Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Описание деятельности компании
• 2. Анализ конкуренции в отрасли
• 3. Проведение стратегического анализа
• 3.1 Модель BCG
• 3.2 Модель МcKinscy
• 3.3 SWOT анализ
• 3.4 PEST-анализ
• 4. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании
• 4.1 Стратегическое видение
• 4.2 Миссия
• 5. Выявление основных стратегических целей
• 6. Продуктово - маркетинговой, производственной, финансовой стратегии, стратегии управления персоналом
• 6.1 Продуктово - маркетинговая стратегия
• 6.2 Производственная стратегия
• 6.3 Стратегия управления персоналом
• 6.4 Финансовая стратегия
• Заключение
• Список литературы
• Введение

Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы разработки стратегии предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависит эффективность их использования.

Цель проекта - провести исследование объекта, стратегический анализ и обосновать стратегии развития для компании «МАЙ».

Главные задачи проекта:

1. Описание деятельности компании;

2. Произвести анализ конкуренции на рынке салонов красоты;

3. Произвести стратегический анализ компании;

4. Произвести анализ и разработку стратегического видения и миссии компании;

5. Выявить основные стратегические цели и построить дерево целей;

6. Разработать возможные стратегии организации как сочетания продуктово - маркетинговой, производственной, финансовой стратегии, стратегии управления персоналом и других функциональных стратегий.

1. Описание деятельности компании

Сеть салонов красоты «МАЙ» объединяет 11 салонов с единым названием, расположенных в разных районах. «МАЙ» - это самая крупная сеть салонов бизнес- класса. Салоны объединены одной концепцией и за счёт высокого качества и широкого спектра оказываемых услуг и сервиса по праву считаются одним из лучших. Основой стандартов салонов «МАЙ» является высокий уровень профессионализма мастеров и качества оказываемых услуг, независимо от местоположения салона. В какой бы из одиннадцати салонов данной сети Вы ни обратились, везде высококвалифицированные специалисты окажут Вам широкий спектр услуг.

Услуги, предоставляемые в сети салонов красоты «МАЙ»:

· Парикмахерские услуги

· Косметология

· Маникюр и педикюр

· Массаж

· Услуги стилиста

Прибыль сети салонов красоты «МАЙ» составляет более 60 млн рублей в год.

Если говорить о рентабельности салонного бизнеса, то она постоянно меняется; если 10 лет назад рентабельность доходила до 50%, то сейчас около 25%. конкуренция стратегический swot миссия

У компании «МАЙ» сложились хорошие партнёрские отношения с такими компаниями как Wella Professionals, L'Oreal Professionnel, Kerastase, Sebastian Professional и др. Компания имеет с ними прямые дилерские соглашения, что позволяет сотрудничать на самых выгодных условиях. Сотрудничество с такими компаниями дает возможность в дополнительном доходе и получении дополнительных выгод.

«МАЙ» предлагает полный цикл товаров и услуг для тех, кто имеет отношение к «красивому бизнесу». Это и обучение специалистов, и дистрибьюция стандарта обучения парикмахеров Pivot Point на всей территории России и в странах СНГ, и продажи косметики, оборудования и аксессуаров, в том числе эксклюзивных брендов, и сеть магазинов профессиональной косметики, и химчистка-прачечная, и, конечно же салоны красоты «МАЙ».

В группу компаний входят:

1. Международный учебный центр «Май».

Международный учебный центр «Май» - лидер в области образования для профессионалов всех направлений, работающих в салонах красоты. Проводятся курсы для парикмахеров, косметологов, мастеров маникюра и педикюра, администраторов и директоров салонов. Учебная программа соответствует государственным стандартам, обучения проводят ведущие специалисты. За годы работы в учебном центре получили образование или повысили квалификацию более 20 000 студентов и мастеров из городов России и стран СНГ.

2. Сеть салонов красоты «Май» сегодня объединяет 11 салонов. Основой стандартов салонов "Май" является высочайший уровень мастерства и качества оказываемых услуг, независимо от местоположения салона и персоналии мастера. В какой бы из девяти салонов нашей сети Вы ни обратились, везде высококвалифицированные специалисты окажут Вам широкий спектр услуг.

3. Дистрибьюция методики обучения Pivot Point в России и СНГ Pivot Point (Пивот Пойнт) - самая популярная и наиболее эффективная методика обучения парикмахеров во всем мире. На сегодняшний день в России по методике Pivot Point работают 24 учебных центра. Ежегодно более 30 000 человек более чем в 70 странах мира становятся мастерами обучаясь именно по методике Pivot Point.

