Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей Екатеринбурга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: "Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей Екатеринбурга"



Содержание

Введение

1. Теоретические понятия конкурентной стратегии

1.1 Сущность и понятие конкурентной стратегии

1.2 Структурный анализ отраслей

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

2. Характеристика торговой сети «Кировский»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торговой сети «Кировский»

2.2 Анализ стратегических позиций Торговой сети «Кировский» на рынке

3. Оптимизация конкурентных стратегий Торговой сети «Кировский»

Заключение

Список использованных источников



Введение

торговый конкурентный стратегия сегментация

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Все сотрудники компании, независимо от степени их участия в процессе формулирования стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут помочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости.

Объектом данной курсовой работы является розничная торговая сеть «Кировский».

Предмет исследования - деятельность торговой сети на рынке города Екатеринбурга.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии торговой сети «Кировский».

Для решения данной цели необходимо решить ряд задач:

· рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;

· проанализировать проблему выбора конкурентной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации;

· исследовать проблему выработки конкурентной стратегии в розничной торговой сети «Кировский»

Методы исследования:

Общенаучные методы теоретического исследования - описание и объяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, анализ и синтез, обобщение. Общенаучные методы эмпирического исследования - наблюдение, измерение.

Новизна исследования заключается в попытке разработки новых методов управления конкурентными стратегиями предприятия.

Теоретическая значимость исследования: вытекает из содержания курсовой работы, направленного на разработку методологии управления конкурентными стратегиями предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в курсовой работе исследования проблем управления конкурентными стратегиями предприятия могут служить конкретно-теоретической базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс.



1. Теоретические понятия конкурентной стратегии

1.1 Сущность и понятие конкурентной стратегии

Конкуренция -- главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, -- это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли -- то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции -- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.[7] Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании -- она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость -- это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация.

На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании -- это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

Конечная цель конкурентной стратегии -- правильное использование этих правил, а в идеальном случае -- изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером.

· появлением новых конкурентов;

· угрозой товаров-субститутов;

· конкурентными преимуществами покупателей;

· конкурентными преимуществами поставщиков;

· конкуренцией среди уже существующих производителей.

Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.

1.2 Структурный анализ отраслей

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также -- в идеале -- быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, -- прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рисунок 1 Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний -- все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, -- точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций -- «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли -- к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

Каждая отрасль -- уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе. Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процесса разработки стратегии.

Однако стратегия, способная изменить структуру отрасли, -- это палка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздействовать на прибыльность и структуру отрасли как положительно, так и отрицательно. Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения на рынок или доводящий интенсивность конкурентной борьбы до критической точки, может подорвать долгосрочную прибыльность отрасли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени будет получать достаточно высокую прибыль. В другом случае затянувшийся период заниженных цен может отрицательно сказаться на дифференциации. Например, в табачной индустрии немарочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к цене, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу табачных изделий, который обычно сдерживал приток в табачную индустрию новых конкурентов [10].

Вполне возможно, что таким же образом подорвать структуру алюминиевой отрасли могли совместные предприятия, в которые вступали крупные производители алюминия с целью уменьшить риски и снизить стоимость капитала. Лидеры производства алюминия фактически «пригласили» на рынок потенциально опасных новых конкурентов. Более того, они помогли им преодолеть серьезные барьеры для выхода на рынок. Но совместные предприятия могли еще и воздвигнуть барьеры на выход с рынка -- ведь прежде чем завод окончательно закроется, должно быть получено согласие всех участников совместного предприятия.

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. Например, стратегия компании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции все большего появления на рынке непатентованной продукции.

Ввиду того, что на структуру отрасли может повлиять стратегия любой фирмы, на ее лидеров ложится особая ответственность. Лидеры отрасли -- это обычно влиятельные крупные компании, и в сфере их влияния находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру.

При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою очередь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже выигрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные лидеры, как Coca-Cola и Campbell's Soup.

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

· анализ внешней окружающей среды;

· исследование внутренней среды;

· определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;

· анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;

· реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Исследование рынка является одной из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.

Главная проблема при анализе конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует понимать определенную совокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению отличий между ними.

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность -- весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные -- это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

· статистические данные;

· прайс-листы;

· средства массовой информации;

· каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

· годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности предприятия является определение ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (табл. 1).

Таблица 1

Основные критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст, применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией	Организационно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия	Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат, рациональность и эффективность использования основных и оборотных
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара	Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции	Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние организации	Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия устойчивости.

