Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и обработки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующиеся в современных условиях в конечном счете на рынок и потребителя.

В целях совершенствования структуры службы маркетинга предприятия, ее рыночной ориентированности необходимо оценивать эффективность маркетинга, а также целенаправленно и своевременно управлять им.

Актуальность выбранной темы. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи -- экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Объект исследования -- маркетинговая деятельность ОАО «Лидаграпроммаш».

Предмет исследования -- структуры службы маркетинга в ОАО «Лидаграпроммаш».

Дипломная работа преследует следующие цели:

1) закрепление и углубление теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения;

2) формирования навыков ведения самостоятельной исследовательской работы и овладение методикой научного исследования;

3) приобретения навыков обобщения и анализа результатов, полученных другими исследователями.

Цель данного дипломного проекта -- изложение теоретических основ и практических аспектов анализа и совершенствования структуры службы маркетинга на предприятии в рыночной экономике. . В качестве примера была рассмотрена деятельность открытого акционерного общества «Лидаграпроммаш».

В рамках обозначенной цели были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты организации и структуры службы маркетинга на предприятии;

2) проанализировать службу маркетинга на предприятии ОАО «Лидаграпроммаш»;

3) дать рекомендации по совершенствованию структуры службы маркетинга на предприятии ОАО «Лидаграпроммаш».

Основой для выполнения работы стала нормативная правовая база Республики Беларусь, научная и учебная литература и материалы периодической печати белорусских и российских авторов.

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

Структурно изложение материала представлено в виде содержания, введения, основной части в виде трех глав, заключения и списка использованных источников. К работе имеются приложения.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Функции и задачи маркетинга на предприятии

В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную политику предприятия. Цель комплексной системы управления, основанной на принципах маркетинга, - обеспечение решения поставленных предприятием задач (научно-технических, производственных, коммерческих и сбытовых) с учетом имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, людских и др.).

Работа службы маркетинга ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера [2, c. 326].

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

1) постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе;

2) организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия;

3) определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров;

4) разработка товаров рыночной новизны;

5) определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка;

6) разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок;

7) контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта;

8) создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз );

9) разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению;

10) участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа [5, c. 603].

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Работа маркетинговой службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учет требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера. В функциональную сферу деятельности службы маркетинга входит изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы: и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с организации ей обслуживания потребителей [7, c. 53].

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

1) системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.;

2) коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности;

3) стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор;

4) дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат [23].

Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого работника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Для успешной реализации поставленных задач, служба маркетинга взаимодействует со всеми отделами предприятия:

1) координация деятельности маркетингового и коммерческого отделов. Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в связи с неожиданной и непредвиденной нехваткой важных сырьевых материалов и компонентов;

2) координация деятельности маркетингового и финансового отделов. Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Эффективность работы отдела маркетинга, в конечном счете, оценивается по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации подтоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела постоянно контролировали показатели издержек и прибылей;

3) взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты маркетингового отдела должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Существуют законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д., которые должны быть во внимании [10, c. 189].

Основополагающим принципом маркетинга является обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия (фирмы) в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новейшей продукции с продукцией, уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства.

Характерным для маркетинга принципом является достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал, постоянный поиск новых форм и инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышения качества продукции, сокращения издержек производства.

Маркетинговая программа является ядром маркетинга. Она кладется в основу планирования производства по каждому продукту в каждом хозяйственном подразделении фирмы. При этом маркетинговая деятельность нацелена не просто на достаточно точное определение спроса, на конкретные товары и услуги, но и на предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции и т.д [11, c.409]. Это можно сделать лишь на основе хорошо отработанной и поставленной системы изучения и комплексного учета требований рынка с применением новейшей электронно-вычислительной техники с индивидуально разработанными дорогостоящими программами, полностью себя окупающими.

На маркетинговые программы возлагается главная задача -- дать возможность определить оптимальную структуру (номенклатуру, ассортимент намечаемой к выпуску продукции) производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли.

. Как свидетельствует зарубежная практика, разработка программы маркетинга, изучение потребностей, рыночного спроса -- не пассивное, а активное средство. В процессе составления программ просчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства, которая призвана оказать воздействие на формирование новых потребностей. Учитывая не текущую, а долговременную (перспективную) эффективность деятельности фирмы, принимаются решения вместо одних продуктов создавать и предлагать на рынок новые и более совершенные. Как показывает практика, работа над программами -- творческий процесс, требующий постоянного поиска наиболее эффективных решений. В этом их главная суть. Поэтому разработка маркетинговой программы -- ответственное и в то же время сложное и трудоемкое дело, но оно себя полностью окупает. Например, японская автомобильная фирма «Ниссан» составляет программы по 600 продуктам; в подготовке каждой программы участвуют три-пять человек, эта работа ведется на современной информационно-технической базе с хорошим программным обеспечением.

