Разработка хозяйственной стратегии предприятия
Понятие стратегии развития предприятия, ее элементы и уровни. Этапы формирования стратегии бизнеса ЗАО "Пересвет". Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы на рынке. Цели и задачи компании. Факторы обеспечения конкурентоспособности.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.12.2013 |
| Размер файла | 44,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Разработка и принятие стратегий на предприятии
- 1.1 Понятие и сущность стратегии, ее уровни
- 1.2 Эталонные стратегии развития бизнеса
- 2. Разработка стратегии бизнеса на ЗАО "Пересвет"
- 2.1 Общая характеристика бизнеса
- 2.2 Введение наилучшей стратегии
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Переход к рыночным отношениям связан с глубокими социально-экономическими преобразованиями во всех сферах экономики. Перед участниками этих изменений возникают сложные проблемы, требующие научно-обоснованных решений. Наиболее сложными и специфичными они являются в предпринимательской среде. Здесь последствия неправильно принятых решений и цена ошибки имеют разнонаправленный характер и чрезвычайно серьезные последствия.
Сейчас конкуренция служит основным регулирующим механизмом в капиталистической экономике. "Это та сила, которая подчиняет производителей и поставщиков ресурсов диктату покупателя или суверенитету потребителя. При конкуренции именно решения многих продавцов и покупателей о предложении и спросе определяют рыночные цены".
Это значит, что индивидуальные производители могут лишь приспосабливаться к желаниям покупателя, которые рыночная система доводит до сведения продавцов. Таким образом происходит развитие конкурентных свойств товаров.
Никогда ранее бизнес не оказывался в такой ситуации, как сейчас. Все рынки разделены на множество сегментов. Специализация достигла такого уровня, что становится тесно в пределах одного и того же сегмента. Конкурентная борьба становится все более жесткой. Вот почему сегодня нужно заботиться не только о снижении цен, но и о повышении качества, об улучшении потребительских свойств продукции. Причем, надо заранее знать, какие именно свойства волнуют потребителя в первую очередь.
Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в том, что самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила, огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом оборудовании - все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать ни высокого уровня производительности, ни качества продукции - чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих и результативных успехов.
Без стратегии сегодня немыслима деятельность ни одной организации, так как ее игнорирование рано или поздно приведет к краху. В курсовой работе на реальном примере будет продемонстрировано применение стратегии в управлении фирмой. Умелое и грамотное обращение менеджеров, управляющих всем наличным инструментарием стратегий, позволит любому предприятию в полном объеме использовать свои конкурентные преимущества и соответственно занимать лидирующее положение в своей отрасли.
Для предприятия неграмотное планирование, неверная оценка текущей экономической ситуации, и производственные ошибки, допущенные при принятии конкретных решений это не только угроза банкротства и потеря денег, но и утрата доброго имени, деградация экономики организации. Неверно принятые решения в бизнесе наносят серьезный ущерб обществу: появляется недоверие к бизнес структурам, выражается недовольство государством, усиливается социальная напряженность. Однако основная тяжесть и самые серьезные проблемы связаны с населением. Снижается уровень благосостояния, появляется неуверенность в будущем. Все это в конечном итоге может отразиться на экономике России.
Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации. Выполнение стратегии должно быть связно и основано на увязке с бюджетом компании.
Объектом исследования выступает предприятие ЗАО "Пересвет", которое работает на рынке масложировой продукции.
Основная цель данной работы - показать, насколько важна в нынешней ситуации правильно выбранная стратегия бизнеса.
В работе поставлены задачи:
изучение миссии и целей ЗАО "Пересвет";
описание объекта исследования;
анализ ситуации ЗАО "Пересвет";
разработка стратегии ЗАО "Пересвет".
1. Разработка и принятие стратегий на предприятии
1.1 Понятие и сущность стратегии, ее уровни
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
1. Внешние:
· состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
· социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
· привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
· особые возможности и угрозы для компании.
2. Внутренние:
· сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
· персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
· влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:
Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.
Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.
Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
1.2 Эталонные стратегии развития бизнеса
Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.
Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.
Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать подписчиков с целью увеличения числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, либо попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.
Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках - региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.
3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудиокассетный вариант своего журнала.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.
2. Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.
3. Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.
Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.