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «.. потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...».

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп:

· реакция на возможности / угрозы внешней среды;

· получение конкурентных преимуществ;

· соответствие целям предприятия;

· выполнимость стратегии;

· учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.



2. Характеристика торговой сети «Кировский»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торговой сети «Кировский»

Торговая сеть «Кировский» успешно работает на рынке 25 лет. 23 октября 1987 года открылся первый универсам «Кировский». На сегодняшний день сеть супермаркетов «Кировский» насчитывает 131 магазин.

Численность сотрудников, работающих в Группе компаний «Кировский», - около 11 000 человек.

За 2011 год товарооборот превысил 18, 4 млрд. рублей.

Шесть последних лет группа компаний входит в рейтинг 200 крупнейших частных компаний России, которые публикует журнал «FORBES».

Супермаркеты «Кировский» присутствуют в 20 городах Свердловской области: Екатеринбург, Нижний Тагил, Каменск- Уральский и других. Большая часть продукции - местные производители и собственное производство.

В компании работает:

1) 16 пекарен;

2) цех по переработке мяса и изготовлению пельменей;

3) цех по производству мясных полуфабрикатов;

4) кондитерский цех.

В сети магазинов действует программа по поддержке пенсионеров. 110 000 пенсионеров и ветеранов покупают продукты в сети супермаркетов «Кировский» со скидкой 5%.

Ежедневно в сети супермаркетов «Кировский» совершается 205 тысяч покупок. «Кировский»- чемпион низких цен! За счет прямых контрактов с производителями продуктов и объемов Торговая сеть предлагает покупателям самые низкие цены.

Работа сети супермаркетов «Кировский» и ее профессиональные успехи подтверждены многочисленными наградами российского делового общества.

В Группе компаний «Кировский» работает около 11000 человек. Это представители самых разных специальностей - кассиры-контролеры, бухгалтеры, товароведы, менеджеры по закупу, водители, специалисты информационных систем, инженеры по оборудованию, инженеры по эксплуатации зданий, операторы, заведующие отделами и директора магазинов, специалисты по рекламе и PR. За 25 лет работы удалось сохранить золотой резерв супермаркета - тех людей, что работают с момента открытия первого магазина. Сейчас они занимают руководящие посты в компании.

Работа с кадрами - один из важных участков работы. Компания на протяжении многих лет активно работает в сотрудничестве с профессиональным училищем торговли, торгово-экономическим колледжем, Уральским экономическим университетом.

В сети супермаркетов «Кировский» происходит постоянный рост кадров - открываются новые магазины, требуются новые специалисты. Регулярно повышается заработная плата сотрудников. Все они обеспечены бесплатным питанием, спецодеждой, дополнительным отпуском за выслугу лет, дисконтными картами сотрудников со скидкой на приобретение товаров.

2.2 Анализ стратегических позиций Торговой сети «Кировский» на рынке

В целях повышения конкурентоспособности торговой сети «Кировский» в компании много делается для повышения лояльности клиентуры. Так, в августе 2003г. была запущена дисконтная система «Кировский», а в 2004 г.

Соответственно, улучшились результаты финансово-хозяйственной деятельности Торговой сети «Кировский», и в 2008 году при товарообороте более 1 млрд. рублей в бюджеты всех уровней было внесено 27,5 млн. налоговых отчислений. А общая торговая площадь всех магазинов «Кировский» составила к началу 2009 года более 10 000 кв. м. В целом ежемесячный оборот розничной компании с августа 2002 года вырос в 30 раз.

Сейчас компания имеет ежемесячный оборот более 110 миллионов рублей, что обеспечивает Свердловской области весомую поддержку для областного бюджета в виде перечисляемых налогов. Эти цифры говорят о вкладе компании в экономику области, в ее социальную составляющую.

Продолжая развиваться и внедрять новые формы торговли, супермаркеты «Кировский» стали главным направлением работы компании.

Примерно половина помещений находятся на сегодняшний день в собственности Торговой сети «Кировский», остальные помещения арендуются. Сегодня «Кировский» предлагает покупателям достаточно большой ассортимент продуктов и товаров для дома в трех форматах: супермаркет, универсам, магазин у дома. Ассортимент товаров в них достигает 10-11 тысяч наименований.

