Теоретические аспекты маркетинговых стратегий и тактики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании маркетинговой стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Маркетинговая стратегия - это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт.

Тема курсовой работы является актуальной, т.к. для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Объектом и предметом исследования является стратегическое планирование и выбор стратегии.

Целью работы является определение сущности стратегий, её значение для успешной работы предприятия и выбор такой маркетинговой стратегии для исследуемой организации, в результате которой компания достигнет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление -- это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.



• Глава 1. Теоретические аспекты маркетинговых стратегий и тактики предприятия
• маркетинговый стратегический ценообразование производственный
• 1.1 Сущность и виды маркетинговых стратегий
• Маркетинговая стратегия -- процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от ее существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.
• Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации.

Виды маркетинговых стратегий:

o Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

o Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

o Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

· одновременно наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

· расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

· разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

· предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

· подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

· гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

· предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

· приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

· увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

· сокращение времени поставки запасных частей;

· патентование альтернативных технологий;

· обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

· защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

· отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

· постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

· публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

· публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

· заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

· публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

· созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

· проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

o В зависимости от стадии жизненного цикла продукции политика цен, в рамках политики маркетинга, так же меняется. Согласно И. Ансоффу, на стадии внедрения нового вида продукции различают четыре стратегии в ценовой политике.

1. Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера выгодна, когда:

- Потребители в своей массе не осведомлены о продукции;

- те, кто уже знает о ней, не постоит за ценой;

- необходимо противодействовать конкуренции.

2. Стратегия выборочного проникновения - это высокая цена, при незначительном стимулировании сбыта. Используется, когда:

- ёмкость рынка невелика;

- продукция известна большинству Потребителей;

- Потребители готовы платить высокую цену;

- конкуренция незначительна.

3. Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затраты на маркетинг - высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. Применяется если:

- велика ёмкость рынка;

- Потребители плохо осведомлены о продукции:

- сильна конкуренция;

- увеличение масштаба производства уменьшает издержки на единицу продукции.

4. Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном ценой.

На следующей стадии жизненного цикла продукции - стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинает постепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговую деятельность конкуренты. В этой ситуации необходимо:

- улучшать продукцию, модернизируя и закрепляя её отрыв от конкурентов;

- выходить с ней на новые сегменты рынка;

- усилить рекламу, в том числе с акцентом на престижность и с целью формирования у Потребителей - новаторов стремления к вторичной покупке.

На стадии зрелости продажа стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.

На стадии насыщения - продажа полностью стабилизируется и поддерживается вторичными закупками.

Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые не приобретали её из-за высокой цены.

1.2 Стратегическое и тактическое планирование на предприятии

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

стратегического плана;

управления маркетингом;

реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товарораспределения;

- коммуникационная политика.

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

каким бизнесом мы занимаемся?

кто наши потребители?

какова цель нашей работы?

каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые -- конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой -- все маркетинговые мероприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т. д. ) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы, и т. п. Поэтому необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» -- резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший; оптимальный, или наиболее вероятный; максимальный, или наилучший).

При формировании стратегического плана маркетинга руководством фирмы должен быть изучен и проанализирован широкий спектр вопросов. Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертов бюджеты маркетинговых исследований за последние годы выросли в среднем в 3 -- 4 раза. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информации невозможно превращать имеющиеся в компании знания в экономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.

Что должна изучать фирма - прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует. В качестве примера можно привести недавние исследования потребления напитков в металлических банках. В последние годы в РФ стало резко падать потребление напитков в жестяных банках. При всех неоспоримых, казалось бы, преимуществах жестяной банки, потребители предпочитают напитки в стеклянных бутылках. Причиной явления было устойчивое убеждение, что напитки в банках имеют примеси металлов, из которых банка состоит, а это приводит к изменению вкуса напитков и вредно для здоровья. В результате производители жестяных банок в РФ объединили свои усилия и разработали программу мероприятий, призванную изменить настроения потребителей и активизировать спрос на напитки в жестяных банках.

Также нужно исследовать конкурентов, для того чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить вашу долю рынка, поставщиков, чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия, посредников, чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».

Понятие сегментации и микросегментации рынка

Главной целью предприятия является, как известно, получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.

Работа по определению группы потребителей по целевым сегментам рынка, количества, цен и сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей называется сегментацией рынка. Стратегические вопросы сегментации рассматриваются при стратегическом планировании.