Определение стратегии предприятия. Этот процесс включает в себя следующие основные шаги:
1. Уяснение текущей стратегии.
2. Проведение анализа портфеля продукции.
3. Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
Стратегический контроль. Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ.
Стратегический контроль выясняет, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей предприятия.
Руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой функционирует предприятие. Если изменившиеся условия делают невозможным достижение поставленных целей, то они должны быть скорректированы.
Заключительным этапом является оценка выбранной стратегии, которая осуществляется в виде анализа прибыльности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности реализации стратегии и достижения поставленных целей.
Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия (структуре, уровню производственных ресурсов и т.п.);
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
- 2. Разработка стратегии бизнеса на ЗАО "Пересвет"
2.1 Общая характеристика бизнеса
ЗАО "Пересвет" сформировано в мае 1999 года с целью наиболее полного удовлетворения спроса населения Самарской области на майонезную продукцию.
Целью деятельности ЗАО "Пересвет" является получение прибыли.
ЗАО "Пересвет" создано в целях удовлетворения потребностей предприятий и граждан в производимой им продукции, товаров народного потребления, оказываемых услуг, а также в целях получения прибыли.
Краткосрочные текущие цели организации: увеличить слаженность работы с поставщиками, организовать более четкую, корректную отчетность, быстрый документооборот, отбор наиболее профессиональных кадровых работников, в т.ч. в аппарате управления, повысить качество обслуживания, в предстоящем году повысить товарооборот на 5 % за счет стимулирования продаж.
Цели и задачи предприятия на ближайшие 1-2 года в областях:
управления в целом: преобразование организационной структуры предприятия в соответствии с выбранной стратегией;
организации и технологии производства: введение новой производственной линии по дезодорации и рафинации растительных масел; увеличение производственной мощности для запуска новых видов майонеза; разработка и реализация проекта введения производственной линии по переработке соапстока;
маркетинга и реализации продукции (услуг): создание отдела маркетинга для подготовки и реализации рекламных компаний (сотрудничество со СМИ), проведение исследований рынка: его насыщенности, спроса на тот или иной вид продукции, оценка преимуществ конкурентов. И выработка маркетинговой стратегии.
Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО "Пересвет"
Приоритет отдается долгосрочным целям: таким как создание высоко организованной структуры, стабильно работающей, росту числа подразделений, увеличение разработок по новым направлениям, стратегия диверсификации, наращивание объемов договоров, и как следствие, моральная и материальная заинтересованность работников предприятия.
Стратегические цели предприятия на 5-и более лет - войти в первую пятерку лидеров рынка по производству и реализации майонеза в Самарской области; стать лидером по переработке и производству растительного масла.
Область диверсификации - как процесс проникновения нашей фирмы в новую отрасль переработки соапстока и разработки нового оборудования для переработки вторичного сырья. Изготовление средств производства для дезодорации и рафинации растительных масел и реализация его по ценам ниже западных аналогов. стратегия бизнес конкурентоспособность
Штат ЗАО "Пересвет" состоит на сегодняшний момент из 26 человек. Структура организации представляет собой функционально-линейную структуру (рис. 1) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
затрудняет горизонтальное согласование;
с трудом реагирует на изменения.
У ЗАО "Пересвет" в настоящее время имеется уже отлаженная клиентская база, состоящая из 50 частных предпринимателей и 40 организаций с ограниченной ответственностью. Клиентская база поделена на пятерых торговых агентов, которые заключают с ними договора, следят за товародвижением, своевременно принимают заказы от клиентов, консультируют о новом ассортименте.
Заказы вносятся в бланки и передаются оператору- склада, который заносит заказ в компьютер, опечатывает отборочный лист и передаёт кладовщикам, затем заказ набирается и отборочный лист возвращается к оператору склада для оформления накладной. После всех проделанных выше перечисленных операций товар доставляется к заказчику.
2.2 Введение наилучшей стратегии
Разработка стратегии всегда основывается на анализе конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность анализируемого объекта желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая полезный эффект данного объекта и объектов - конкурентов за нормативный срок их службы и совокупные затраты за жизненный цикл объектов.
При сравнительной оценке эффективности деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:
Продуктовый критерий включает:
1. Марка продукта;
2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов;
3. Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества);
4. Качество упаковки;
5. Уровень предпродажной подготовки;
6. Уровень послепродажного обслуживания;
7. Рыночная доля;
8. Скорость изменения объема продаж.