Новые технологии торговли фирмы связаны, прежде всего, с торговыми решениями и решениями в области управления. Грамотный маркетинг, отлаженный менеджмент - Торговая сеть «Кировский» активно стремятся к этому. Создание своего, уникального торгового предложения, конкурентного преимущества, постоянная работа, направленная на изучение и удовлетворение потребностей покупателя, создание дополнительных удобств, налаживание устойчивой обратной связи с покупателем - стали принципами работы торговой сети «Кировский». Расширение ассортимента товаров для дома, установка банкоматов и прием к оплате пластиковых карт, введение отделов кулинарии, продажа свежего сока - были внедрены в магазинах «Кировский» для повышения их конкурентоспособности. Звуковая фонограмма в торговых залах, видеомониторы с рекламой и потребительской информацией, фирменная одежда сотрудников - все это было продумано в компании, чтобы сделать покупку в супермаркетах «Кировский» комфортной и приятной.

При этом высокий уровень сервиса, по мнению руководителей компании, должен во многом обеспечиваться добросовестной работой сотрудников торговой сети. Поэтому компания «Кировский» растит кадры внутри фирмы, развивает свой учебный центр. Каждый сотрудник, начиная с продавца и заканчивая директором магазина, ежегодно проходит курс обучения. При этом требования к персоналу высокие, нагрузки в торговле - интенсивные. Наряду с необходимостью владеть специальными знаниями и профессиональными качествами, сотруднику нужно выдержать и сменный характер работы, и продолжительность рабочей смены, необходимо обладать высокой эмоциональной устойчивостью, уметь в любой ситуации ответить покупателю улыбкой. В целях высокого уровня торгового обслуживания покупателей осуществляется строгий контроль работы сотрудников в торговом зале. Используется даже так называемая технология «таинственный покупатель», когда контролеры смешиваются с толпой и совершают покупки. Незаметно включив диктофон, расспрашивают продавцов о товаре. Записи этих разговоров обсуждаются на совещаниях и тренингах учебного центра, на основании чего делаются выводы по улучшению работы сети «Кировский».

Ориентация на потребности сотрудника, построение системы обучения и развития персонала, применение новых моделей контроля, оценки и мотивации персонала - вот современные кадровые технологии в торговой сети «Кировский».

При этом на сегодняшний день партнеров у торговой сети «Кировский» более 250. Выгодное сотрудничество с ними является основой стратегического развития предприятия. С поставщиками компания работает по договорам поставки и маркетинговым соглашениям. Причем особое значение имеет поддержка местных товаропроизводителей - генеральная линия в работе с поставщиками, что дает не только пополнение бюджета Свердловской области, но и способствует развитию предпринимательства в регионе.

Поскольку основой в деятельности розничной торговой компании являются люди, то успешность предприятия во многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы. Поэтому для эффективного управления человеческим капиталом в торговой сети «Кировский» используется продуманная система подбора и развития персонала. Этим в компании занимаются сотрудники службы персонала: специалисты-кадровики и HR-менеджеры, которые осуществляют обучение персонала, повышение квалификации, мотивируют сотрудников на успешную деятельность, учат людей грамотно и свободно общаться, достойно выходить из конфликтных внутримагазинных ситуаций. Опытные педагоги, товароведы, психологи работают с каждым соискателем, и стараются, чтобы человек раскрыл свои таланты и способности. К тому же в компании «Кировский» возможен профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице, при этом от сотрудников требуется желание и высокая работоспособность.

В условиях динамичного развития торговли, сопровождаемого ужесточением рыночной конкуренции, важное значение приобретают навыки стратегического управления бизнесом, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов и создание нематериальных активов, воплощенных в способности организации удерживать и привлекать новых клиентов, осуществлять инновации и организационные улучшения.

Важным фактором эффективности бизнеса является наличие у компании стратегии развития и системы управления выбранной стратегией. Реализация стратегических целей и эффективное управление деятельностью розничной компании достигаются применением современных систем управленческого учета и контроля.

Анализ внутренней документации и общение с ведущими менеджерами торговой сети «Кировский» показал, что в организации используется концепция сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Основное назначение системы BSC заключается в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений и операционного контроля, на основе ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators - KPI).

Мы проанализировали накопленный торговой сетью «Кировский» опыт применения данного метода и выявили, что на первом этапе разработки системы BSC в компании был сделан упор на изучении теоретической модели системы и обучении менеджеров и руководителей фирмы «Кировский».

На этапе разработки главной стратегической карты и определения ключевых показателей (KPI) основным был процесс формализации целей и взаимосвязи между целями в четырех аспектах деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие персонала. Следующим этапом внедрения системы в торговой сети «Кировский» стало установление целевых значений KPI, методик измерения и критериев оценки.

