде здания, в интернете. Создать личный сайт предприятия.

Проводить благотворительные кампании совместно с другими предприятиями.

Размещение рекламных щитов внутри здания по предстоящим мероприятиям и премьерам фильмов.

Подготовить буклеты с рекламой о предстоящих новинках, а также перед сеансом включать трейлеры фильмов.

Предоставление скидок для льготной категории населения, проведение всевозможных акций.

Привлечение другой целевой аудитории за счет расширения ассортимента проводимых экскурсий.

Заключение

В данной курсовой работе были изучены теоретические аспекты планирования в системе маркетинга: его сущность, виды деятельности, элементы. Рассмотрена структура стратегического планирования, что из себя представляет этот процесс, а также преимущества и недостатки данного вида маркетингового планирования. В работе проведен анализ маркетингового планирования кинотеатра «Синема» и предложены некоторые рекомендации по его совершенствованию.

На основе написанной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Кинотеатр «Синема» должна использовать свой потенциал развития, совершенствуя свое маркетинговое планирование. Детальный маркетинговый план даст возможность предприятию получать максимально возможную прибыль от продажи услуг, а в дальнейшем развить возможности кинотеатра.

Список литературы

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы. - М.: Издательский центр Книга, 2010. - 304 с.

2. Дихтль Е.А. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2007. - 140 с.

3. Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование и контроль / Ф. Котлер. - М.: Инфра-М, 2007. - 434 с.

4. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. - М.: Товарищ, 2010. - 286 с.

5. Семин О.А. Маркетинг и управление качеством торговых услуг.- М.: «Дело и сервис», 2006. - 216 с.

6. Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 381 с.

7. И. В. Ильичева Учебно-методическое пособие. Маркетинг.- Ульяновск: УлГТУ, 2010- 367 с.

8. www.strategplann.ru

Размещено на Allbest.ru