В условиях, когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их жизненного цикла, чтобы поддержать свою высокую эффективность, фирма прибегает к поиску новаторских идей. На это нацелены технические отделы фирмы. По данным зарубежной печати, в корпорациях, перешедших на принципы маркетинга, возникает 20- 40% новаторских идей относительно новых товаров. Ориентация на человеческий фактор -- это существенно, но главное преимущество такой системы управления в том, что она позволяет быстрее довести товар до рынка, проверить его на потребителе. Маркетинг -- не административная система, его задача создать благоприятные условия для успеха в результате встроенных экономических и организационно-психологических механизмов, позволяющих преодолевать бюрократические (административные) барьеры. Важную роль призвано играть и высшее руководство, обязанное организовать быструю и гласную процедуру оценок новизны и полезности идеи, ее поощрение и пропаганду. От руководителя требуются высокий профессионализм и умение сконцентрировать ресурсы на нужном направлении в наиболее подходящее время. Выбору оптимальных направлений инвестиционных затрат, достижению высокого качества и эффективности служат маркетинговые программы.

Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной деятельности, определение структурной политики фирмы с учетом конкретного рыночного спроса. Важная особенность маркетинга как определенной системы внутрифирменного управления состоит в том, что она основана на принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития предприятий [19].

Новый подход к разработке производственной программы фирмы выражается в теоретическом обосновании маркетинга, рассматриваемого в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, а отсюда -- и рыночных отношений. Смысл действия такого механизма состоит в том, что потребитель диктует свои условия на рынке, требования к конкретному продукту по количеству и качеству, а производитель к ним приспосабливается, но не пассивно, а активно путем формирования в свою очередь определенных потребностей.

1.2 Организация службы маркетинга

Организационная структура службы маркетинга - это приемлемая для предприятия система подчиненности подразделений службы маркетинга и взаимодействия между ними касательно владения, использования и передачи информации с целью принятия обоснованных решений и контроля за их выполнением [1, с.236].

Не существует универсальной схемы организации маркетинга. Поэтому каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга для достижения маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, расширения промышленного рынка, увеличение прибылей). В то же время структура маркетинговой службы в значительной мере зависит от стратегических и оперативных планов, размера ресурсов предприятия, специфики производимой продукции и рынков, на которых она реализуется.

Каждое предприятие формирует маркетинговую структуру самостоятельно, используя ту или иную ее модель.

Схема организации отдела маркетинга может быть различной в зависимости от признака ее построения. Различают пять видов организационной структуры службы маркетинга: функциональную; товарную; географическую (региональную); рыночную; матричную; (различные виды комбинаций перечисленных признаков) [3, c. 9].

Функциональная организация службы маркетинга (рис.1.1) основана на распределении элементов маркетинговой деятельности между службами по функциям (реклама и стимулирование сбыта, маркетинговые исследования и т.д.) управление этими службами подчинено вице-президенту по маркетингу (директору, его заместителю по маркетингу, начальнику отдела маркетинга и др.).

Рисунок 1.1 - Блок-схема функциональной организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Примечание - Источник: [12, с. 138].

Данная структура целесообразна, когда количество рынков и товаров у предприятия невелико и они рассматриваются как однородные. Ее преимущества: простота, функциональная специализация, легкость координации, в то же время ей присущи следующие недостатки: по мере расширения ассортимента товаров и рынков эффективность снижается, недостаточная гибкость стратегии, трудности в разработке плана по конкретным товарам (рынкам) и в координации деятельности; не стимулирует внедрение нововведений [9, c. 120].

Важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координацию работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы (рис. 1.2) заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг - управляющим по товарам (группам товаров).

Рисунок 1.2 - Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Примечание - Источник: [11, с. 139].

Организация по товарному признаку (отраслевая) целесообразна при широком ассортименте товаров, резко отличающихся друг от друга. В подчинении управляющего по товарной номенклатуре находятся управляющие по группам товаров, а в их подчинении - управляющие по товару.

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия [21]. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке, существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Географическая (региональная) организация - это объединение маркетинговых действий в службах, выделенных в соответствии с обслуживаемой ими территорией, то есть организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам (рис.1.2).

Рисунок 1.2.3 - Блок-схема географической (региональной) организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Примечание - Источник: [11, с. 140].