Последними этапами внедрения системы было создание и изменение управленческой отчетности по ключевым показателям, транслированию показателей на нижестоящие уровни управления, автоматизация системы управления.

Возможный способ графического представления системы BSC представлен нами на рисунке 2, на котором наглядно видно, что система BSC позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации.

Рисунок 2 Графическое представление системы BSC

Составляющие звенья системы позволяют на любом этапе деятельности контролировать успешность реализации стратегии на основе измерения показателей и соответствия их целевым значениям.

Основной идеей системы, используемой в торговой сети «Кировский», является гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов фирмы. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов.

На рисунке 3 представлена стратегическая карта сбалансированной системы показателей, используемая в компании «Кировский», которая демонстрирует, как на карте последовательно отображаются четыре важнейшие области бизнеса: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие. Простота, с которой визуализируются взаимосвязи стратегических целей, является важным преимуществом карты, используемой в Торговой сети «Кировский».

В финансовом аспекте основой является стратегическая финансовая цель Торговой сети «Кировский» - рост прибыли, важнейшая составляющая капитализации фирмы. В связи с этим, определены два стратегических направления, которые характеризуют пути достижения стратегической финансовой цели: стратегию роста дохода и стратегию эффективности (производительности), используя по две основных цели для каждого направления. Стратегическая цель Торговой сети «Кировский» заключается в достижении высокой удовлетворенности покупателей на базе уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя.

Рисунок 3 Стратегическая карта сбалансированной системы показателей, применяемая в Торговой сети «Кировский»

Ценность предложения выступает интегрированным результатом четырех компонентов:

1) подбор и обновление товарного ассортимента (лидерство в продукте);

2) использование различных стратегий ценообразования (лучшая общая цена);

3) обеспечение качественного торгового сервиса (полное клиентское решение);

4) устойчивые связи с покупателями (высокая лояльность к бренду).

Высокая удовлетворенность покупателя позволяет достигать следующих трех важных целей Торговой сети «Кировский»:

1) приток новых клиентов;

2) сохранение приобретенных клиентов;

3) увеличение средней суммы платежа по кассовому чеку.

Это, по мнению руководства фирмы, дает рост продаж, обеспечивая достижение финансовых целей.

Финансовый и маркетинговые аспекты деятельности Торговой сети «Кировский» представляют область результатов. Но эти результаты достигаются набором бизнес-процессов, описанных ниже.

Внутренние бизнес-процессы отвечают за два важных компонента стратегии Торговой сети «Кировский»:

· разработку и предоставление покупателю предложения ценности;

· усовершенствование процессов и сокращение операционных издержек (повышение эффективности как достижение финансовой цели).

При этом в качестве ключевых процессов Торговой сети «Кировский» выделяются:

· процесс управления производством (операциями);

· процесс управления клиентами;

· процесс инноваций;

· законодательные и социальные процессы.

Но при этом, по мнению руководства компании, достичь лидерства абсолютно во всех процессах невозможно. Методика BSC рекомендует достигать лидерства на «приоритетном» направлении, поддерживая приемлемый уровень в других процессах. Такой подход позволяет избежать распыления ресурсов и дает возможность повысить вероятность достижения стратегических целей.

Кроме указанных выше еще одна стратегическая цель развития персонала Торговой сети «Кировский» заключается в высокой результативности труда квалифицированного и мотивированного персонала, удовлетворенного условиями труда.

На наш взгляд, для достижения подобной цели торговая сеть «Кировский» может использовать следующие стратегических направления:

§ развитие «человеческого капитала», под которым понимается наличие у компании стратегических компетенций: умений, таланта и ноу-хау персонала, необходимых для осуществления стратегии (что часто ассоциируется с квалификацией и профессиональной компетенцией);

§ развитие информационного капитала. В него входит стратегическая информация, наличие и доступность информационных систем и инфраструктур;

§ развитие организационного капитала, которое проявляется в способности организации поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии, и создается особыми ценностями: корпоративной культурой, лидерством на всех уровнях управления, совершенными программами материальной и нематериальной мотивации.

При этом умелый синтез работы на всех направлениях может позволить достичь высокой степени удовлетворенности персонала. В методике ССП удовлетворенность персонала считается основным инструментом достижения высокой результативности персонала.

Следует отметить, что в докризисный период главной корпоративной стратегией Торговой сети «Кировский» была стратегия активного роста. Число магазинов стабильно увеличивалось, ежегодные темпы товарооборота составляли более 50%, за три последних года торговая площадь сети выросла вдвое.

