Пути повышения конкурентоспособности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Пути повышения конкурентоспособности фирмы



Содержание

Введение

1. Определение конкурентоспособности фирмы

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы

1.2 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности фирмы

1.3 Уровни конкурентоспособности фирмы

1.4 Система обеспечения конкурентоспособности на фирме

2. Оценка и пути повышения конкурентоспособности фирмы на примере ООО «Олимп»

2.1 Общая характеристика фирмы

2.2 Качество как основное направление повышения конкурентоспособности

2.3 Ценовая политика предприятия

2.4 Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Обеспечение выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции во всем мире рассматриваются как важная проблема национальной экономики, от которой зависят темпы промышленного развития страны и ее национальный престиж.

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в данной работе является деятельность фирмы ООО «Олимп» по анализу состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и, собственно, оценке её конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы.

Итак, основные задачи курсовой работы:

- Определить сущность конкурентоспособности фирмы;

- Рассмотреть внешние и внутренние факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы;

- Исследовать критерии обеспечения конкурентоспособности на фирме;

- Проанализировать состояние конкурентоспособности на фирме ООО «Олимп»;

- Выявить пути повышения конкурентоспособности для фирмы ООО «Олимп».

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемой литературы.

Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности фирмы.

Вторая глава работы посвящена практической основе анализа и оценки конкурентоспособности фирмы на конкретном примере: ООО «Олимп».

Третья глава посвящена разработке основных направлений для повышения конкурентоспособности фирмы ООО «Олимп».



1. Определение конкурентоспособности фирмы

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий.

Но, несмотря на значительное количество работ различных экономистов, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность». Многовариантность определений, относительность.

А также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

- Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т. д.);

- Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

- Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами…

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

- Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

- Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

- Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е., конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени. Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции: «Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

- Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная;

- Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды;

- Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е., ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1.2 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности фирмы

К числу внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, а также факторы макросреды. Анализ способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматриваемой отрасли для организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- каковы основные экономические черты отрасли;

- какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова мощность каждой из них;

- что движет изменениями в отрасли и какое влияние они на нее оказывают;

-какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции;

- возможные стратегические действия отраслевых конкурентов;

- какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли.

Рисунок 1. - Последовательность и содержание этапов анализа конкуренции в отрасли:

На рисунке 1 показана схема анализа отрасли, которая обобщает опыт западного менеджмента. Рассмотрим содержание представленной схемы. К основным показателям, характеризующим отрасль промышленности:

- размер рынка;

- стадия роста рынка и развития отрасли;

- масштаб конкуренции (региональная, национальная, международная или глобальная);

- число конкурентов в отрасли и их относительная величина;

- количество покупателей;

- степень интеграции производителей;

- барьеры на входе-выходе;

- темп изменений продукции и технологии;

- возможность использования эффекта масштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге;

- степень загрузки производственных мощностей;

- эффективность производства и продаж;

- средняя норма прибыли в отрасли;

- капиталоемкость, требуемая для эффективной работы в отрасли.

Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия конкурентных сил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер. Эта концепция соперничества исходит их того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли.

Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

Первая конкурентная сила - соперничество между конкурирующими предприятиями отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается:

- по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

- в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию;

- когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, или вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры;

- когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны;

- когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли;

- когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать;

- когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются предприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основных конкурентов.

Вторая конкурентная сила - конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции в связи с появлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы барьеров на входе:

- эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большими объемами производства);

- высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле;

- необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»);

- потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль;

- сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке;

- доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной распределительной сети);

- политические и административные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования, стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности);

- тарифы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения - квоты и др.).

Угроза появления на рынке новых конкурентов высока, если барьеры для входа низкие, а работающие в отрасли предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе и появление потенциальных конкурентов тем вероятнее, чем привлекательнее перспективы роста и получения прибыли в отрасли.

Третья конкурентная сила - конкурентное давление со стороны предприятий других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную цену товаром-заменителем, простота и относительная дешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию.

Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также ниже стоимость переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила - покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукцию конкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила - рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков на конкуренцию сильное в случае, когда изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного процесса, определяют качество продукции, предприятию сложно переключиться на другого поставщика, изделия поставщиков имеют более низкую цену, чем при организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставку стандартизированной продукции, имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и дешево, потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции поставщика. Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют возможность создавать невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки. Совместное влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность отрасли. Известно, что отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду. Участники рынка, а также окружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные изменения ситуации в отрасли и конкурентной среде (движущие силы). Оценка конкурентных позиций предприятий отрасли. Оценка производится на основе сравнения по показателям текущей конкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служить предлагаемая матрица (рисунок 2).