4. Подразделение оптовых продаж компании «Май» - «ООО Майтекс» - занимается комплексным оснащением салонов красоты, продажами ведущих марок профессиональной косметики, оборудования, инструментов и аксессуаров, а также осуществляет профессиональные консультации, проводит регулярные выездные семинары в салонах красоты города, мастер-классы. Среди клиентов тысячи лучших салонов красоты России. Среди наших брендов: Schwarzkopf Professional, Indola, Eugene Perma, Simone Mahler, DermaPro, OPI, Orly, Camillen 60, Remmele's Propolis, Hadewe.

5. Сеть розничных магазинов «Шпилька» Сеть магазинов «Шпилька» - одна из ведущих сетей магазинов профессиональной косметики. На данный момент в сеть входит 11 магазинов. Широкий выбор самых популярных брендов косметики и аксессуаров, низкие цены, а так же система скидок делают «Шпильку» незаменимым партнёром для мастеров Петербурга и всех тех, кто уже учпел оценить преимущества профессиональной косметики.

6. Химчистка «МАЙ» (ООО «МайСервис») Компания «МАЙ-Сервис» - обладатель кубка «Золотой Гермес-2006» и «Золотой Гермес-2009» как лучшее предприятие по оказанию услуг химической чистки и стирки.

Обучение персонала

Численность персонала работающего в компании «МАЙ»: более 300 человек. Мастера, работающие в салонах «МАЙ», прошли обучение по ведущей международной методике Pivot Point в Международном учебном центре «МАЙ», что является гарантией качественного профессионального образования. Методика Pivot Point - это универсальный инструмент для воплощения любых фантазий стилиста. В основе методики лежат законы науки (причёска рассматривается как совокупность линий, плоскостей и форм) и дизайнерское видение (видеть, думать, творить и адаптировать как дизайнер).

Международный Учебный Центр «МАЙ»-- лидер в области образования профессионалов индустрии красоты в Санкт-Петербурге и по всей России. Центр обучает наиболее востребованным специальностям на рынке салонов красоты. Здесь предлагают курсы для парикмахеров, косметологов, мастеров маникюра и педикюра, а также -- администраторов и директоров.

В учебных центрах "Май" можно получить не только качественное начальное образование, но и повысить квалификацию.

Обучение на отделении парикмахерского искусства ведется по лидирующей мировой методике - Pivot Point.

Для максимального удобства студентов Международный учебный центр «МАЙ» предлагает различные форматы обучения, здесь можно:

- пройти всю программу целиком;

- пройти обучение по модулям.

Проходя программу целиком, мастера получают необходимые навыки в кратчайшие сроки. Кроме того, при заключении договора на полное модульное обучение действует специальная, более выгодная цена.

Стоимость услуг в учебном центре «МАЙ» существенно ниже той, что предлагается посетителям в салонах города. В отличие от салонов, в учебном центре не зарабатывают на услугах деньги - здесь другие цели. Поэтому в цены включен исключительно необходимый минимум (расходные материалы, электроэнергия и т.п.).

При оказании услуг на всех отделениях используется качественная профессиональная косметика. Учебный центр входит в группу компаний «МАЙ», которая также занимается оптовой продажей профессиональной косметики. Между учебным центром и отделом оптовых продаж налажено выгодное сотрудничество, позволяющее использовать хорошую профессиональную косметику в процессе обучения и при работе с клиентами.

Широкий ассортимент салонных услуг. Помимо «классических» салонных услуг (стрижка, окрашивание, прически и укладки, маникюр, педикюр), в учебном центре «МАЙ» вы можете нарастить ресницы, сделать депиляцию, записаться на индивидуальные программы по уходу за лицом и телом и т.д. Здесь предлагают все, что вы хотели попробовать в салоне.

Услуги клиентам оказываются на хорошем профессиональном уровне. Услуги клиентам оказывают студенты учебного центра «МАЙ». Однако политика учебного центра такова, что они не боятся приглашать к нм моделей. Так как, во-первых, уверены в качестве обучения и профессиональном уровне студентов. Во-вторых, работа с клиентами проходит под чутким контролем опытных преподавателей - практикующих специалистов салонов красоты.

Все специалисты - парикмахеры, косметологи, мастера маникюра и педикюра - постоянно совершенствуют своё искусство делать людей красивыми: повышают квалификацию, проходят курсы обучения в лучших международных центрах мира. Весь персонал салонов проходит тренинги по общению с клиентами и обслуживанию.

Всё это позволяет предоставлять самые последние новинки, шедевры косметического мира с наибольшим комфортом для посетителей.

В каждом салоне клиентам предлагается классический набор услуг, что позволяет выполнить все салонные процедуры за одно посещение.

2. Анализ конкуренции в отрасли

Салонный бизнес относится к категории быстрорастущих. Сегодня в России более 5 000 салонов красоты, оказывающих кроме банальной стрижки еще и разнообразные косметологические процедуры. С ростом среднего слоя россиян, приближающегося по уровню жизни к западным меркам, в перечете на наше население, требуются десятки тысяч новых салонов. Еще одна причина количественного роста салонов - этот бизнес воспринимается инвесторами как доходный и простой в управлении. Инвестиционно-привлекательным бизнес стал после 2001 года: у людей появились деньги и понимание того, что «с плохой внешностью дела делать сложнее, чем с хорошей».