Критерий цены предполагает:
1. Уровень цен;
2. Гибкость ценовой политики;
3. Назначение цен на новые товары.
Доведение продукта до потребителя включает:
1. Объем реализации по разным каналам сбыта;
2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов;
3. Уровень их квалификации;
4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта).
5. Использование инструментов прямого маркетинга:
Продвижение продукта включат:
Уровень рекламной деятельности: бюджет рекламной деятельности;
виды рекламы;
используемые СМИ;
характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).
2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):
ценовые скидки и наценки;
премии.
купоны;
лотереи и конкурсы;
пакетные продажи;
предоставление бесплатных образцов и др.;
размер бюджета стимулирования.
Таблица 1 - Параметры конкурирующих компаний
|
Наименование |
ЗАО "Пересвет" |
СЖК |
СФ ООО "Балтимор" |
ЗАО "ЭФКО" |
|
|
Доля рынка |
5 % |
30 % |
10 % |
25 % |
|
|
Ассортимент |
5 наименований |
4 наименования |
6 наименований |
4 наименования |
|
|
Упаковка |
Средняя |
Средняя |
Выше среднего |
Средняя |
|
|
Качество |
Среднее |
Выше среднего |
Среднее |
Высокое |
|
|
Цена |
Средняя |
Средняя |
Высокая |
Высокая |
|
|
Реклама |
Незначительная |
Средняя |
Массированная |
Средняя |
|
|
Поставки |
Периодические |
Регулярные |
Регулярные |
Регулярные |
|
|
Скидки |
Всем |
Всем |
Всем |
Всем |
3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).
4. Использование инструментов связи с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связь с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты презентации, пресс-релизы и т.д.
Теперь представим описание вышеописанных конкурентных параметров для фирм - основных конкурентов ЗАО "Пересвет", представленных на Самарском рынке в данном ценовом сегменте в таблице 1.
Далее на основании таблицы 1, зная параметры конкурирующих изделий, можно оценить конкурентоспособность той или иной компании. Для этого воспользуемся формулой:
Бij = Бмах * Зij / Зопт, (1)
где Бмах - максимальный балл;
Зij - численное значение параметра;
Зопт - лучшее значение параметра.
Покажем на примере расчет одного показателя.
Расчет доли рынка. Наибольшую долю рынка имеет компания СЖК с долей 30 %. Значит, проставляя оценочный балл максимальный 5, для ЗАО "Пересвет" этот балл будет равен:
5 * 5 / 30 = 0,83.
Для компаний ЭФКО этот показатель составит:
5 * 25 / 30 = 4,2.
Аналогично находятся показатели по остальным наименованиям.
Таблица 2 - Рейтинг конкурентоспособности
|
Наиме-нование |
Важность |
ЗАО "Пересвет" |
СЖК |
СФ ООО "Балтимор" |
ЗАО "ЭФКО" |
|
|
Доля рынка |
2 |
0,83 |
5 |
1,67 |
4,2 |
|
|
Ассортимент |
5 |
4,2 |
3,33 |
5 |
3,33 |
|
|
Упаковка |
3 |
4 |
4 |
5 |
4 |
|
|
Качество |
5 |
3 |
4 |
3 |
5 |
|
|
Цена |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
|
Реклама |
5 |
3 |
4 |
5 |
4 |
|
|
Поставки |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
Скидки |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
ИТОГО |
121,66 |
138,5 |
138,3 |
135,9 |
Как можно видеть из анализа конкурентоспособности ЗАО "Пересвет" занимает последнюю позицию и следует за лидерами рынка. В этом случае наиболее целесообразной станет стратегия дифференциации.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа включает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
Опишем сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам можно отнести следующие:
1. Хорошо продуманная стратегия в функциональных областях;
2. Широкий ассортимент;
3. Большой опыт. Компания присутствует на рынке более 6 лет.