Ее применение целесообразно когда:

1) территориальный радиус действий очень велик, что затрудняет специализацию маркетинговых действий;

2) территориальные рынки различаются между собой, что обусловливает различия маркетинговой стратегии;

3) из-за затруднений специализации маркетинговых действий возникает необходимость в создании региональных подразделений, обладающих значительной самостоятельностью.

Преимущества данной оргструктуры: торговые агенты, проживая на обслуживаемых ими территориях лучше узнают клиентов, эффективнее работают с минимальными затратами средств и времени. В качестве недостатков данной структуры следует отметить дублирование работ и проблемы координации.

Такая организация позволяет лучше узнать своих потребителей на обслуживаемой территории и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств [21].

Данную структуру управления маркетингом иногда называют «региональная или территориальная организация маркетинга».

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга (рис. 1.4).

Рисунок 1.2.4 - Рыночная организация службы маркетинга

Примечание - Источник: [11, с. 141].

В этом случае менеджер по рынку руководит деятельность менеджеров по отдельным рынкам, которых иначе называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Организация по рынкам оказывает значительный положительный эффект как на товары, так и на услуги.

Развитием рассмотренных выше структур является матричная структура управления (рис. 1.5). Главная особенность такой структуры состоит в том, что она предполагает наличие ряда маркетинговых программ, для каждой из которых назначается руководитель. Руководители программ определяют, что и когда должно быть сделано, а руководители соответствующих отделов устанавливают, каким образом данная работа должна быть в соответствующих подразделениях выполнена [4, c.360].

Рисунок 1.5 - Матричная структура службы маркетинга

Примечание - Источник: [11, с. 137].

Преимущества данного вида организации состоит в том, что матричный подход является гибким и адаптивным способом достижения проектных целей, он предполагает использование знаний и квалификации участвующих в группе специалистов без жесткого функционального распределения полномочий руководителей.

В качестве недостатка следует отметить, что матричная структура является сложной из-за большого числа связей между работниками и возможных противоречий между ними. Чаще могут использоваться комбинации различных видов организации, а именно: товарно-рыночная, функционально-товарная, функционально-рыночная и функционально-товарно-рыночная.

Функционально-товарная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом [21]. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение (рис.1.6).

Рисунок 1.6 - Функционально-товарная организационная структура управления маркетингом

Примечание - Источник: [11, с. 138].

В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение [14, c.69]. За разработку, выпуск и сбыт определенных групп товаров или товаров отвечают управляющие товаром. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных товаров и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску товаров, управляющий товаром выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом товарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях.

Функционально-рыночная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что и функционально-товарная оргструктура управления (рис.1.6).

Функционально-товарно-рыночная организация службы маркетинга (рис.1.2.7) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Рисунок 1.7 - Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом

Примечание - Источник: [11, с. 145].

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1). гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга -- это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям;

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2.) простота маркетинговой организационной структуры -- непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота -- это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев;

3.) соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач;

4.) соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип;

5.) ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу;

6). наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей [18, c. 500].

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга представлены в приложении А.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и внедрению таких структур в систему управления деятельностью фирмы. При формировании служб маркетинга нужно придерживаться основных принципов:

1) малое количество звеньев;

2) простота маркетинговой структуры;

3) единство целей;

4) принцип единого подчинения;

5) создание условий для развития интегрированного маркетинга;

6) содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;

7) обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников;

8) гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка;

9) содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости [22].

Маркетинговые службы включают в себя два уровня управления:

1) центральные маркетинговые управления (отделы);

2) оперативные отделы (секторы).

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.



1.3 Мировая практика создания структуры маркетинга

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением профильных его функций. По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта. Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта). Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб.

Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам. Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше). Наилучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента [17, c. 190].

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Можно встретить мнение, что «маркетинг - прекрасная система для крупных фирм, а у малых фирм нет ни кадров, ни средств, ни времени, чтобы им заниматься». Однако проблемы маркетинга вовсе не исчезают лишь потому, что у фирмы нет кадров или ресурсов. Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях:

1) возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;

2) совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);

3) приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т. п.

Таким образом, мировая практика показывает, что размер предприятия не оказывает влияния на функционирование службы маркетинга, а главным фактором будет управленческая система и квалифицированный персонал.



1.4 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга[1, c. 423].

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:

1) изменений знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;

2) удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы его сотрудников, основываясь на конечных результатах деятельности на рынке;

3) распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;

4) перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы [8, c. 83].

Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена в приложении Б.

Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой [13, c. 650]. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Маркетинговые службы взаимодействуя с другими структурными подразделениями предприятия, получают и предоставляют текущую информацию (приложение В)

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий. приложение Г. С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К ( на основании приложения Г) [15, c. 426].