Преобладающую долю рынка в настоящее время занимает традиционный формат универсального салона. Однако с ростом покупательской способности можно ожидать массового повышения спроса в сегменте детских салонов и салонов класса люкс.

Суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов), которые представлены на схеме:

	УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
РЫНОЧНАЯ СИЛА ПОСТАВЩИКОВ	СОПЕРНИЧЕСТВО СРЕДИ СУЩЕСТВУЮЩИХ КОНКУРЕНТОВ	РЫНОЧНАЯ СИЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ
	УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

Рис.2 Факторы конкурентоспособности

1. Угроза появления новых конкурентов

Капитальные издержки новичков для входа в отрасль

Если новые салоны красоты будут осуществлять вход в отрасль индустрии красоты, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Почему считается, что войти на рынок можно относительно «задешево»? Ведь для того, чтобы открыть современный, хорошо экипированный салон требуется несколько сотен тысяч долларов! Но все познается в сравнении - да, бутик бижутерии или торговый киоск можно открыть, имея гораздо меньше стартового капитала. А для открытия автозаправки, или боулинга, или ресторана - во многих случаях инвестиции выйдут намного больше, чем при создании салонного бизнеса. А поскольку новые салоны открывают предприниматели, заработавшие свои капиталы, то и выбирают они чаще всего широко - рассматривают ресторанный, развлекательный, спортивный и другие варианты нового для себя бизнеса. Выбор есть. И средства, как правило, позволяют. А значит, преодолеть финансовый входной барьер из нескольких тысяч долларов для них не представляет большую трудность.

Верность бренду и расходы на переманивание потребителей

У нашей сети салонов красоты за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но, наш салон охватывает лишь некоторые области SPA процедур в отличие от конкурентов, которые специализируются на большом ассортименте SPA услуг. Наши конкуренты дают возможность клиентам получить в одном салоне красоты целый спектр услуг. Наш в этом плане уступает, хоть и следит за новинками в сфере косметологии и SPA и наши специалисты всегда готовы проконсультировать клиентов. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

Действия контролирующих органов

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Для осуществления медицинской деятельности необходима лицензия, которая выдаётся на 5 лет, и разрешает применение инвазивных процедур. Если специалисты прошли необходимое обучение, имеют дипломы, салон отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении нового салона - конкурента в индустрию красоты и здоровья города, где расположены наши салоны.

Недоступность каналов сбыта

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Крупные, известные салоны имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам - салонам будет трудно проникнуть в отрасль.

Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно - поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые салоны красоты перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями косметологического оборудования. Как правило, это ускоряет процедуры, уменьшает риски ошибок человеческого фактора, а самое главное - зачастую дает больший эффект, чем ручные техники проведения процедур. Такие салоны расходуют меньше времени на каждого клиента, меньше материалов (за счет того, что при аппаратном воздействии по законам физики ускоряется проникновение косметических средств, а значит их тратится меньше). Кроме того, многие аппаратные технологии ограничиваются физиотерапевтическим воздействием - электрический ток, радиоволны разной частоты и т.п. В таком косметологическом оборудовании практически вообще нет расходных материалов, либо они минимальны. Определенного эффекта от масштаба производства достигают также сетевые салоны красоты - они «выбивают» скидки из поставщиков профессиональной косметики, самостоятельно и централизованно занимаются обучением персонала (зачастую курсы проходят на базе одного из салонов сети). Так что определенное количество салонов красоты обладают преимуществом в виде экономии от масштаба, и это создаст трудности появляющимся конкурентам, т.к. им будет сложно удерживать цены на уровне таких предприятий салонного рынка.

Сопротивление, оказываемое существующими фирмами

Салоны красоты, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для салонов - новичков.

3. Проведение стратегического анализа

Стратегический анализ проводится с использованием четырех методов: SWOT-анализ, PEST-анализ, матрицы BCG и матрицы МcKinscy.

Методы SWOT-анализ и PEST-анализ являются одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании.

Анализ проведенный с помощью матриц BCG и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.

3.1 Модель BCG

Матрица BCG является двумерной моделью для анализа конкуренции. Эта схема анализа конкурентной ситуации носит название «Матрица BCG». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название - матрица «темпы роста - доля рынка» (матрица BCG). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

· увеличение доли бизнеса организации на рынке;

· борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;

· максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;

· освобождение от данного вида бизнеса

Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).



Рис.3 Матрица Бостонской консалтинговой группы

«Трудные дети»

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Компания начала свою деятельность в 1995 году. На тот момент она находилась в стадии «Дойные коровы».