Рисунок 2. - Матрица оценки конкурентных позиций предприятий в отрасли:



Для успешного прогнозирования действий конкурента необходимо систематизировать его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оценить стратегическое положение. Следующим этапом анализа отрасли является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы факторов:

- технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала);

- производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда);

- маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);

- организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы), квалификация персонала, эффективные мотивации;

- другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность). Исходя из специфики отрасли нужно выделить 2-3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием.

Последним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

Привлекательность отрасли промышленности - это интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка (рисунок 3).



Рисунок 3. - Факторы, формирующие привлекательность отрасли:

Дать оценку привлекательности отрасли для конкретного предприятия можно по ее позиции в двухмерной матрице (рисунок 4).

Рисунок 4. - Матрица привлекательности отрасли:

Приведенные методы анализа отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции в ней, на конкурентоспособность предприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей данной отрасли. В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формируются на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздействие на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна. Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия в комплекс показателей анализа и оценки конкурентоспособности предприятия введены дополнительно следующие:

- динамика продаж;

- доля на рынке;

- объем возврата продукции потребителем или объем принятых претензий к объему продаж;

- уровень платежеспособности;

- основные бизнес - процессы;

- эффективность исполнения.

Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факторы конкурентоспособности, подавляющее большинство может быть представлено в количественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетности предприятий.

Только два показателя: эффективность исполнения основных бизнес-процессов управления и имидж предприятия - требуют качественной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть которой будет приведена ниже.

Необходимо отметить, что при оценке показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевой принадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в частности финансовых показателей.

Например, при одном и том же значении показателя текущей ликвидности на предприятиях различных отраслей фактическая платежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, может различаться. В этой связи в качестве нормативных финансовых показателей следует брать не рекомендуемые западными аналитиками значения, а значения показателей - лидеров отрасли, или среднеотраслевые по данным государственной статистики.

1.3 Уровни конкурентоспособности фирмы

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет.

Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.

Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия - еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

- чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа;

- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес - это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

- превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

- стремление стать маркетинг ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

- более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т. п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

- изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме.

Перед руководством таких компаний возникает вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

- производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е., попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т. п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высоко-индивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

1.4 Система обеспечения конкурентоспособности на фирме

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рисунок 5).

Рисунок 5. - Система обеспечения конкурентоспособности:

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг.

Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2-5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат.

Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля производственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей.

Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы. К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам, всех конкурентов поставщиков ("входа"), маркетинговых посредников фирмы по "входу" и "выходу" системы, контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления. Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение. Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала. К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы. На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.



2. Оценка и пути повышения конкурентоспособности фирмы на примере ООО «Олимп»

2.1 Общая характеристика фирмы

В своей курсовой работе я рассматриваю с точки зрения конкурентоспособности фирму ООО «Олимп».

Это общество с ограниченной ответственностью было основано в 2009 году. Организационно-правовая форма выбрана в силу облегчения и чёткости отношений между данными учредителями и иностранными партнёрами.

Основной деятельностью ООО «Олимп» является торговля продовольственными и непродовольственными товарами, как в городе Твери, так и за её пределами. ООО «Олимп» имеет сеть магазинов розничной торговли в г. Москва и в г. Санкт-Петербург.

Сегодня предприятие «Олимп» - это более 2500 квалифицированных сотрудников, 34 представительства во всех областях России, общая площадь около 100000 кв. м.

Кредо предприятия:

- нести ответственность перед потребителями товаров и услуг;

- помогать клиентам в достижении их целей, наиболее полно удовлетворяя их потребности;

- поддерживать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера;

- проводить исследования и развивать инновационные процессы;

- обеспечивать компетентное и справедливое управление;

- вознаграждать в зависимости от результатов труда и личного вклада;

- видеть в каждом работнике личность;

- ценить деловые качества: ответственность, самостоятельность, пунктуальность, коммуникабельность, трудолюбие, хозяйственность, умение работать в команде;

- поддерживать инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем;

- осуществлять все задуманное.

Политика предприятия - качественный товар по доступным ценам при расширении ассортимента. Проводится контроль за появляющейся на рынке новой продукцией. Стремление не только привнести использование новых технологий во все производственные процессы у себя на предприятии, но и поделится своими знаниями и достижениями с другими. Постоянно отслеживается качество товара. Постоянно развивается сеть филиалов, чтобы быть ближе к покупателям и предоставлять сервисное обслуживание.

