Анализ российского рынка розничной торговли Х5 Retail Group

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа

по дисциплине Маркетинг

по теме: Анализ российского рынка розничной торговли Х5 Retail Group

Москва 2014



1. Общая характеристика

Х5 Retail Group N.V. - одна из лидирующих компаний на российском рынке розничной торговли, управляющая магазинами различных форматов под широко известными брендами. Организация выпускает простые акции и глобальные депозитарные расписки, которые обращаются на Лондонской фондовой бирже, и имеет следующую структуру акционерного капитала (на 31.12.2013)[1]:

X5 Retail Group была создана 18 мая 2006 года в результате слияния розничных сетей «Пятерочка» и «Перекресток». В июне 2008 года X5 приобрела розничную сеть магазинов «Карусель», что позволило Компании значительно укрепить свои позиции в сегменте гипермаркетов и стать настоящей мультиформатной розничной сетью. Компания продолжила консолидацию бизнеса на розничном рынке России, завершив в 2009 и 2010 годах две знаковые сделки по приобретению розничных сетей супермаркетов «Паттерсон» и дискаунтеров «Копейка» соответственно.

В 2011 году Компания была реорганизована с целью децентрализации своей розничной деятельности и предоставления большей автономии форматам. В рамках этой реорганизации форматы получили финансовую и кадровую функции, начали самостоятельно проводить ассортиментную политику и определять ценообразование. В 2013 году форматы также получают функцию по планированию развития, социальный пакет, а также непрерывное комплексное обучение и возможности профессионального развития [2].

Одна из особенностей организации заключается в том, что она состоит из нескольких отдельных юридических лиц с разными формами собственности: ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА», ООО «ИКС 5 Финанс», ООО «Карусель Финанс», ООО «Пятерочка Финанс», ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» и ОАО «Шуваловский».

X5 Retail Group N.V. является одним из крупнейших работодателей на российском рынке труда. Количество нанятых приблизительно насчитывает 102,100 человека на 31 декабря 2013 г. В операционном ядре задействовано 79,2% всех занятых в компании, в логистике 14,2% и оставшиеся 6,6% работают в головном офисе в Москве. С учетом аутсорсинга численность сотрудников магазинов Компании еще выше. Средняя численность сотрудников на аутсорсинге, работающих в подразделениях розничной торговли и логистики, составляла около 21% от общей численности персонала подразделений [3].

2. Общая характеристика рынка, на котором работает компания

Говоря о российском рынке розничной торговли, следует отметить его динамичность, высокую конкуренцию и быстрые темпы развития. Несмотря на кризисную ситуацию в стране, этот рынок развивается, и будет развиваться, поскольку пищевые продукты и непродовольственные товары всегда востребованы и пользуются высоким спросом.

Так по данным Росстата в январе 2014 года наблюдался рост оборота розничной торговли в России на 2,4% до 1,841 трлн. руб. по сравнению с тем же периодом 2013 года. В свою очередь Минэкономразвития прогнозирует 3,5% рост розничного товарооборота за 2014 год, что ниже показателей 2012 и 2013 годов (3,8% и 3,9% соответственно). Таким образом, мы видим прогнозируемый рост рынка с небольшим замедлением, что объясняется ослабленной и нестабильной российской экономикой. [4]

Рассматривая Российский рынок розничной торговли, можно сделать предположение, что по типу он является олигополией. Для определения типа рынка и подтверждения гипотезы рассчитаем индекс Херфиндаля - Хиршмана, который используется для измерения степени монополизации отрасли и вычисляется, как сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли.

HHI₂₀₁₃=5,8²+5,5²+3,9²+1,9²+1,8²+1,5²+1,4²+0,6²+0,5²+0,5²=91,02.

Мы получили относительно низкое значение индекса, что говорит нам об низкой степени концентрации рынка, однако для лучшей картины рассчитаем индекс CR₄, который рассчитывается как сумма рыночных долей первых четырех компаний и характеризует степень монополизации.

CR₄=5,8+5,5+3,9+1,9=17,1%.



Значения CR₄ ниже 45% говорят о низкой степени монополизации, таким образом, основываясь на рассчитанных индексах, можно сделать вывод, что тип рынка соответствует совершенной конкуренции, однако достаточно близок к совершенной олигополии, если рассматривать лишь фирмы, рынка Москвы и МО.

В некоторых случаях при оценке распределения долей представляется показатель энтропии, характеризующий степень беспорядка и неуверенности на рынке. Коэффициент достигает своего максимального значения, если все фирмы будут одинаково представлены на рынке. Его исключительное преимущество в возможности декомпозиции - измерении энтропии внутри групп отрасли и между ними. [5]

Коэффициент энтропии характеризует степень деконцентрации рынка и позволяет более глубоко исследовать уровень и динамику концентрации: чем больше Е, тем больше экономическая неопределенность, тем ниже уровень концентрации продавцов на рынке.