Через 5 лет, в 2000 году компания перешла в стадию «Трудные дети»

3.2 Модель МcKinscy

Матрица консалтинговой компании McKinsey &Со- матрица формата три на три, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось -- это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

Таб.1 Матрица McKinsey

Привлекательность отрасли бизнеса или рынка		Конкурентоспособность бизнеса (конкурентный статус)
		Сильный	Средний	Слабый
	Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Промежуточный 1
	Средняя	Победитель 3	Промежуточный 2	Проигравший 1
	Низкая	Промежуточный 3	Проигравший 2	Проигравший 3

Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка. Рекомендуется использовать факторы, приведенные в таблице:

Таб.2 Факторы привлекательности рынка

	Оценка привлекательности рынка
	Низкая	Средняя	Высокая
Темпы роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Характеристика товара	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12 баллов -привлекательность рынка средняя, 13-15 баллов -привлекательность рынка высокая.

Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:

Таб.3 Факторы конткурентоспособности

	Оценка конкурентоспособности
	Слабый	Средний	Сильный -- лидер
Издержки	Выше прямого конкурента	Равны прямому конкуренту	Ниже прямого конкурента
Отличительные свойства	Стандартизированный товар	Слабо дифференцированный товар	Уникальный товар
Метод продаж	Посредник не контролируется	Посредник контролируется	Прямые поставки
Степень освоенности технологии	С трудом освоена	Частично	Полностью
Имидж (бренд)	Нет	Растет (бренд среднеузнаваемый)	Высокоузнаваемый бренд

За каждую слабую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за сильную 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -конкурентоспособность (конкурентный статус) слабая, 8-12 баллов - средняя, 13-15 баллов -высокая.

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу -- средний, проигравший -- низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. В этом бизнесе организация является лидером. Содержание стратегии такого бизнеса -- сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Хочется заметить, что компания "МАЙ" действительно стремится занимать лидерские позиции в области beauty-бизнеса. Для осуществления задуманного, компания сотрудничает, с крупными частными предприятиями, а также физическими лицами.

Победитель 2. Данный бизнес не является лидирующим, но и не является отстающим. По такому бизнесу нужно выявить сильные и слабые стороны, и осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон.

Победитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая -- переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия -- падение в проигравшие вплоть до ликвидации.

Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность исчезновения данного рынка.

3.3 SWOT Анализ

SWOT анализ является одним из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения. Данный метод является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.

Как известно, «Сильные стороны» (Strengths) - преимущества организации; «Слабости» (Weaknesses) - недостатки организации; «Возможности» (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; «Угрозы» (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Таб.4 Факторы внутренней среды

Внутренние сильные стороны (strengths) · Эффективная стратегия, поддержанная конкурентнозначимыми навыками и знаниями в ключевых областях; · Сильная торговая марка и репутация компании; · Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой; · Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала; · Сильный менеджмент; · Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товаров и услуг; · Инновационный опыт; · Опыт в совершенствовании производственных процессов; · Налаженные и своевременные поставки косметических средств; · Высокий уровень обслуживания клиентов; · Более высокое качество товаров и услуг по сравнению с конкурентами; · Партнерские отношения и совместная деятельность с другими компаниями.	Внутренние слабые стороны (weaknesses) · Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов; · Высокие издержки по сравнению с конкурентами; · Ассортимент не насыщенный, требующий постоянного обновления; · Недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе;

Таб.5 Факторы внешней среды

Внешние возможности компании (opportunities) · Обслуживание новых групп потребителей, освоение новых географических рынков; · Расширение ассортимента; · Использование собственных технологий и ноу-хау; · Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; · Возможность быстрого роста из-за роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка; · Возможность эксплуатации новых технологий; · Возможность распространения торговой, марки компании на новые географические рынки, упрочение репутации компании;	Внешние угрозы компании (threats) · Угроза выхода на рынок новых конкурентов; · Появление на рынке зарубежных конкурентов, признанных мировых марок; · Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли; · Уменьшение цен на услуги у конкурентов · Замедление роста рынка; · Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании; · Растущее давление со стороны потребителей и поставщиков; · Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращению спроса на продукцию и услуги компании.