По вопросам сегментации рынка опубликовано много работ. Одной из последних является "Стратегический маркетинг" Жан-Жак Ламбена. Остановимся на некоторых положениях из этой работы.

На стадии стратегического маркетинга и стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по следующим этапам:

1. разбиение рынков товара на однородные сегменты с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;

2. выбор целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

3. позицирование товара в каждом целевом рынке;

4. разработка целевой маркетинговой программы.

Первый этап - разбиение рынков товара на однородные сегменты - может выполняться следующими способами:

· на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);

· на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

· на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

· на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

После разбиения рынков товара на однородные сегменты осуществляется уточнение выбранных на стадии стратегического маркетинга целевых сегментов.

Метод выбора целевых сегментов определяется имиджем фирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами. Эффективность аналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере получаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для проведения в них целенаправленных действий. Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (концентрированный маркетинг) (рис.2). В данном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов. Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми фирма должна обладать, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте.

Рис. 1 Три варианта стратегии охвата рынка

Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов фирмы, и возможности позиционирования товара (то есть обеспечения товару конкурентного положения на рынке). После изучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную "нишу". Эффективное сегментирование рынка невозможно без тщательного исследования, которое ведет к ясному пониманию экономического, социального и, если необходимо, психологического состояния потребителя. Экономическое состояние определяется данными о доходах, кредитоспособности, уровне налогообложения, сбережениях и других финансовых обязательствах. Социальное состояние учитывает гражданскую принадлежность, принадлежность к общественному классу, принадлежность к каким-то локальным группам, культурный уровень. Психологическое состояние включает особенности личности, стиль обработки информации, склонность к новаторству и предшествующую подготовку к определенному поведению. Из трех дисциплин, которые лежат в основе этих представлений о состоянии потребителя, - социологии, социальной психологии и экономики - первые две играют более важную роль в принятии правильных маркетинговых решений. И преимущественно на этих двух дисциплинах построена данная книга, одна из целей которой - рассмотрение процессов принятия решения потребителями, а также социальной среды, в которой они формируются.

После выбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров в каждом сегменте - разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров - конкурентов.



• Глава 2. Анализ маркетинговой стратегии и мероприятия по улучшению на производственном предприятии ООО «Бонус»
• 2.1 Организационная структура производственного предприятия ООО «Бонус»
• Производственное предприятие ООО БОНУС было основано в 1993 году. Предприятие успешно развивалось и к настоящему моменту прочно заняло место в своем секторе рынка. В настоящее время компания занимается производством, ремонтом, модернизацией и продажей автосервисного и гаражного оборудования. Основным направлением деятельности предприятия является разработка и производство оборудования для испытания, регулировки и ремонта дизельной топливной аппаратуры.
• Цель компании - получение прибыли от реализации производимой продукции, инвестирование средств в собственное развитие и увеличение объемов производства и сбыта.
• Стратегия компании заключается в расширении географии сбыта и повышении уровня качества своей продукции. Что достигается за счет внедрения в производственные процессы современных технологий обработки материалов, увеличения спектра производимого оборудования, расширения сферы деятельности.
• Ведущие специалисты ООО «Бонус» прошли подготовку на Ярославском заводе дизельной аппаратуры (ЯЗДА). Специалисты компании принимают участие в семинарах и конференциях по сопутствующим темам. Полученный опыт применяется в производстве.
• Производимое оборудование сертифицировано и отвечает современным требованиям безопасности и качества. В оборудовании используются современные электронные компоненты и автоматизированные компьютерные системы управления.
• Продукция постоянно представляется на выставках во многих регионах РФ. Предприятие сотрудничает с 34 заводами-изготовителями автосервисного оборудования. География сбыта продукции довольно широка. Кроме предприятий из регионов РФ, потребителями данного оборудования являются предприятия на территориях стран ближнего зарубежья.
• Производственное предприятие ООО «Бонус» создано на основании Постановления администрации Малояролавецкого района Калужской области №485 от 28.07.1993.

Статус - юридическое лицо.

Вид собственности - частная.

Имущество предприятия находится в частной собственности учредителей.

Предприятие может от своего имени заключать договора, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности.

Юридический адрес: Калужская область, Малоярославецкий район, деревня Шумятино.

ИНН 4011005939, обслуживается в СБРФ И Россельхоз банках в которых открыты расчетные счета.