0,81.

Таким образом, мы получили относительно низкий индекс энтропии, что свидетельствует о совершенной конкуренции на рынке. Такие выводы не противоречат нашим предыдущим результатам, а наоборот подтверждают их.

Кроме того, следует отметить, что индекс энтропии показывает возможность продавцов влиять на уровень цен на рынке, чем ниже коэффициент энтропии, тем выше влияние. Из этого следует, что на российском рынке розничной торговли крупнейшие компании выступают в роле «price-maker».

рынок торговля маркетинг планирование



3. Анализ потребителя

На данном этапе работы постараемся определить характеристики нашего потребителя или факторы, которые влияет на его поведение.

Демографические факторы.

В данном пункте используем содержательный подход [6]. Наши потребители:

· Дети

· Школьники

· Студенты

· Молодежь

· Трудоспособные

· Взрослые

· Люди средних лет

· Пожилые

· Пенсионеры

· Старики

Социально-экономические факторы

Для типичного потребителя товарной группы исследуемой компании характерен абсолютно любой уровень дохода. Клиента данной компании можно отнести к таким классам, как «бедные, средний класс, богаты», кроме такого класса, как «Luxury».

Этап жизненного цикла семьи - любой

Пол - любой

Национальность - любая

Анализ потребностей:

Процесс покупки начинается, когда человек понимает, что у него есть неудовлетворённая потребность. В данном случае потребителем руководит физиологическая потребность (удовлетворение потребности в еде и первых средствах необходимости) по пирамиде Маслоу. Но так как мы живём в 21 веке, то у потребителя появилась масса других потребностей, в том числе психологические, которые удовлетворяет наша компания посредством посещения магазинов и приобретения товаров[7]:

· Стимулирование. На некоторых потребителей покупки оказывают стимулирующее воздействие, представляя некую отдушину в повседневных делах. Отличный сервис, приятная музыка в торговом зале, опрятный персонал оказывают положительное воздействие на потребителя.

· Изучение новых тенденций. Когда человек посещает магазин, он узнает о новых течениях в сфере потребления товаров, новинках в определённой группе продуктов, что соответствует его потребности в получении информации об окружающей среде в соответственной области.

· Конфликт потребностей. Совершая покупки, большинство потребителей стремятся к удовлетворению сразу нескольких потребностей, которые в большинстве случаев конфликтны и не могут быть насыщены в одном магазине или удовлетворены одним товаром. Например, потребитель хочет в одно и то же время потреблять продукцию высокого качества, но ограничен в своих финансовых возможностях.

· Стимулирование осознания потребности. Прежде чем отправится в магазин и приобрести товар, покупатель должен осознать наличие неудовлетворённой потребности. Иногда такие потребности возникают стихийно. Например, какой-нибудь праздник и потребителю необходимо купить определённый перечень продуктов для этого праздника.

· Самовознаграждение. Потребители часто покупают товары для того, чтобы вознаградить себя за какие-либо достижение.

4. Сегментация

Компания управляет магазинами нескольких сетей?, каждая из которых ориентируется на определенный? рыночный? сегмент, от эконом-класса до среднего и премиального. Каждый? из шести брендов - это уникальное ценностное предложение, ориентированное на соответствующий? круг покупателей? и бюджет.

«Пятерочка»

«Пятерочка» - это простои?, доступный? и экономичный? шопинг. Магазины предлагают качественные продукты питания и непродовольственные товары, проводят привлекательные промо-акции.

· До 3500 товаров в ассортименте

· Средняя торговая площадь около 350 кв метров

· Средний чек 274,4 рубля

«Перекресток» - лидирующая российская сеть супермаркетов. «Перекресток» стремится быть лидером среди магазинов, предлагающих выбор свежих продуктов, обеспечивая это привлекательным ассортиментом и ценовой? стратегией?. «Зеленый? Перекресток» - сеть премиальных супермаркетов с расширенным ассортиментом высококачественной? продукции по лучшим ценам в своем сегменте. В 2013 году доля магазинов «Перекресток» в общей? чистой? розничной? выручке Х5 составила 20,8%.

· До 11000 товаров в ассортименте

· Средняя торг площадь 1000 кв. м

· Средний чек 412 руб.

«Карусель» - одна из крупнейших сетей? гипермаркетов на российском рынке. «Карусель» предоставляет покупателям возможность совершить все покупки по привлекательным ценам в одном магазине. Городские гипермаркеты «Карусель» удобно расположены, имеют широкий? ассортимент высококачественных продовольственных и непродовольственных товаров и предлагают своим покупателям еженедельно обновляемые каталоги и программу лояльности. В 2013 году доля магазинов «Карусель» в общей? чистой? розничной? выручке Х5 составила 12,1%.