Матрица - SWOT

	Возможности: 1.Обслуживание новых групп потребителей, освоение новых географических рынков; 2.Расширение ассортимента; 3.Использование собственных технологий и ноу-хау; 4.Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; 5. Возможность быстрого роста из-за роста спроса; 6.Возможность эксплуатации новых технологий; 7.Возможность распространения торговой, марки компании на новые географические рынки, упрочение репутации компании.	Угрозы: 1.Угроза выхода на рынок новых конкурентов; 2.Появление на рынке зарубежных конкурентов; 3.Ужесточение конкуренции; 4.Уменьшение цен у конкурентов; 5.Замедление роста рынка; 6.Введение новых регулятивных требований; 7.Растущее давление со стороны потребителей и поставщиков; 8.Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращению спроса на продукцию компании.
Сильные стороны: 1. Эффективная стратегия, поддержанная конкурентнозначимыми навыками и знаниями в ключевых областях; 2.Сильная торговая марка и репутация компании; 3. Мощная клиентская база; 4.Превосходство по объему интеллектуального капитала; 5.Эффективные рекламные кампании; 6. Инновационный опыт; 7.Опыт в совершенствовании производственных процессов; 8. Налаженные и своевременные поставки косметических средств; 9. Высокий уровень обслуживания покупателей; 10.Более высокое качество; 11. Партнерские отношения и совместная деятельность с другими компаниями.	Поле сил и возможностей: 1. увеличение спроса на оказываемый вид услуг в сочетании с хорошим оснащением оборудованием, высокой квалификацией сотрудников и качеством позволяет увеличить объем реализации 2. наличие налаженной системы обслуживания клиентов позволяет легко удовлетворить возросший спрос 3. расширение сети на территории России и освоение новых рынков за счет опыта и репутации у потребителей 4. появление новых партнерских отношений и совместная деятельность с другими компаниями обеспечит доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам.	Поле сил и угроз: 1. постоянные инновации обеспечивают приток покупателей, что в свою очередь приведет к увеличению конкуренции 2. увеличение стоимости обслуживания и материалов отражается на стоимости услуг, но всегда есть возможность объяснить клиентам, что рост цен обусловлен поддержанием хорошего технического состояния и качества 3. введение новых регулятивных требований и ужесточение стандартов государством может пройти «безболезненно» благодаря современному оборудованию 4. Ухудшение демографического состояния страны может уменьшить долю постоянных покупателей, но благодаря крупной клиентской базы, фирма может особо не обращать на это внимания.
Слабые стороны: 1.Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов; 2.Высокие издержки по сравнению с конкурентами; 3.Ассортимент не насыщенный, требующий непрерывного обновления; 4.Недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе;	Поле слабостей и возможностей: 1. Риск неоправданных возможностей в связи с неудачным проведением рекламной компании может привести к меньшему по сравнению с ожидаемым объемом продаж 2. обезопасить себя путем проведением рекламной компании не только новой услуги, но и вообще компании с целью напомнить о себе старым клиентам. 3. приобретение необходимого оборудования; 4. Привязанность клиентов к определенному виду услуг может оправдать фирму в ее «престижных ценах».	Поле слабостей и угроз: 1. Увеличение стоимости материалов и обслуживания увеличит потерю оборотных средств. 2. низкий объем продаж и высокая стоимость обслуживания может привести к снижению прибыли организации 3. высокая зависимость от конкурентов 4. высокая зависимость от поставщиков 5. высокая зависимость от экономической ситуации

На основе SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

Угрозой для дальнейшего развития является увеличение количества конкурентов и снижение ими стоимости услуг. Рост цен на продукцию, обслуживание и прочее может привести к отрицательному финансовому результату деятельности компании.

Преимущества компании позволяют эффективно бороться с конкурентами, расширить рынок сбыта и добиваться увеличения прибыли. У компании есть все шансы повысить долю занимаемого рынка, количества потребителей, тем самым увеличить выручку.

Особое внимание необходимо обратить на уже имеющиеся наработки в области обслуживания клиентов и предоставления услуг, а так же маркетинга.

Появляющееся количество конкурентов становится угрозой для компании, следовательно, компании нельзя останавливаться в развитии, нужно искать новые методы и средства привлечения клиентов и удержания позиции на рынке.

Компании необходимо также не только искать новые технологии и непрерывно вводить новые инновации, но и развивать свои салоны по всей территории России.

3.4 PEST анализ

Тип факторов, кол-во баллов (от 1 до 10)	Описание факторов	Описание влияния факторов
		Непосредственно на организацию	Опосредованно через потребителей	Опосредованно через конкурентов	Опосредованно через поставщиков
Социальные (10)	Стабильность благосостояния населения	Увеличение спроса на основной вид услуг	Увеличение спроса на услуги формата «цена-качество»	Усиление конкурентной борьбы в данном сегменте рынка	Появляются новинки в области моды
Технологические (7)	Внедрение новых инновационных технологий и техники (инновации в косметологии, химии, медицине)	Расширение ряда услуг и повышение конкурентоспособности перед другими представителями этого бизнеса	Критерии оценки услуг населением становятся более жесткими, соответственно и требования к качеству продукции увеличиваются	Улучшение качества услуг, рост конкуренции за счет более раннего использования другими компаниями более высококачественных составляющих услуг	Современные разработки и возросшее качество могут существенно отразится на продажах
Экономические (8)	Экономический рост в регионе (повышения благосостояния населения), повышение инфляция	Увеличение спроса на основной вид продукции ри этом приходится учитывать фактор цены, т.е. стараться не только удержать цену на прежнем уровне, что сложно из-за постоянного роста цен на расходные материалы и обслуживание.	Увеличение потребности в услугах. Снижается потребность в некоторых видах предлагаемых услуг.	Экономические факторы воздействуют на конкурентов в равной степени.	Рост цен у поставщиков за счет удорожания стоимости материалов. Возникает необходимость расширять базу клиентов
Политические (5)	Политика государства в плане поддержки малого и среднего бизнеса	Снижение временных физических и моральных затрат при организации новой «точки» (Легче брать кредиты, безопаснее инвестировать)	-	Увеличение количества конкурентов	Увеличение числа конкурентов (возможность реализации отражается в изменении условий поставки: цена поставки, скорость поставки, индивидуальные программы)

4. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании

4.1 Стратегическое видение

Компания «МАЙ» - это самая узнаваемая сеть салонов бизнес- класса в Санкт-Петербурге. Салоны объединены одной концепцией и за счёт высокого качества и широкого спектра оказываемых услуг и сервиса по праву считаются одним из лучших. Будущее у сети салонов красоты «МАЙ» безусловно есть, но необходимо непрерывно развиваться и делать отрасль салонов красоты более привлекательной для потребителей и инвесторов. Руководство компании «МАЙ» отлично это понимает и на данный момент генеральный директор является Президентом Союза парикмахеров и эстетистов Северо-Запада, т.к. необходимо обмениваться опытом с коллегами, в том числе зарубежными, открыто обсуждать существующие в отрасли проблемы и сообща искать решения. Без этого развитие отрасли затруднительно.

Важным решением может стать освоение других рынков России или ближнего зарубежья. Компания уже решила открыть учебный центр в Москве, в будущем это заманчивая перспектива для развития и расширения отрасли.

Что бы занимать лидирующие позиции компания должна обратить внимание на то, что сегодня у нас наболее популярны либо именные, авторские салоны красоты, где делаются красивые прически, маникюр, педикюр, либо фитнес-клубы, при которых работают салоны красоты довольно среднего уровня. Это неправильно. В условиях большого мегаполиса, при интенсивном городском ритме жизни, невозможно успевать в несколько разных мест, желательно,чтобы уход за собой был сосредоточен в определнном пространстве. Вероятно, в будущем будут создаваться центры красоты, где можно было бы выполнить уходы по телу, по волосам, отдохнуть и заглянуть в маленькие магазинчики. И чтобы работы выполнялись на одном достойном уровне. Иными словами салон будущего - это центр красоты где есть все, что нужно женщине.

Кроме того, клиенты будут ожидать от салона красоты умиротворяющую обстановку. Т.е. союз гармонии, пространства, чистоты, и релаксации. При всем современном разнообразии стилей, существующих в салонах красоты сейчас, можно предположить, что лет через 10 большинство интерьеров перестанет напоминать офисный вариант, скорее всего, исчезнет мода на хай-тек, металл и стекло, бездушные искусственные материалы. Им на смену придут не очень большие, уютные помещения, более одухотворенные, личностные, оформленные в карамельных тонах, с элементами декораций, дерева, мозаики, чтобы создавалось ощущение уютной гостиной, слияния с природой.

В недалеком будущем все уважающие себя салоны, а следовательно и все салоны красоты сети «МАЙ», смогут обзавестись спа-зоной. Речь идет не только о косметическом кабинете, но и о парикмахерском зале. При помощи простейших дизайнерских приемов обычная мойка превращается в уголок удовольствия и расслабления. Отличительной чертой стильной зоны окрашивания является удобство и функциональность. В США эти разработки уже активно применяются на практике.

Руководству компании «МАЙ» при найме персонала необходимо учитывать, что так как время сейчас ускоряется, скорее всего, работа стилиста будет заключаться не только в создании прически, но еще и в создании образа. Парикмахер вырастет из разряда узкого специалиста, и станет персональным консультантом каждого клиента. В будущем станет возможно изменение имиджа человека, в зависимости от повода -- офисная встреча, вечеринка, спортивные занятия. В идеале у каждой семьи будет свой персональный стилист, досконально знающий вкусы, привычки, характер каждого члена семьи. У клиентов появится некий набор разнообразных образов, которые будут развиваться и изменяться с течением времени, вслед за изменением вкусов и привычек личности. Безусловно, работа стилиста претерпит целый ряд изменений, появится несколько обязательных дисциплин, таких как история моды и костюма, психология, имидж, химия, философия, трихология, артистистизм и сценическое искусство, пластика и владение языком жестов в работе с клиентом, компьютерная графика и моделирование, и многое другое, например биохаиринженерия. Мастер будущего, таким образом, работает не на поток. Креативность становится важнейшей чертой профессии.