2.2 Анализ маркетинговой стратегии и тактики предприятия ООО «Бонус»

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее компания. Любая предпринимательская деятельность имеет мотивацию, т.е. цель которую необходимо достигнуть. Исходя из этого, можно утверждать важнейшей мотивационной деятельностью предприятия является получение дохода вообще и чистой прибыли в частности. Отсюда прибыль есть цель функционирования и главный результат деятельности предприятия в рыночных условиях. Чем лучше и рациональнее предприятие работает, тем больше будет прибыль, надежнее и устойчивее будет предприятие.

Для определения маркетинговой стратегии предприятия ООО «Бонус» проанализируем следующие показатели:

· Финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

· Выпускаемая продукция.

· Выпуск новой продукции и новых моделей.

· Анализ цен и тактики ценообразования.

· Конкуренты.

· Рынок сбыта.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Бонус"

№	Наименование показателей	Ед. измер.	2007год	2008год	2009год
1.	Объем производства продукции	тыс. руб.	34 402	27 207	38 177
2.	Объем реализованной продукции	-	34 402	27 207	38 177
3.	Товарооборот по торговой деятельности	-	3 263	2 364	3 837
5.	Объем реализации платных услуг	-	4 064	3 434	6 191
6.	Себестоимость производственной продукции	-	28 588	21 223	29 834
7.	Издержки по торговой деятельности	-	68	65	71
10.	Начисленный фонд заработной платы	-	9 789	9 264	11 725
12.	Среднесписочная численность	чел	86	67	72
13.	Дебиторская задолженность	тыс. руб.	1 228	1 653	2 572
14.	Кредиторская задолженность	-	1 034	764	533

При сравнении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, приведенных в таб.1, за последние 3 года, наблюдается рост объема производства продукции на 11,3%, несмотря на небольшой спад, наблюдаемый в 2008 году. Объем реализации платных услуг увеличился на 27,3%. Так же не маловажными являются показатели увеличения дебиторской задолженности на 55,5% и уменьшение кредиторской задолженности на 51,4%.

Выпускаемая продукция

ООО «Бонус» занимается производством, ремонтом, модернизацией и продажей автосервисного и гаражного оборудования. Основным направлением деятельности предприятия является разработка и производство оборудования для испытания, регулировки и ремонта дизельной топливной аппаратуры.

Перечень видов продукции по категориям:

· Оборудование для испытания, регулировки и ремонта топливной

· Диагностическое

· подъемники

· Зарядные и пусковые устройства, сварочные

· Балансировочное и шиномонтажное

· Компрессорное оборудование

· Моечное оборудование

· Оборудование для ремонтных работ

· Гаражная мебель

· Смазочно-заправочное оборудование

Выпуск новой продукции и новых (модернизированных) моделей в 2009 году составил (см. табл.2)

Таблица 2 Выпуск новой продукции и новых моделей на предприятии

2009 г.	Всего
	Сумма тыс. руб	Уд. вес в общ. объеме произ., %
По ООО "Бонус" в том числе по отраслям:	31 328	83,3%
стенды М-414 для разборки-сборки ТНВД типа 175, 185	960	1,3 %
стенды М-107 и М-107Э для испытания и регулировки форсунок автотракторных дизельных двигателей.	1 680	2,5%
стенды СДМ-12-03, оснащенные комплексом настройки ТНВД с электронной системой управления (Евро-3)	5 120	3,2%
стенды М-107-CR и М-107Э-CR для испытания и регулировки форсунок автотракторных дизельных двигателей (в том числе Common Rail).	1 368	2,7%
стенды СДМ-12-03 серий CR (СДМ-12-03-7,5 CR-Standart, СДМ-12-03-7,5 CR-Complect, СДМ-12-03-15 Full-Complect) для испытания и регулировки ТНВД дизельных двигателей и систем Common Rail.	22 200	73,6%

На предприятии производятся новые изделия, удельный вес которых во всём объёме производства составляет 83,3%.

Анализ цен и тактики ценообразования

Одним из ключевых моментов в ценообразовании является оценка затрат. На предприятии ООО «Бонус», в связи с кризисной ситуацией на рынке и недостаточной прибылью, в 2008 году были снижены затраты на:

Конструкторскую работу - в 2 раза

Инвестирование строительства - полностью остановлено.

На управленческую и юридическую поддержку - в 2 раза

На обновление оборудования - в 4 раза

Численность персонала предприятия была сокращена с восьмидесяти шести до шестидесяти семи человек.

В результате чего затраты были нормализованы и первый квартал 2009 года оказался прибыльным.

В настоящее время в связи с отсутствием промышленной политики государства продажа стендового оборудования является единичной, поэтому ценовая политика определяется индивидуальным подходом к каждому клиенту. Бывают также случаи, когда оборудование продается ниже себестоимости в связи с отсутствием у предприятия оборотных средств.