· От 18000 до 25000 товаров в ассортименте в зависимости от размера магазина, а также 8000 сезонных товаров

· Средняя торговая площадь 3000-4500 кв. м

· Средний чек 600,7 руб.

Магазины «Экспресс» работают под брендами «Перекресток Экспресс» и «Копеи?ка» и предназначены для людей?, ограниченных во времени при совершении покупок. Магазины «Перекресток Экспресс» располагаются в многолюдных зонах - вблизи метро, в зданиях аэропортов и железнодорожных станции?, а также в бизнес-центрах - и предлагают, в том числе, готовые блюда. Магазины «Копеи?ка» сосредоточены в жилых районах, и значительную часть их ассортимента составляют товары категории «фреш». В 2013 году доля магазинов «Экспресс» в общей? чистой? розничной? выручке Х5 составила 1,5%.

· До 3000 товаров в ассортименте

· Средняя площадь 1500 кв. м

· Средний чек 254,3 руб.

E5.RU - наш интернет-бизнес, призванный? дополнить традиционные для Компании каналы сбыта непродовольственных товаров, повысить посещаемость магазинов основных форматов и предоставить новые возможности для торговли в растущем сегменте интернет-коммерции. Бренд был запущен в 2012 году, и его доля в чистой? выручке Х5 в 2013 году составила около 0,3%.

· Более 1,8 млн. наименований непродовольственных товаров в ассортименте

· Средний чек 1366,2 руб.

5. Структура отдела маркетинга

Для того, чтобы раскрыть функцию и структуру отдела маркетинга, считаем необходимым, рассмотреть таковую на примере одного из магазинов сети, а именно «Перекрёсток».

В рассматриваемом нами случае, чётко проявляется товарно-функциональная структура [8]. Обычно такая структура свойственна фирмам, производящих или реализующих довольно широкий ассортимент товаров. Здесь бренд-менеджеры несут персональную ответственность за реализацию маркетингового плана по закреплённым за ними брендам (товарным группам). В то же время они формулируют для функциональных маркетинговых служб задания и контролируют их исполнение. Например, организовать проведение маркетинговых исследований в части своих брендов или товарных групп.

Основные функции отдела маркетинга.

· Разрабатывает и внедряет стратегию производства и сбыта продукции.

· Готовит информацию для руководства о ситуации на рынке для принятия решений.

· Координирует действия всех основных подразделений предприятия (производство, КБ, сбыт, финансы и т.д.) для воплощения решений.

· Оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции.



6. Конкуренция

Несмотря на увеличение доли рынка, X5 Retail Group N.V. в 2013 году потеряла лидерские позиции, уступив своему основному конкуренту «Магниту», который показывает невероятно стремительный рост. За 2013 год его выручка выросла на 30,44 %, в то время как емкость бизнеса Х5 возросла 8,1% [9], что несоизмеримо с показателями конкурента. Таким образом, рассматриваемая организация на данный момент занимает вторую позицию с небольшим отставанием от Магнита. Кроме того, стратегия компании начала изменяться в сторону экстенсивного развития (проникновения в Сибирь) с целью возвращения лидерства. Также не стоит забывать об Ашане, который также является достаточно серьезным постоянно развивающимся конкурентом.

Говоря о потребителе, можно сделать некоторые выводы: во-первых, число потребителей, чувствительных к уровню цен возросло с 55% в июле до 56% в сентябре. Однако расходы на продовольственные товары, как доля в бюджете потребителей, сократилась с 41% до 40%, что теоретически может привести к увеличению больших покупок. Во-вторых, динамика доли месячного располагаемого дохода, используемого на обслуживание кредитов, незначительно улучшилась, т.к. доля людей, отдающих 30% своего дохода на обслуживание кредитов, сократилась с 13% до 11%. (Закрытая информация из внутренней отчетности компании).

Пожалуй, отношения с поставщиками является одной из самых проблемных аспектов у большинства компаний, занимающихся розничной торговлей и X5 не является исключением. В организации существует ряд проблем, которые постоянно пытаются решить:

· ввод новых позиций в ассортимент Пятерочки, нехватка объемов у поставщиков для обеспечения магазинов;

· задержки в подтверждении закупочных цен приводят к временным недопоставкам от поставщиков;

· несинхронность графиков поставок от поставщиков и доставки на магазин и т.д.

Однако рост валовой маржи был достигнут в первую очередь за счет улучшения условий договоров с поставщиками, а не за счет уменьшения срока оплаты контрагентам в ущерб денежному потоку.