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Хорошо продуманная стратегия в функциональных областях 2 Широкий ассортимент 3. Большой опыт. Компания присутствует на рынке более 6 лет. 4. Наличие квалифицированных кадров. В компании работают специалисты, перешедшие из ЗАО СЖК, а также проводится постоянное повышение квалификации сотрудников. 5. Постоянные поставщики, приобретение сырья со скидкой, т.к. имеются постоянные поставщики. 6. Вертикальная интеграция (вперед). 7. Способности обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка. |
1. Недостаточные финансовые ресурсы. 2. Относительно высокие цены при среднем качестве. 3. Слабая рекламная компания. |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1.Увеличение ассортимента продукции (Появление новых технологий (рецептура, увеличение сроков хранения)). 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов. 3. Большая доступность ресурсов. 4. Возможность инноваций в производственном процессе. |
1.Медленный рост рынка. 2.Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса. 3. Растущая требовательность покупателей (клиентов). 4. Ожесточение конкуренции. 5. Усиление требований поставщиков сырья (объем). 6. Неблагоприятные изменения в курсах валют. |
Рисунок 2 - SWOT-анализ
4. Наличие квалифицированных кадров. В компании работают специалисты, перешедшие из ЗАО СЖК, а также проводится постоянное повышение квалификации сотрудников.
5. Постоянные поставщики, приобретение сырья со скидкой, т.к. имеются постоянные поставщики.
К слабым сторонам можно отнести:
1. Недостаточные финансовые ресурсы.
2. Относительно высокие цены при среднем качестве.
3. Слабая рекламная компания.
Как видно из SWOT-анализа ЗАО "Пересвет" имеет достаточно сильную конкурентную позицию, поскольку в левой стороне матрицы (сильные стороны и возможности) можно отразить гораздо больше положительных сторон, чем отрицательных в правой стороне (слабые стороны и угрозы).
В результате анализа можно сделать вывод, что ЗАО "Пересвет" не занимает ведущей позиции в отрасли, и является компанией-преследователем. Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций.
В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы: постараться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета в затратах с крупными конкурентами) и уйти из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства таких компаний предусматривают создание рыночной доли на базе:
снижения затрат и использования низких цен для привлечения потребителей слабых и имеющих высокие издержки конкурентов;
использования стратегии дифференциации на основе высокого качества, технологического превосходства, лучшего обслуживания потребителей и совершенствования продукции.
ЗАО "Пересвет" выбирает наступательную стратегию дифференциации для захвата рынка у более слабых конкурентов.
Одним из стратегических ходов является так называемое создание "Народной марки майонеза". Намечено привлечь покупателей к процессу создания нового майонеза. Планируется опубликовать анкету в газете "Молния" тиражом в 1 млн. экземпляров с такими вопросами о том, где читатели покупают майонез, какой вид майонеза предпочитают покупать, какой торговой марки, жирности, а также какой бы майонез читатель хотел бы видеть на прилавках магазинов. Поскольку из статистики известно, что покупатели активно участвуют в подобных мероприятиях, планируется охватить подобным образом более 25 % населения города и области, в регионах, где выходят в продажу данные газеты. Планируется, что анкета будет выходить в тиражах не более 1 месяца. Таким образом, издержки на рекламу станут незначительными: одно рекламное объявление в газете на второй полосе стоит 3500 рублей. Значит, расходы, связанные с рекламой, составят не более 3500*4*2=28000 рублей. Покупатель, участвующий в "создании нового рецепта майонеза" обязательно купит продукт первый раз на пробу. Затем, конечно, будут повторные покупки. С учетом того, что не все покупатели останутся довольными созданным рецептом майонеза, увеличение товарооборота в год составит около 15 %. Таким образом, товарооборот составит 21,75 * 1,15 = 25,0125 млн. руб. При рентабельности производства 40 %, текущих издержках обращения в 9,08 млн. руб. и дополнительных издержках на рекламу и призы 0,028 млн. руб. прибыль составит 25,0125*40 % -9,08-0,028 = 0,97 млн. руб., что на 30 % выше, чем в 2003 году. Позиционироваться "Народный майонез" будет как всегда свежий с датой изготовления не более 5 дней).
Создав новую марку майонеза, ЗАО "Пересвет" закрепится в новой нише продукции - так называемой народной продукции, которая будет позиционироваться как продукт "домашнего" изготовления, что всегда приветствуется покупателями. Специализация позволит предприятию увеличить товарооборот и прибыль с небольшими издержками.
Вторым стратегическим направлением развития ЗАО "Пересвет" является использование концепции Private label.