Ценности предприятия - это персонал, репутация и инновационность.

Обучающая деятельность ООО «Олимп» организована непосредственно на предприятии. Обучение персонала носит оперативный характер, это обусловлено освоением конкретного трудового прогресса, выполнением конкретной работы, при этом не требует больших расходов на обучение. В процессе самого обучения используются определённые методы:

- работа в качестве ассистента (в течение некоторого времени);

- постепенное усложнение задания;

- смена рабочих мест;

- делегирование части функций.

«Олимп» - организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.

2.2 Качество как основное направление повышения конкурентоспособности

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последние десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой, - это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность и качество, - концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Качество - синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов - от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовать и управлять процессом формирования качества в рамках любой хозяйственной единицы. Вместе с тем мировой опыт показывает, что именно в условиях открытой рыночной экономики, немыслимой без острой конкуренции, проявляются факторы, которые делают качество условием выживания товаропроизводителей, мерилом результативности их хозяйственной деятельности, экономического благополучия страны. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что существует объективная необходимость в условиях рыночных отношений усилить роль качества как одного из решающих факторов успеха производителя на рынке. В связи с обострением экологических проблем в России и во всем мире особое значение для конкурентоспособности продукции приобретают такие признаки качества, как безопасность для жизни населения и экологическая чистота продукции. В условиях перехода России к открытой рыночной экономике борьба за потребителя на внутреннем и внешнем рынках требует создания и производства действительно конкурентоспособных товаров. В этой связи возникает проблема поиска экономически рациональных уровней конкурентоспособности товаров и затрат на их достижение. Все это повышает роль управления в целенаправленном воздействии на качество, а через него - на конкурентоспособность продукции. В этом отношении страны с рыночной экономикой, особенно Япония, накопили большой положительный опыт управления качеством на фирменном уровне и добились в этом отношении впечатляющих успехов. Однако, как показала отечественная и мировая практика, взятые сами по себе ни управление качеством, ни введение всеобъемлющего тотального контроля качества, осуществляемого государственными органами и предприятиями, не могут кардинально решить эту проблему, если они не сочетаются с рыночным контролем. Чтобы привлечь новых покупателей и интенсифицировать прибыли, можно модифицировать характеристики изделия, такие как уровень качества, свойства и внешнее оформление. В данном случае для ООО «Олимп», я считаю, будет эффективно применить следующие усовершенствования по упаковке продукции, целью которого будет увеличение доли рынка. Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношение и привычки. Данные усовершенствования имеют цель придать товару новые свойства, новое внешнее оформление, т. е., новую упаковку, которая сделает продукцию более универсальной. Возьмём, например, продукцию замороженных овощей. Оформление упаковки по дизайну останется прежним (так как у покупателей сложился определенный образ фирмы, гарантирующий качественную продукцию), изменится вместимость упаковки, т. е., овощи будут упакованы по 0,5 кг.

Путем маркетинговых исследований, которые проводились методом опроса посредников, работающих с ООО «Олимп» по сбыту продукции и имеющих собственную розничную торговую сеть, было установлено, что потребителями усовершенствованной продукции будут покупатели следующих сегментов рынка:

- с более низким уровнем доходов (не имеют возможности использовать сразу данную сумму денежных средств, и приобретают продукцию пусть более низкого качества, но в меньшей упаковке);

- неосведомленные о качестве и вкусах продукции (быстрее решаться приобрести более маленькую упаковку незнакомого товара, используя при этом более меньшее количество денежных средств);

- с маленьким размером семьи;

- женщины - потребители (совершают продовольственные покупки в основном женщины, закупая при этом сразу продукты разного назначения, наиболее меньший вес будет наиболее удобен, так, как будет легче).

Для снятия риска, был проведен опрос среди наиболее значимых по охвату рынка посредников, занимающихся сбытом продукции ООО «Олимп», будет ли модифицированный товар конкурентоспособным на рынке сбыта, и возьмутся ли посредники за его реализацию. Получив положительные ответы (провели анкетирование среди посредников), собрав количество заявок на продукцию, расчетным путем установили, что средний ежедневный объем продаж замороженных овощей ООО «Олимп» в упаковке по 0,5 кг. также составит 6 упаковок у каждого посредника. Так как у ООО «Олимп» заключены договора с 20 посредниками, ежемесячный объем продаж будет равен:

Изготовление упаковки руководство ООО «Олимп» заказывает у своего поставщика, изготавливающего упаковку, вместимостью 1 кг. Цена упаковки будет составлять 0,6 руб. за единицу.