Таким образом, можно сделать вывод, что глобальный рынок розничной торговли в России конкурентный, динамичный и имеет высокие барьеры входа, поскольку крупные «рыночные игроки» подавляют более мелких конкурентов за счет эффекта экономии на масштабе. Однако не стоит забывать об политических, социальных и других факторах макросреды, в продолжение работы будет рассмотрен PEST и SWOT анализы.

7. PEST

PEST анализ -- простой и удобный способ для анализа макросреды предприятия. PEST анализ - инструмент долгосрочного стратегического планирования, который составляется на несколько лет вперед, но с ежегодными обновлениями.

Политические факторы

7 августа Россия ввела запрет на поставки мяса, сыров, фруктов и молочных продуктов из стран Евросоюза, США, Австралии, Канады и Норвегии в ответ на экономические санкции против РФ из-за поддержки России политических реформ на Украине со стороны Луганской и Днепропетровской народных республик. Эксперты прогнозируют, что из-за этих экономических ограничений треть беднейшего населения РФ будет голодать. Тем временем в российских супермаркетах уже выросли цены и опустели прилавки с импортной продукцией.10

Экономические факторы

Для прогноза инфляции необходимо разобраться в ее структуре. Большая доля инфляции приходится на рост цен естественных монополий. Чем больше стоимость топлива, тем больше цены на все остальное. Отметим, что на инфляцию может также повлиять девальвация рубля в 2015 году, а также и другие факторы: ситуация на Украине, экономические санкции и многое другое. Информация об инфляции в России согласно официальным источникам: Банк России прогнозирует уровень инфляции в 2015 году 4,5%, а в 2016 году - рекордное значение равное 4%.11

Социально-культурные факторы

На сегодняшний день почти каждый человек пользуется интернетом, как через персональные компьютеры, так и через смартфоны для совершения покупок. Учитывая это, большинство компаний имеют собственные интернет-сайты, в том числе каждый магазин компании Х5.

Стоит отметить, что в последнее время стал популярен спортивный образ жизни, люди стали следить за собой, за своим здоровьем, поэтому выбор потребителей падает на натуральные и свежие продукты.

Технологии

Х5 собирается достичь улучшения операционной деятельности посредством оптимизации цепочки поставок, работы магазинов и внедрения новых технологий.

Компания собирается использовать новую операционную модель бизнеса в цепочке поставок, улучшить бизнес-процессы, оптимизировать маршруты поставок, снизить потери, внедрить системы авто-заказа SAP.

В ближайшее время Х5 осуществит развертывание новой операционной модели, завершение внедрения системы автозаказов SAP в «Пятерочке», установка программного обеспечения JDA по пополнению запасов и планированию спроса.12

Что касается должности «директор по свежести», то она введена во всех магазинах сети «Пятерочка» еще в сентябре 2013 года. В обязанности входит контроль над качеством продуктов, их свежестью и сроком годности.

8. SWOT

SWOT-анализ - один из наиболее эффективных методов стратегического планирования. Его используют для анализа факторов внешней среды и для оценки сильных и слабых сторон организации.

К сильным сторонам Х5 retail group, которые дают преимущества компании перед конкурентами в отрасли, можно отнести:

· Х5 занимает 1 место по количеству издержек, что дает компании неоспоримое превосходство перед другими.

· У компании широкий ассортимент продукции, который охватывает все ценовые категории, начиная с самых дешёвых заканчивая продуктами премиум класса. Например «Зеленый перекресток» предлагает не только продукты повседневного спроса, но и деликатесы, собранные со всех концов света. Также особенностью этого магазина является слоган: «Только свежие продукты», что также дает преимущество компании перед конкурентами.

· Российская компания-ретейлер - быстропрогрессирующая компания. Она является владельцем торговых сетей: «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Патэрсон», «Копейка», а также интернет-магазинов «Bolero.ru» и «003.ru». В целом, это - уникальная группа в сфере продуктовой розничной торговли, имеющая сильные бренды в каждом сегменте рынка.

· Еще одним достоинством компании является мультиформатность. За последние шесть лет x5 retail создали уникальную мультиформатную модель, которая позволяет предлагать самому широкому кругу покупателей необходимые им товары по привлекательным ценам. Ценностное предложение каждого формата индивидуально, что дает покупателям возможность приобрести качественные продукты в удобном для них месте.