На основе матрицы решений разрабатываются анкеты, адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице. Фрагмент анкеты для оценки маркетинговой деятельности предприятия представлен в приложении Д.

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления «управленческого вакуума», т.е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц [16, c.204].

В заключение первой главы подведем итоги. В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную, научно-техническую, финансовую и сбытовую политику организации. Являясь первым этапом жизненного цикла продукции, маркетинг вместе с тем функционирует также на всех других его этапах и, что особенно важно подчеркнуть, включая этапы этого цикла, относящиеся к сфере обращения и потребления продукции.

Маркетинговая политика представляет собой всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные цели и устанавливающий основные стратегии , а также описывающий необходимые маркетинговые инструменты.

Маркетинговая политика организации состоит из определенных элементов, находится под влиянием различных факторов и основывается на соответствующих принципах.

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЛИДАГРОПРОММАШ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Лидагропроммаш»

Свою историю ОАО «Лидагропроммаш» начало 8 июля 1958 года, когда в соответствии с постановлением Совета Министров БССР от 13 июня 1958 года № 405 «О мерах укрепления ремонтной базы Минсельхозпрода БССР», приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 2 июля 1958 года № 415 «О мерах по укреплению ремонтной базы Минсельхозпрода БССР» на базе машинотракторной станции был создан Лидский авторемонтный завод. Основным профилем его специализации был ремонт автомобилей Горьковского автозавода (ГАЗ). С 1970 года завод перешел на капитальный ремонт автомобилей ЗИЛ и их агрегатов. В связи с сокращением потребности в ремонте автомобильной техники (из-за дороговизны хозяйства самостоятельно стали осуществлять ремонт автомобилей) с 1992 года начато перепрофилирование на выпуск сельскохозяйственных машин [20].

Приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 14 сентября 1993 года № 142, Лидский авторемонтный завод переименован в «Государственное предприятие Лидскую фирму агропромышленного машиностроения Лидагропроммаш». А затем, в соответствии со статьями 48 и 50 Гражданского Кодекса Республики Беларусь, согласно приказу Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 29 июня 2000 года № 182 «О перерегистрации Государственного предприятия Лидской фирмы агропромышленного машиностроения, переименовано в РУП «Лидагропроммаш».

Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 28 июня 2002 года № 870 предприятие передано из подчинения Министерства сельского хозяйства и продовольствия в подчинение Минпрома.

Решением Гродненского областного исполнительного комитета от 28.01.2004г. № 36 зарегистрировано Открытое акционерное общество «Лидагропроммаш» (ОАО «Лидагропроммаш»). Анкетные данные представлены в виде таблицы.

Таблица 2.1 -- Анкетные данные о предприятии

Наименование	Открытое акционерное общество «Лидагропроммаш»
Юридический адрес	231300, Гродненская область, г. Лида, ул. Игнатова, 52
Форма собственности	Частная
Вышестоящая организация	Министерство промышленности Республики Беларусь, Государственное производственное объединение по машиностроению ГПО «Белагромаш»

Примечание -- Источник[6]

По состоянию на 1.10.2014 года у ОАО «Лидагропроммаш» отсутствуют дочерние предприятия и зависимые общества.

Открытое акционерное общество «Лидагропроммаш» - специализированное предприятие по производству сельскохозяйственной техники.

Основными видами продукции являются: зерноуборочные комбайны "Лида-1300" и "Лида-1600", агрегаты почвообрабатывающие посевные АПП-6 с активными и пассивными рабочими органами, серия универсальных пневматических сеялок с шириной захвата 3, 4, 6 метров, сеялки точного высева и сеялки для внесения минеральных удобрений. Мощность производства позволяет выпускать более 1000 комбайнов в год [6].

Производственный процесс ОАО «Лидагропроммаш» включает в себя следующие технологические переделы и производства: сварочное, термическое, холодно - и кузнечно-штамповочное, инструментальное, механообрабатывающее, сборочное, окрасочное и полимерное. Организация и технология производства применительно к существующей специализации находятся на высоком уровне. Свидетельством чего является внесение ОАО "Лидагропроммаш" в 2002 г. в «Реестр предприятий основанных на новых и высоких технологиях».

Предприятие расположено в г. Лиде по улице Игнатова на локальном земельном участке площадью 15,3 га, граничащем с жилым микрорайоном города. маркетинг организационный контроль рекламный

Перечень объектов, расположенных на территории завода, включает: административно-бытовой корпус, главный производственный корпус, вспомогательный корпус, покрасочный корпус, блок вспомогательных цехов со складскими сооружениями, цеха сборки комбайнов и сеялок, цех сварки, цех высоких технологий, компрессорная, склады, другие здания вспомогательного назначения. Основное производство завода расположено в главном производственном корпусе, цехах сборки комбайнов и сеялок, сварки, высоких технологий, покрасочном корпусе, заготовительных участках, где преимущественно сосредоточено технологическое оборудование.