2.3 Ценовая политика предприятия

Объективная рыночная политика должна строится таким образом, чтобы в начале анализировались цены, которые могут быть получены фирмой за свои товары, а потом определялись объемы производства товаров и рынка сбытов. Однако в реальной жизни условия деятельности в большинстве случаев складываются так, что на первое место выдвигаются желаемые объемы продаж и покупатели, которым эти объемы могут быть предложены, после чего рассчитываются фактические затраты на производства и сбыт и определяется цена продажи, которая за частую не является окончательной. Фирма при назначении цены исходит из реальных возможностей того, что может получить за свой товар. Поэтому, если учитывать естественное стремление (цель) фирмы к максимализации прибыли, то решение значительной части задач сбытовой политики определяется тем, на сколько фирма может варьировать объемы и цену продажи своих товаров.

Зная спрос, расчетную сумму издержек и цены конкурентов руководство ООО «Олимп» будет готово к выбору цены собственного товара. Цена эта будет где-то в промежутке между слишком низкой, не обеспечивающей прибыли, и слишком высокой, препятствующей формированию спроса.

Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции, максимальная наличием каких - то уникальных достоинств в товаре фирмы. Цены товаров конкурентов дают средний уровень, которого ООО «Олимп» и следует придерживаться при назначении цены. Рассмотрим установление цены на примере основного продукта, выпускаемого предприятием - замороженных овощей.

Цена на продукцию ООО «Олимп» формируется в рамках между нижним и верхним пределами цен конкурентов:

- Замороженные овощи ОАО «ХладКо» - 80,00 руб.;

- Замороженные овощи ОАО «Долина Вкуса» - 77,00 руб.;

- Замороженные овощи ООО «Каприз» - 78,00 руб.;

- Замороженные овощи ОАО «Радуга» - 81,00 руб.

Для продукции ООО «Олимп» берем цену 78,00 руб. за один килограмм.

2.4 Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Выход на любой рынок должен начинаться со сбора информации о нем. Именно слабая обоснованность решений и является главной причиной того, что ситуация может развиваться не так, как прогнозировало руководство.

Этап 1: Заключается в проверке новизны рынка.

Основными методами исследования на данном этапе становятся кабинетное исследование и мониторинг рынка. Используя кабинетное исследование можно провести поиск похожих проектов, собрать информацию о товарах-заменителях. Далее при возникновении необходимости поводится мониторинг исследуемого рынка.

Этап 2: Состоит в формировании гипотез исследования перспективности рынка.

В качестве метода исследования используется мозговой штурм, который позволяет поставить вопросы о тех потребностях, которые может удовлетворить новый продукт (услуга), обозначить сегментацию потребностей и формирование вариантов предложения, исходя из гипотетических потребностей, появляется возможность формирования потенциальных сегментов потребителей.

Этап 3: На данном этапе необходимой становится проверка гипотез исследования.

Здесь основным методом становится качественное исследование с проведением глубинных интервью или фокус-групп с потенциальными потребителями. Данные методики позволяют поставить ряд вопросов, выявляющих потребности и глубинную мотивацию потенциальных потребителей, предпочитаемые источники информации и методы продвижения продукта/услуги, критерии пользования продуктом/услугой, стратегии трат на продукт/услугу. Конкретизируя можно обозначить следующие вопросы для качественного исследования: имеется ли потребность в новом товаре, кто мог бы заинтересоваться новым товаром, при каких обстоятельствах можно воспользоваться новым товаром, сколько можно заплатить за товар и т. д.

Этап 4: Позволяет оценить перспективы рынка нового продукта в конкретных цифровых показателях (в случае необходимости).

Метод исследования на данном этапе - количественный опрос.

На Этапе 4 ставятся такие задачи исследования как:

- прогноз объемов сбыта нового продукта на каждом выделенном на предыдущих этапах сегменте рынка;

- выявление эффективных каналов сбыта нового продукта;

- оптимальные способы информирования рынка о новом продукте.

Глубокий ассортимент позволяет удовлетворить потребности разных покупателей по одному товару, максимально использовать места в торговых точках, не допускать на рынок конкурентов, увеличивать диапазон цен. Целью углубления ассортимента является завоевание большей доли рынка, что совпадает с целью ООО «Олимп».

Мероприятия, относительно создания новой продукции ООО «Олимп»:

1. Выбор основных переменных, используемых для сегментирования потребительских рынков и их разбивка:

- географический принцип (регион, округа, город, климат);

- поведенческий принцип (повод для покупки, искомые выгоды, статус пользователя, интенсивность потребления, степень приверженности, степень готовности к восприятию товара, отношение к товару);

- демографический принцип.