· Качество продукции. Для X5 Retail Group принципиально важно закупать только самые качественные продукты для магазинов всех форматов. В целях соответствия высоким стандартам качества, Компания инвестирует значительные средства в цепочку поставок и ведут постоянный мониторинг и контроль качества закупаемых товаров. Так, в 2012 году X5 Retail Group начала развивать прямые импортные поставки для улучшения качества реализуемой продукции. При доставке в распределительные центры каждая партия пищевых продуктов подвергается обязательному контролю качества на предмет соответствия органолептическим стандартам (вкус, цвет, запах и ощущение. Компания x5 инвестировала в обеспечение безопасности и качества продукции около 34 млн руб. (1,09 млн долл. США)

· Также, одним из достоинств компании является финансовая поддержка Альфа групп.

· Компания уделяет особое внимание обучению и повышению квалификации руководителей и сотрудников, работающих в магазинах и распределительных центрах. Знания и опыт топ-менеджеров и компетентность сотрудников магазинов являются основополагающими для успешной операционной деятельности Компании и достижения стратегических целей.

Безусловно, существует много факторов внешней среды, которые могут препятствовать компании достичь своих целей. Для компании X5 retail group основной угрозой на рынке является конкурент «Магнит».

· X5 Retail Group долгое время являлась лидером не только по издержкам, но и по выручке, однако с наступлением 2013 года краснодарская компания «Магнит» опередила компанию. В настоящий момент разрыв между компаниями только увеличивается. По сообщению газеты «Ведомости», по итогам 1 квартала 2013 года выручка X5 Retail Group выросла на 8,1 % и составила около 126,3 млрд рублей, а выручка его главного конкурента «Магнит» выросла на 30,44% и составила 131,2 млрд рублей.

· Помимо превосходства по выручке компания «Магнит» обошла X5 и по другим показателям. Ее торговая площадь возросла почти на 30%, до 2,6 млн кв. м, а число магазинов в 1 квартале 2013 года выросло на 88 и дошло до отметки 7075. Что касается торговой площади Х5, количество магазинов под управлением компании достигло 3868. По сравнению с 1 кварталом 2012 года торговая площадь компании выросла только на 12,4%, до 1,99 млн кв. м. Сеть X5 Retail Group не желает останавливаться на таком результате и рассчитывает вернуть позицию лидера. «Мы продолжим стремление к лидерству на рынке розничной торговли. Это обусловлено ростом качественных торговых площадей, повышением привлекательности наших магазинов для покупателей. Х5 продолжит укреплять платформу для эффективного роста с использованием всего своего потенциала и для реализации соответствующей стратегии», -- сказал представитель X5 Retail Group Владимир Русанов. [13]

· Помимо конкурентов в отрасли на деятельность компании также влияет и экономика страны в целом. Например, средняя сумма чека показывает отрицательную динамику: ?9, 9; ?5, 6 и ?4, 3% соответственно. Понижение средней суммы чека в компании объясняют ростом инфляции на продовольственные товары в России. По данным Росстата инфляция в России за 2013 год составила 8,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

· Из-за слабости мировой и российской экономики X5 Retail Group снизил прогноз роста продаж в текущем году с 40% до 35%. Эксперты компании считают, что данная ситуация в стране заставляет покупателей урезать свои расходы. [14]

· Политический фактор тоже играет немаловажную роль в развитии организации. Так, стала известна информация, что компании хотят обязать сертифицировать продукты на отсутствие ГМО (генно-модифицированных организмов). Эксперты подсчитали, что сертификация продуктов может привести к их удорожанию на 0,5-15%. [15]

Возможности для развития:

· Администрация Москвы пытается стимулировать развитие магазинов «у дома». С 2006 года стартовала программа поддержки департамента потребительского рынка и услуг, которая предусматривает открытие около 2,5 тыс. объектов общей площадью 1,2 млн кв. метров. Задача таких магазинов - обеспечить товарами первой необходимости людей, проживающих в радиусе до 300 м. В конце 2012 года правительство Санкт-Петербурга приняло аналогичную, но менее масштабную программу - 200 объектов площадью до 150 кв. м. Городские власти способствуют в получении участков, переводе в нежилое помещение, предлагают льготы по аренде и коммунальным платежам. [16]

Слабые стороны организации:

· Основная проблема компании Х5 - это низкая вовлеченность собственников компании. То есть бизнес как-то движется по инерции, такое ощущение, что у компании нет хозяина. Поскольку Михаил Фридман, хозяин компании, редко приезжает и мало интересуется работой компании. «Такое ощущение, что Михаил не видит порой то, что происходит в его компании, это, конечно, очень печально»- сообщает один из сотрудников 5 retail group.

· Вторая проблема, которая, в общем-то, перекликается и даже усугубляет первую: отсутствие инструментов для грамотного управления компанией. Для успешного управления компанией необходимо иметь информацию, на базе которой можно принимать адекватные управленческие решения. В компании Х5, к сожалению, отсутствует достоверная и быстро доступная информационная база для принятия таких решений.