Конкурентной стратегией компании являлась стратегия широкой дифференциации, которая предполагала широкий ассортимент, большую долю полуфабрикатов и готовых блюд, удобный режим работы магазинов (в пяти - круглосуточный, в остальных - с 7 до 24 часов), высокий уровень сервиса за счет большого количества расчетно-кассовых узлов и линейного персонала. А накопительная клубная программа лояльности Торговой сети «Кировский» объединила около 45% покупателей.

С наступлением экономического кризиса операционные показатели Торговой сети «Кировский» стали ухудшаться.

К концу 2008 года в Торговой сети «Кировский» определили, что и бюджетных показателей, которые планировали (по товарообороту, валовой и операционной прибыли), не достигнуто на 2-3%. Вновь открытые магазины не показывали планируемой рентабельности, срок их окупаемости значительно увеличился.

В связи с этим возникла необходимость разработки нового варианта стратегии Торговой сети «Кировский».



3. Оптимизация конкурентных стратегий торговой сети «Кировский»

На наш взгляд, антикризисной стратегией должна стать стратегия сдержанного роста - стратегия дальнейшего проникновения на рынок Свердловской области различными торговыми форматами: либо поглощение тех магазинов, которые никому окажутся не нужны, либо открытие магазинов единично там, где финансовая и маркетинговая экспертиза площадки показывают быструю окупаемость проекта.

Базовой конкурентной стратегией следует выбрать переход от дифференцированной стратегии к стратегии снижения издержек. Такую стратегию мы бы рекомендовали назвать «стратегией конкурентных отличий», так как реальные доходы населения снизились, и ценовое преимущество в условиях кризиса может способствовать росту числе клиентуры. Это, в свою очередь, требует осуществления усиления финансового контроля и совершенствования системы бюджетирования, минимизации всех расходов.

На сегодняшний день в торговой сети «Кировский» уже проводится оптимизация и упрощение бизнес-процессов. В самом широком смысле этого слова - идет процесс оптимизации всех денежных потоков, включая оптимизацию всех бизнес-процессов, связанных с покупателем, товародвижением и документооборотом.

При этом на наш взгляд, в торговой сети «Кировский» важно изменить работу над бюджетом «снизу вверх». В процесс планирования доходов и расходов следует вовлекать не только менеджеров верхнего уровня управления. Каждый начальник отдела должен составлять бюджет по своему направлению. Прогноз должен идти по трем линиям. Например, показатели товарооборота и выручки дают не только коммерческий отдел, но и директора магазинов. Финансовый отдел должен сводить показатели, и в итоге должен появиться бюджет доходов всей торговой сети «Кировский», а далее бюджет расходов, утверждаемые на уровне финансового комитета.

На наш взгляд, когда в процесс планирования вовлекаются все специалисты фирмы, приходит понимание, что бюджет - это основной инструмент оптимизации деятельности в кризисных условиях. Конечно же, при жесткой централизации постановка целей сверху при планировании, например, «давайте уменьшим расходы на 5 или на 10%», может дать ощутимые результаты. Но когда планирование использует принцип коллегиальности, то все сотрудники компании начинают задумываться, анализировать и предлагать пути совершенствования деятельности. И когда в течение года всплывают какие-то ошибки и неточности, люди относятся к этому щепетильно. Данный подход обусловливает создание в торговой сети «Кировский» бюджетного (или финансового) комитета, принятие в финансовый отдел финансового эксперта и специалиста по управленческому учету и бюджету. Такое усовершенствование необходимо, так как в условиях кризиса покупателю в основном нужны низкие цены. Такого ресурса, как у федеральных сетевых компаний у торговой сети «Кировский» на сегодняшний день нет, поэтому получить более низкие цены сложно. А за счет снижения издержек торговой сети «Кировский» может получить дополнительный финансовый ресурс для того, чтобы держать низкие цены на товары- индикаторы.

Анализ статей расходов торговой сети «Кировский» показывает, что в структуре издержек на первом месте идет заработная плата, затем - аренда и электроэнергия, далее - безопасность, потери, маркетинг и др. Поэтому сокращение издержек должно производиться по этим направлениям.

Сокращение потребления электроэнергии на 5%, обеспечит ощутимый резерв себестоимости товаров и услуг. В организации была создана комиссия по тендерам, и на сегодняшний день проводится финансовая экспертиза всех договоров услуг. Для снижения издержек были уменьшены нормы по списанию упаковочных материалов и сокращены расходы на питание персонала.