Кроме того, необходимо вводить инновации в области парикмахерских процедур, которые становятся более быстрыми. Появятся экспресс-красители, время выдержки которых значительно сокращается; более мощные уходы и многофункциональный стайлинг. Эта тенденция обусловлена ритмом жизни современного человека. Ни для кого не секрет, что многие женщины в состоянии посетить салон лишь во время обеденного перерыва

Поскольку из-за известных факторов экологии человечество попросту лысеет, все большую популярность будет иметь направление, связанное с использованием модных и уникальных постижей. Главной тенденцией в окрашивании станет изменение без ущерба для здоровья волос. Появится больше разработок по изменению текстуры и структуры волос на основе долговременных по стойкости препаратов. Наибольшим спросом будут пользоваться разработки идеальной формулы цвета волос в виде таблеток «цветных плацебо», запрограммированных на создание и изменение цвета в зависимости от настроения, времени суток и полностью безопасных для здоровья волос и организма человека. А также разработки в сфере легконосибельных и экологичных новых материалов, мгновенно трансформирующихся, лёгких каркасов для шиньонов, меняющих с помощью встроенной программы длину, цвет и форму, например, от степени освещения или времени суток.

4.2 Миссия

Новое время диктует новые правила, и внешний вид человека становится инструментом, с помощью которого можно добиться успеха и полностью изменить свою жизнь. Стандарты красоты нашего времени легко достижимы: это чистая, сияющая кожа, ухоженные руки, здоровые волосы. Любить себя и заботиться о себе становится хорошей привычкой каждого современного человека.

Новейшие достижения в области парикмахерского искусства, косметологии, маникюра, педикюра с помощью салонов «МАЙ» становятся доступны каждому человеку.

Вот почему специалисты салонов «МАЙ» заботятся о том, чтобы их услуги пошли на пользу не только красоте, но и здоровью каждого клиента.

Миссия: Салоны «МАЙ», заботясь о вашей красоте, помогают в достижении гармонии с самим собой и окружающим миром.

Слоган компании: «МАЙ- салоны красивого настроения».

Цель нашей работы - воплотить ожидания и эмоции в жизнь. Наши гости должны не просто остаться довольными, они должны остаться восторженными.

Основные ценности сети салонов красоты «МАЙ»:

1. Мы концентрируем свои силы на том, что бы стать лучшими в своей сфере бизнеса.

2. Мы принимаем высокие профессиональные требования наших гостей без ограничений. Своей работой мы не только завоёвываем доверие наших гостей, но и сохраняем его надолго.

3. Высокий профессионализм, ответственное отношение к работе, внимательность, чуткость, доброжелательность и сердечность определяют уникальность нашего сервиса.

4. Мы стремимся к созданию определённого имиджа салона бизнес-класса «МАЙ»: мы остаёмся молодыми, радостными, предлагаем исключительное и первоклассное.

5. Достижение поставленных целей предполагает стремление каждого сотрудника сети салонов красоты «МАЙ» делать свою работу качественно и эффективно. Только в этом случае можно рассчитывать на признание и уважение со стороны гостей салонов красоты «МАЙ».

6. У нас работают ориентированные на успех и карьеру профессионалы. Высокий профессионализм, дружелюбие, креативность, гибкость и работоспособность - вот качества любого сотрудника сети салонов красоты «МАЙ».

7. Сеть салонов красоты «МАЙ» гордится своими сотрудниками и уважает каждого. Мы настроены на длительное и плодотворное сотрудничество, и верим, что работа в команде сети салонов красоты «МАЙ» принесёт удовольствие и удовлетворение каждому сотруднику, гостям, партнёрам и владельцам.

8. Нам важно постоянное стремление наших сотрудников к росту и развитию своих способностей. Мы всегда приветствуем, поддерживаем и создаём необходимые условия для профессионального повышения квалификации и личностного роста.

9. Наше видение гармонии определяет наше чуткое отношение друг к другу. Наша внутренняя атмосфера- атмосфера радости, взаимопонимания, поддержки, доверия и дружбы. Именно это определяет совместную работу в команде.

10. Благодаря нашей коллективной работе мы получаем прибыль, которая обеспечивает финансовую стабильность и независимость компании, что позволяет ей развиваться и гарантировать соответственно социальную уверенность своих сотрудников, а так же защищает компанию в перспективе.

11. Мы работаем честно, соблюдая этические и моральные нормы.

12. Мы открыты для конструктивной критики и признаём её необходимость для успешного развития.

5. Выявление основных стратегических целей

Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке.

Сформулируем стратегическую цель-

Увеличение доли рынка. Опережение конкурентов по качеству предоставления услуг, уровню обслуживания клиентов и номенклатуре услуг.