· Высокая текучесть кадров также свойственна данной компании, что ведет к ухудшению работы коллектива. Например, в условиях высокой текучести кадров достаточно сложно проводить мероприятия целостной и долгосрочной политики

· Слаборазвитая система мотивации персонала является одной из проблем компании. Персонал в ней не вовлечен в процессы управления и улучшения качества работы.

Сильные стороны(Strengths):	Слабые стороны(Weaknesses):
· Лидерство по издержкам · Бренд · Мультиформатность модели · Качество продукции · Охват всех ценовых категорий · Финансовая поддержка Альфа групп · Профессионализм сотрудников	· Высокая текучесть кадров · Низкая вовлеченность собственников компании · Слаборазвитая система мотивации персонала · Отсутствие инструментов грамотного управления компанией
Возможности(Opportunities):	Угрозы(Threats):
· Новая продукция и сервис · Программа поддержки рынка товаров и услуг	· Повышение цент на ресурсы · Конкуренты (Магнит) · законодательные/регулирующие/политические силы · слабость мировой и Российской экономики



9. Анализ конкурентов

Чтобы определить интенсивность конкуренции, необходимо определить количество компаний-конкурентов, высоту входных барьеров на рынок и наличие товаров-субститутов.

На 2013 год основными компаниями, принимающими участие в борьбе за лидирующее положение на рынке розничной торговли, являются: Магнит, Ашан, Метро, Дикси, Лента, Окей, Седьмой континент, Монетка и Мария-Ра. Первые три из них выступают в качестве важнейших конкурентов, исходя из такого показателя, как объём продаж. Данные представлены в таблице:

Доля X5 Retail Group составляет всего 5,5%, что незначительно меньше рыночной доли Магнита, лидера в данной отрасли. Первые 10 компаний составляют лишь 23,5% рынка, по сравнению с другими отраслями данный показатель мал.

Входные барьеры в отрасли достаточно высокие. Это объясняется тем, что рыночная власть принадлежит основным игрокам, указанным выше, поэтому для малых и средних предприятий вход на рынок затруднён, они не имеют возможности оказывать влияние на ценовую политику и деятельность более крупных конкурентов. Как уже было сказано, рынок розничной торговли принадлежит к типу олигополия. Кроме того, компания «Окей» говорит о предполагаемом ухудшении в данной сфере из-за неблагоприятной макроэкономической ситуации в целом и вытекающем из этого снижении доходов населения.[17] К экономическим барьерам также можно отнести высокую арендную плату и высокие налоги.

Появление товаров-субститутов (в данном случае ими выступают конкурирующие компании) вызывает угрозу снижения прибыли и уровня цен фирмы в связи с усиливающейся конкуренцией. Потребитель рассматривает сеть магазинов Магнит, Метро и Ашан в качестве альтернатив, предлагающих аналогичный товар по схожим ценам. Активный наблюдаемый рост сети Магнит создает предпосылки к поглощению небольших магазинов категории "у дома" и захвату большей доли рынка.

По видам деятельности основные конкуренты X5 Retail Group делятся на следующие группы:

- конкуренты в формате супермаркета: Седьмой Континент, Виктория

- конкуренты в формате гипермаркетов: Ашан, Мосмарт, Лента, О'КЕЙ

- конкуренты в формате дискаунтеров: Магнит, Дикси.

В качестве основных факторов, поддерживающих высокий уровень конкурентоспособности X5 Retail Group, необходимо отметить:

- синергетический эффект и эффект масштаба, возможный благодаря слиянию нескольких сетей (Перекресток, Пятерочка) и приобретением новых (Карусель);

- осуществление мультиформатной деятельности в трех направлениях («мягкий» дискаунтер, супермаркет, гипермаркет). В свою очередь это позволяет удовлетворить интересы различных целевых групп потребителей;

- низкие цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет эффекта масштаба и увеличения эффективности логистики и бюджетного контроля затрат;

-большой ассортимент продукции;

-выгодное компании и удобное для покупателей расположение магазинов сети в соответствии с их форматом;

- тщательный контроль качества товаров

- высокий уровень обслуживания.[18]

Карта стратегических групп

Для того чтобы построить карту стратегических групп, необходимо выделить наиболее значимые факторы конкуренции: количество торговых точек, формат, расположение и уровень сервиса. В данной карте стратегических групп основными переменными выступают первые два фактора.