В 2009 году стенды, которые выпускаются для автомобилей и тракторов, выпущенных до 2007 года, в ООО «Бонус» дешевле, чем у конкурентов на 10-30 %.

Например:

Стенд СДМ-12-01-11 в ООО «Бонус» стоит 385 000 рублей, а на заводе ОАО «Мопаз» - 420 000.

Это обусловлено более низкими накладными расходами на предприятии ООО «Бонус».

На стенды для авто и тракторов выпуска с 2007 года, используются стенды, которые производит только ООО «Бонус» и цена на него рассчитывается затратным методом. Использование данного метода ценообразования хоть и рискованно, но обусловлено полным отсутствием конкурентов в выпуске данного оборудования.

Расчет стоимости основной продукции фирмы «Бонус» производится по затратно-маркетинговому методу. Это самый сложный метод ценообразования; он сочетает анализ затратного механизма производства и реализации с маркетинговой тактикой. Это творческий метод, который трудно формализовать, но который сулит в случае правильного применения большие успехи.

Экономист на предприятии рассчитывает себестоимость товара затратным методом.

Затратный подход к ценообразованию исторически самый старый и на первый взгляд самый надежный. В его основе лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на закупку и реализацию продукции, подтвержденные первичными документами бухгалтерии. Среди основных пунктов расходов можно выделить:

Ю Затраты на закупку у поставщика;

Ю Амортизация основных фондов;

Ю Налоги;

Ю Заработная плата;

Ю Транспортные расходы и т. п.

На самом деле этот подход имеет принципиально неустранимый дефект. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена.

После подсчета экономистом маркетолог дает предложение по корректировке цены в зависимости от рыночной стоимости оборудования конкурентов.

Производителю крайне необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Этого можно добиться разными способами. Фирма может поручить своим представителям произвести сравнительные покупки, чтобы сопоставить цены и сами товары между собой. Он способен заполучить прейскуранты конкурентов, закупить их оборудование и разобраться в нем. Он имеет возможность также опросить покупателей, как они воспринимают цены и качество товаров конкурентов.

Знаниями о ценах и товарах конкурентов фабрика пользуется в качестве отправной точки для формирования собственного ценообразования. Если ее товар аналогичен товарам основного конкурента, она вынуждена будет назначить цену, близкую к цене товара этого конкурента. В противном случае она потеряет сбыт. Когда ее товар ниже по качеству, фабрика не сможет запросить за него цену такую же, как у конкурента. Потребовать больше, чем конкурент, производитель товара получит возможность тогда, когда его товар будет выше по качеству. Следовательно, фирма пользуется ценой для позиционирования своего предложения рынку относительно предложения конкурентов.

Анализ конкурентов ООО «Бонус»

В настоящее время производством стендов для испытания и регулировки топливных насосов высокого давления в России занимаются два предприятия: ООО «Бонус» и ОАО «Мопаз». Но в связи с кризисной ситуацией на рынке заводу «Мопаз» возможно грозит банкротство.

Кроме этого, на рынок РФ в связи с мировым финансовым кризисом практически прекратились поставки стендов иностранного производства за исключением Китая и стендов фирма «Bosch» Германия.

Это обусловлено тем, что в областях Дальнего Востока и Сибири эксплуатируется множество автомобилей Китайского и Японского производства, для обслуживания которых Китайские производители рекомендуют именно свои стенды. А поставки стендов «Bosch» обусловлены установкой топливных насосов высокого давления фирмы «Bosch», которые поставляются на ОАО «КамАЗ».

В процентном соотношении рынок выглядит так:

Китайские производители - 10%

«Bosch» - 5%

ООО «Бонус»- 40%

ОАО «Мопаз»- 45%

Рис. 2 Процентное соотношение производителей стендов для испытания и регулировки ТНВД

Проведём сравнительный анализ выполнения основных показателей предприятия с ОАО "Мопаз" (см. табл. 3.)