В целом, предприятие имеет достаточно развитую инженерно-техническую инфраструктуру, оборудовано хорошими подъездными путями для автомобильного и железнодорожного транспорта, обеспечивающими связь с поставщиками сырья и материалов, а также отгрузку готовой продукции, обеспечено всеми видами топливно-энергетических ресурсов. Площадка завода благоустроена, имеются все необходимые инженерно-технические коммуникации.

Учредителем Общества от имени государства является Государственный комитет по имуществу Министерства экономики Республики Беларусь.

В соответствии с уставом акционерного общества, высшим органом управления является собрание акционеров, которое осуществляет свои права через представителей в наблюдательном совете. Управление оперативно-распорядительной деятельностью акционерного общества осуществляется его генеральным директором, который формирует штат руководящих и инженерно-технических работников, осуществляет руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, оценивает экономическую целесообразность различных направлений дальнейшего развития общества.

Уставный фонд ОАО «Лидагропроммаш» по состоянию на 01.10.2014 составляет 13,325 млрд. рублей. Размер пакета акций равен 925351 штук номинальной стоимостью 14,4 тыс. руб. за акцию, в том числе физическим лицам (трудовому коллективу) принадлежит 1,065 % акций, государственная доля - 98,935 %. Организационная структура представлена в приложении Е [6].

Основной стратегией развития ОАО «Лидагропроммаш» в 2014 г. является дальнейшее освоение и локализация производства выпускаемой сельскохозяйственной техники, а также достижение целевых параметров развития на 2014 год.

Главными задачами перспективного развития является выпуск новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции, улучшение условий труда, экономия ресурсов, замена основных производственных фондов, внедрение новых и высоких технологий.

Решение этих задач будет осуществляться в следующих направлениях:

1) разработка и освоение производства новых видов экспортоориентированной продукции (дополнительного оборудования к зерноуборочным комбайнам), отвечающих современным требованиям;

2) усовершенствование конструкций и технологии изготовления выпускаемой продукции, направленные на улучшение ее потребительских качеств;

3) снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет внедрения прогрессивных материалов и технологий изготовления, организационно-технических мероприятий, предусматривающих планомерное снижение издержек производства;

4) снижение доли импортной составляющей в себестоимости выпускаемой продукции;

5) сертификация машин на право нанесения СЕ-маркировки для увеличения доли экспорта продукции и завоевания новых рынков сбыта.

В обществе налажена непрерывная работа по улучшению эксплуатационных характеристик и надежности серийно выпускаемой техники, внедряются прогрессивные технологии, обеспечивающие повышение ее качества и конкурентоспособности. С целью обеспечения конкурентоспособности, сохранения и расширения рынков сбыта планируется дальнейшее усовершенствование конструкций и технологии изготовления серийно выпускаемых зерноуборочных комбайнов «Лида-1300», «Лида-1600», сеялок точного высева СТВ-8, СТВ-8КУ, СТВ-12, направленные на обеспечение их высокого качества и надежности.

В работах по разработке и подготовке производства новой техники будут задействованы службы главного конструктора и главного технолога, экспериментальный участок, инструментальный цех, а также другие структурные подразделения общества.

Перспектива предприятия - создание мощностей по комбайностроению и расширение рынков сбыта на территории стран СНГ и дальнего зарубежья.

За последние годы на ОАО «Лидагропроммаш» было создано динамично и эффективно развивающееся производство. Осуществлялась наращивание масштабов производства и объемов реализации зерноуборочной и другой сельскохозяйственной техники, путем освоения выпуска новых модификаций и образцов новой техники.

Использование производственного потенциала общества обусловлено достигнутой в 2013 году загрузкой производственных мощностей на уровне 78,0%.

Значительная часть рабочих машин и оборудования, станочный парк по механической обработке, находятся в эксплуатации свыше 10 лет, характеризуется высокой степенью физического износа. Средний износ основных фондов по предприятию составляет около 58,1%, в том числе активной части (рабочих машин и оборудования) - 70,4%.

Выручка от реализации продукции в 2013 году была равна 372275 млн. руб., прибыль от реализации - 18965 млн. руб., чистая прибыль - 2935 млн. руб. Рентабельность продаж составит 5,1% [6].

Основные целевые параметры развития ОАО «Лидагропроммаш» представлены в приложении Ж.

По данным бухгалтерского учета, балансовая стоимость основных средств по состоянию на 01.10.2013 года составляет 62636 млн. руб., остаточная - 26265 млн. рублей.