Количество точек	Свыше 400	«Магнит» «Пятерочка» «Монетка» «Дикси» «Мария Ра»
	До 400		«Седьмой континент»	«Перекресток»
	До 90	«Монетка»		«Ашан» «Карусель» «Мегамарт» «Лента» «Окей»	«Метро»
		Дискаунтер/Магазин у дома	Супермаркет	Гипермаркет	Cash&Carry
Формат

Анализируя построенную карту, можно сделать вывод о том, что на рынке существуют 3 основные стратегические группы, включающие в себя наиболее крупных игрокихов рынка розничной торговли.

Стратегия и позиционирование

Далее рассмотрим наиболее крупных конкурентов, представляющие основные стратегические группы.



Магнит

Магнит придерживается стратегии охвата большого сегмента. Стремясь распространить свое влияние и привлечь больше покупателей, компания постепенно расширяет географию своей деятельности, беря под свой контроль микрорайоны. Такие конкурентные преимущества, как низкий уровень цен и активное функционирование в регионах, наличие эффективной системы логистики способствуют успешной реализации выбранной стратегии. К преимуществам также можно добавить популярность бренда и создание мультиформатного бизнеса, который позволяет делать акцент на сегментации потребителей. Однако достаточно узкий ассортимент предлагаемых товаров компании представляет собой риск в случае появления новых фирм-конкурентов. Ларек, предлагающий к продаже те же самые фрукты и овощи, не худшего качества, может переманить покупателей Магнита. В связи с этим фирма снижает издержки, закупая оптом товары, чтобы снизить цены на предоставляемую продукцию. Таким образом, Магнит следует позиционированию по сравнению с конкурентами.

К сильным сторонам компании относятся следующие факторы: присутствие во многих городах России, быстрый темп открытия новых магазинов, современные способы товаропродвижения и рекламы, высококвалифицированные сотрудники и наличие системы обучения персонала, развитая корпоративная культура, узнаваемость бренда, финансовая стабильность, грамотная ценовая политика, чёткая система контроля качества товаров, развитая система логистики. Слабые стороны компании следующие: высокий уровень текучести кадров,слаборазвитая маркетинговая компания, упор товары быстрой реализации. Кроме того, стратегия компании не учитывает специфику деятельность магазинов в отдельных регионах, в некоторых регионах магазины данной сети не представлены. Также компания не использует систему слежения за жизненным циклом продукции.[19]



Ашан

Ашан руководствуется стратегией массового маркетинга. Её отличают такие черты, как: низкие производственные затраты, низкий уровень цен, который возможно поддерживать благодаря массовому производству, широкий охват целевого рынка, то есть товар предлагается как можно большему числу покупателей. Предлагая широкий ассортимент товаров по низким ценам, эта компания поддерживает привлекательность и доступность предлагаемых товаров среди покупателей различных категорий: как с низким доходом, так и для людей с высоким заработком. Появление новых фирм на рынке не оказывает заметного влияния на компанию, так как имеющийся разнообразный набор товаров удовлетворяет и удерживает клиентов. Исходя из этого, можно заключить, что Ашан придерживается позиционирования по сравнению с конкурентами. В качестве конкурентных преимуществ следует выделить: большие размеры торговых площадей, выгодное расположение в крупных торговых центрах, не требующее дополнительных затрат на рекламу, наличие продукции, выпускаемой под собственным брендом.

Метро

Для Метро характерна стратегия нишевой сегментации. Целевой аудиторией данной компании являются собственники малого и среднего бизнеса. Компания имеет отличительную особенность: покупки в магазине могут делать только владельцы карт Метро, которые выдаются членам малых организаций. Ассортимент товаров огромен, при этом уровень цен низок, что создает благоприятные условия для покупателей. Как было сказано, компания нацелена на представителей небольшого частного бизнеса, поэтому можно заключить, что Метро использует позиционирование на основе рыночной ниши.[20] конкурентными преимуществами является высокая рентабельность и наличие больших торговых площадей.



9. Рекомендации

Во-первых, стоит отметить, что, согласно годовому отчету, Х5 Retail Group выделяет одну из основных задач - развитие маркетинговой кампании в 2015-2016 годах. Безусловно, для такой крупной розничной сети важным аспектом является развитие маркетинга партнерских отношений в полной мере, то есть достижение его конечного результата - формирования развитой сети взаимодействия с партнерами. В наши дни наличие такой сети является безусловным преимуществом, позволяющим конкурировать на таком насыщенном рынке, как рынок розничной торговли.

Во-вторых, важным аспектом для крупной компании в конкурентной среде является управление брендом. Таким образом, ребрендинг форматов компании, соответствующий современным социальным, экологическим и политическим тенденциям, также является важным конкурентным инструментов позиционирования на рынке. К таким направлениям можно отнести, например, зеленое ведение бизнеса, социально ответственный бизнес и т.п.