Исходя из стратегической цели мы можем составить дерево целей:

6. Продуктово-маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия управления персоналом

6.1 Продуктово- маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования,

Продуктово-маркетинговая экономического роста, крупного успеха организации. стратегия должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать продукты?

4.Каким должен быть уровень цен?

5.Как должны устанавливаться цены является ли предприятие лидером или ориентируется на конкурентов?

6.Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Для компании «МАЙ» наиболее подходящей является стратегия дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент).

? Деятельность сети салонов красоты «МАЙ» направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующие товары и услуги. Основной акцент делается на создании услуги (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это новинки в области моды, высочайшее качество услуги, превосходное обслуживание, престижная марка. «МАЙ» в числе первых салонов внедряет новейшие услуги, препараты, технологии. Услуги, на которых следует сделать акцент в ближайшем будущем - это SPA программы, телассо-терапии, практически безвредные экологические парикмахерские услуги. Так как в зарубежных странах, где салонная индустрия развита намного сильнее, тенденция такова, что наибольшим спросом клиентов пользуются именно эти направления.

? Сеть салонов красоты «МАЙ» ориентирована на потребителей, придающих большое значение новым услугам и готовых покупать их даже по высокой цене. Клиентам салонов «МАЙ» важен статус, надёжность, престиж салона; они ищут услуги, предоставляемые наиболее качественно и с хорошим обслуживанием; предпочитают высокие цены, как знак качества, но избегают очень высоких цен. По психологическим признакам: стиль жизни клиентов «соревновательный» и «благополучный». Это люди, с амбициями, стремящиеся “наверх”, все время желающие добиться большего и которые считают себя счастливыми, довольные жизнью.

? Каждый сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое - почти нереально. Сеть салонов красоты «МАЙ» устанавливает свои цены придерживаясь такой точки зрения: «Чем более существенное отличие товара или услуги от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике». Но чтобы клиент был готов заплатить за услугу салона красоты цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов, он должен быть убежден в отличительных особенностях товара.

? Одним из конкурентных преимуществ компании является постоянное пополнение предоставляемых услуг. При выводе на рынок новой услуги компания устанавливает «престижные» цены. Когда в целевой группе, которая была готова платить высокую цену, наступает насыщение, то цену снижают для того, чтобы привлечь потребителей из новой целевой группы. После нескольких последовательных сокращений цены и получения доступа остальных конкурентов к предоставлению данной услуги, цена достигает «нормального» уровня. Таким образом, компании удается продавать первое время услуги по более высоким ценам, чем конкуренты.

6.2 Производственная стратегия

Производственная стратегия сети салонов красоты «МАЙ» направлена на модернизацию производства и увеличение ассортимента продукции и услуг за счёт новых качественных товаров и технологий.

Для компании предлагаются следующие программы действий:

· овладеть зарубежной техникой поиска новых клиентов или объектов. Компания постоянно предлагает потребителям различные новинки, часть из которых ранее уже были опробованы в салонах красоты других стран. Среди них косметические средства линейки , Kerastase, Sebastian Professional, Wella Professionals, L'Oreal Professionnel и др., в связи со сложившейся экологической ситуацией, созданные специально для «щедящего» профессионального ухода. Одним из последних нововведением, пользующийся невероятным спросом в США является аквадермагенез. Эта услуга является одной из совершенных технологий по уходу за кожей даже молодых девушек и является уникальной безоперационной альтернативой лифтингу. Керамические инструменты в салонах красоты в Европе давно уже заменили на новый материал-турмалин. Он в отличии от керамики выделяет при нагревании в десятки раз больше отрицательных ионов. Такие инструменты защищают волосы от внешних воздействий, не разрушая их.

· доработка принятых основных стратегических целей по работе сотрудников до уровня конкретных стратегических указаний. В ходе годового обзора деятельности, сотрудникам сверху спускаются цели работы на год. Цели каждого сотрудника соответствуют и являются частью целей деятельности всей компании.

· контроль руководителей за качеством работы их сотрудников. Руководители постоянно отслеживают качество работы своих подчиненных и предоставляют конструктивную обратную связь.

· способность гибко реагировать на изменения внешней среды. Наиболее сложной ситуацией для компании является быстро меняющиеся желания потребителей. Но несмотря на это, компания выстраивает свою стратегию таким образом, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения потребностей покупателей и вывода на рынок ещё никем не предоставляемых в Петербурге услуг. Этому способствует, например, сотрудничество с более чем 1000 партнёрами, преобладающим большинством которых являются иностранные компании. Кроме того, благодаря тому, что компания входит в ГК «МАЙ», салоны красоты всегда и точно в срок обеспечены необходимыми материалами, аппаратурой, оборудованием, техникой, технологией. Так как ,например, компания «ООО Майтекс» является главным и практически единственным поставщиком оборудования и технологий в салоны красоты региона.