Таблица 3 Сравнение выполнения основных показателей ООО "Бонус" и ОАО "Мопаз"

Наименование показателей	Ед. измер.	ООО "Бонус"	ОАО "Мопаз"
Объем производства продукции	тыс. руб.	34 402	25 569
Объем реализованной продукции	-=-	34 402	23 751
Товарооборот по торговой деятельности	-=-	3 263	3 578
Объем реализации платных услуг	-=-	4 064	5 869
Издержки по торговой деятельности	-=-	68	72
Дебиторская задолженность	-=-	1 228	-
Кредиторская задолженность	-=-	257	1 443

Из приведенных в таб. 3 показателей финансово-хозяйственной деятельности видно, что производственная деятельность ООО «Бонус» более эффективна, чем у ОАО «Мопаз». Единственный показатель, по которому ООО «Бонус» уступает ОАО «Мопаз», это объем реализации платных услуг. Однако, на данный момент, ОАО «Мопаз» находится награни разорения, и его деятельность практически остановлена.

Анализ рынка сбыта

В настоящее время точно определить емкость рынка практически невозможно. Это связано с отсутствием денежных средств у потенциальных покупателей. Стали невозможны лизинговые и кредитные программы закупки оборудования. В 2009 году не было совершено ни одной государственной закупки стендов для испытания и регулировки ТНВД.

Основным потребителем стендовой продукции Российской Федерации на данный момент является Республика Беларусь.

Объем поставок продукции за 2007-2009гг. приведены в таблице 4.

Таблица 4 Объем реализованной продукции, тыс. руб.

Страна	2007 год	2008год	2009 год
Республика Беларусь	23 548	22 461	27 162
Российская Федерация	10 854	4 746	11 015
ИТОГО:	34 402	27 207	38 177

Исходя из проанализированных показателей, можно сделать вывод, что ООО «Бонус» использует стратегию стабильных долговременных цен. Фирма располагает постоянным резервом для снижения издержек, по возможности сохраняя прежний уровень качества, и даже увеличивая его. Также фирма сформирует контингент своих постоянных приверженцев, укрепляет имидж и при благоприятной конъюнктуре возмещает временные потери, возобновляет или расширяет финансовый резерв.

На рынке ООО «Бонус» является лидером. Фирме принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, фирма стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

Также ООО «Бонус» использует наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество достигается за счет использования творческой наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

· захват незанятых пространств.

2.3 Рекомендации по усовершенствованию маркетинговой стратегии предприятия ООО «Бонус»

Маркетинговая тактика производственного предприятия ООО «Бонус» заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Как правило, скидки конечным покупателям не предоставляются. Сезонные скидки на продукцию не используются.

Также предусмотрена оплата покупки с отсрочкой до трех недель. Отсрочка предоставляется только тем клиентам, в которых предприятие может быть уверенно, т.е. постоянные клиенты.

Проанализировав показатели деятельности предприятия и действующую маркетинговую стратегию, на данном этапе функционирования предприятия предстоит решить следующие задачи:

· для сохранения своей клиентской базы создать собственную систему скидок:

Сформулируем основные факторы, влияющие на стратегию ценообразования ООО «Бонус» (таблица 5).

Таблица 5 Анализ факторов, влияющих на ценообразование ООО «Бонус»

Параметр	Примечание
Анализ цен и конкурентов	В виду отсутствия или очень малого количества конкурентов их цены практически не влияют на цены ООО «Бонус».
Среда конкуренции	- Завод ОАО «Мопаз», производящий точно такое же оборудование, но по более высокой цене. - Иностранные производители стендовой продукции, цены также очень высоки.
Установление цен	Скидки или снижение цен несколько увеличивают продажи; Отсрочка платежа позволяет организациям закупать оборудование, и оплачивать его в удобное для них время.

Данные приведенных таблиц показывают, что если использовать в отношениях с покупателями систему скидок, то ООО «Бонус» увеличит свои объемы продаж. Здесь следует отметить, что при снижении цены спрос на товар может существенно возрасти, что из-за эффекта масштаба может в результате повысить объем доходов торговой организации.

Кроме этого, можно предложить использовать менее распространенные виды скидок. Так, можно использовать скидки постоянным покупателям по определенным группам товаров. При приобретении товаров покупателю вручается специальная карточка (в зарубежной практике такие карточки называются бонусными). При предъявлении трех карточек покупатель имеет право на получение, скидки, при приобретении некоторых видов товаров.

Скидки должны предоставляться на товары, реализация которых для магазина наиболее выгодно, когда они носят дифференцированный характер. Избирательное снижение цен, предоставление скидок с цены, проведение распродаж способны привлечь покупателя без развязывания «войны цен» на потребительском рынке. И в данном случае не имеет большого значения, что является ядром ценовых действий предприятия - стратегические цели или тактические задачи. Важно, чтобы предприятие осуществляло активную ценовую политику, при этом осознавая как возможные выгоды, так и потенциальную реакцию конкурентов.