В-третьих, компании следует уделить большее внимание работе на повышение операционной эффективности. Чтобы привлечь новых клиентов, заслужить их лояльность, ей необходимо усовершенствовать логистическую инфраструктуру, разрешить проблемные зоны в процессе доставки товаров до покупателей. Один из путей, который можно предложить компании, является внедрение иностранного опыта, разработок в этой сфере. В качестве примера можно привести технологию самообслуживания в одном из европейских супермаркетов. Для борьбы с очередями компания поставила автоматы самообслуживания, в которых покупатели могут самостоятельно пробить товары и оплатить покупку



Список использованной литературы

1. Официальный сайт X5 Retail Group [электронный ресурс]: Акционерный капитал. - Режим доступа:http://www.x5.ru/ru/investors/shareholder_capital/

2. Официальный сайт X5 Retail Group [электронный ресурс]: О компании. - Режим доступа: http://www.x5.ru/ru/about/

3. Официальный сайт X5 Retail Group [электронный ресурс]: Годовой отчет 2013г. - Режим доступа:http://www.x5.ru/common/img/uploaded/files/annual_reports/X5_AR13.pdf

4. Официальный сайт X5 Retail Group [электронный ресурс]: Годовой отчет 2013г. - Режим доступа:http://www.x5.ru/common/img/uploaded/files/annual_reports/X5_AR13.pdf

5. Савицкая Е.В. Экономический анализ современных рынков: учеб. Пособие / Е.В. Савицкая, Е.В. Лебединская; Гос. ун-т - Высшая школа экономики. - 2-е изд. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2008. - 208, [4] с. - 1000 экз. - ISBN 978-5-7598-0585-4.

6. Галицкий Е. Б., Галицкая Е. Г., Долгова М. В., и др. Маркетинг: учебник по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент». Уровень подготовки «Бакалавр» / Под общ. ред.: И. В. Липсиц. М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. С. 132.

7. Галицкий Е. Б., Галицкая Е. Г., Долгова М. В., и др. Маркетинг: учебник по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент». Уровень подготовки «Бакалавр» / Под общ. ред.: И. В. Липсиц. М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. С. 160.

8. Галицкий Е. Б., Галицкая Е. Г., Долгова М. В., и др. Маркетинг: учебник по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент». Уровень подготовки «Бакалавр» / Под общ. ред.: И. В. Липсиц. М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. С. 502.

9. Онлайн газета РБК [электронный ресурс]:Фондовые новости. - Режим доступа:http://quote.rbc.ru/news/fond/2014/02/19/34119127.html

10. Онлайн газета Комсомольская правда [электронный ресурс]: Экономические новости. - Режим доступа: http://www.kp.ru/daily/26266/3144064/

11. Портал об экономике и предпринимательстве Garagebiz [электронный ресурс]: Официальный прогноз инфляции. - Режим доступа: http://www.garagebiz.ru/view/oficialnyj_prognoz_inflyacii_na_2015_god_dlya_rossii/money

12. Официальный сайт X5 Retail Group [электронный ресурс]: Годовой отчет 2013г. - Режим доступа: http://www.x5.ru/common/img/uploaded/files/annual_reports/X5_AR13.pdf

13. Информационный портал gazeta.ru [электронный ресурс]: «Магнит» обогнал X5 Retail Group и стал лидером по продажам в России». - Режим доступа: http://www.gazeta.ru/business/news/2013/04/12/n_2850129.shtml

14. Газета Ведомости [электронный ресурс]: «Дайджест: X5 Retail Group». - Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/digest/X5%20Retail%20Group?page=14

15. Газета Коммерсант [электронный ресурс]: «Производители отказываются содержать ГМО». - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/764987

16. Журнал Эксперт [электронный ресурс]: «Рукой подать». - Режим доступа: http://expert.ru/ural/2007/17/magazin_u_doma/

17. Официальный сайт О'кей [электронный ресурс]: Годовой отчет 2013г. - Режим доступа: http://www.okmarket.ru/media/press/disclosure/2014/Годовой_отчёт_за_2013_год.pdf

18. Официальный сайт X5 Retail Group [электронный ресурс]: Годовой отчет 2013г. - Режим доступа:http://www.x5.ru/common/img/uploaded/files/annual_reports/X5_AR13.pdf

19. Акчулпанова Р.Р. Cовременное состояние и перспективы развития крупных торговых сетей// Экономика и социум. 2013. №4 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_osnovnoy_4_2013/Akuchulpanova%20R.R..pdf

20. Асташова Ю.В., Демченко А.И., Ваганов М.А. Использование метода стратегических групп при анализе рынка (на примере сетевого продовольственного ритейла) // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 8 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://human.snauka.ru/2014/08/7405

Размещено на Allbest.ru