Private label (собственная торговая марка розничной сети) - продукты, выпускаемые по заказу ртейлера под его торговой маркой. Поскольку весь объем продукции реализуется через сеть заказчика, производителю не нужно широко рекламировать продукт и заниматься его дистрибуцией. Из цепочки поставок устраняются посредники.
Для работы в сегменте Private label, в ЗАО "Пересвет" были разработаны несколько рецептур качественного и недорогого майонеза. ЗАО "Пересвет" заключило договор с крупной торговой фирмой "Самара-Продукт" о производстве майонеза под торговой маркой "Алегретто". Большинство бакалейных товаров под этой торговой маркой "Самара-Продукт" успешно продает уже третий год. Данный договор позволит ЗАО "Пересвет" увеличить выпуск продукции на 40 %.
В настоящее время около 25 % всего товара ЗАО "Пересвет" реализуется через магазины "Самара-Продукт". Предполагается заключить договор на большие объемы поставок майонеза компании "Алегретто", что приведет к увеличению товарооборота на 40 %. Значит, дополнительный товарооборот от использования торговой марки "Алегретто" составит 21,75 * 1,4 = 30,45 млн. руб. при рентабельности продаж 2,6 % дополнительная прибыль составит 30,45 * 1,026-30,45 = 0,79 млн. руб.
Так, помня о том, что ЗАО "Пересвет" следует стратегии диверсификации, в период извлечения выгод можно рекомендовать придерживаться стратегии специализации. Специализированные компании прикладывают свои конкурентные усилия в одном сегменте рынка: производят один вид товара, продукцию для единственного конкретного использования или для покупателей с особыми потребностями. Целью этой стратегии является создать конкурентное преимущество на основе использования уникальной продукции, опыта производства товаров особого назначения или специального обслуживания потребителей. Так ЗАО "Пересвет" может разработать новый вкус товара, либо встать в один ряд с крупными производителями в производстве популярного майонеза с использованием оливкового масла. При более низкой цене за счет отсутствия расходов на доставку данный вид товара сможет конкурировать на рынке.
Заключение
Конкурентоспособная компания - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.
Все большее число российских компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных корпораций отсутствие детально прописанной стратегии развития уже начитает восприниматься как дурной тон. В то же время практические результаты того, что компания наконец-то имеет стратегию, часто выражаются в появлении службы стратегического развития, документа "Стратегия развития: до 20хх. года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии.
Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых и достижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента. В работе определены миссия и цели ЗАО "Пересвет". Далее проведен анализ привлекательности отрасли.
В целом отрасль является привлекательной. Имеется несколько основных известных конкурентов. Однако отрасль имеет достаточно высокие барьеры для входа, что мешает проникать множеству конкурентов и позволяет удерживать цены на прежнем уровне. Угрозами отрасли для ЗАО "Пересвет" являются такие, как появление нового конкурента с более низкими издержками, неблагоприятное изменение курсов валют (разница в росте валют - доллара и евро) также могут служить угрозой для отрасли. Наряду с угрозами существуют и возможности отрасли, так как наличие новых сегментов рынка.
Далее определили сильные и слабые стороны ЗАО "Пересвет". К сильным сторонам можно отнести хорошо продуманная стратегия в функциональных областях, большой опыт, наличие квалифицированных кадров, постоянные поставщики, приобретение сырья со скидкой.
К слабым сторонам ЗАО "Пересвет" можно отнести множество внутренних оперативных проблем: иногда большой ассортимент порождает некоторые несоответствия в заказах и поставках, относительно высокие цены, зависимость от покупателей, недостаточные финансовые ресурсы.
Таким образом, проведя SWOT - анализ ЗАО "Пересвет", можно дать следующую рекомендацию ЗАО "Пересвет" следует придерживаться стратегии претендентов на лидерство, а именно, стратегии диверсификации.
Список использованных источников
1. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.; Азимут-Центр, 1992. - 277 с.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования, - М.; Финпресс, 1998. - 289 с.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.; Финпресс, 1999. - 650 с.
4. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минько. - М.; Высш. шк., 1995. - 457 с.
5. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.; Международные отношения, 1998. - 207 с.
6. Карич Д. Предпринимательский маркетинг. - М.; Прогресс, 1999. - 198 с.
7. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия, - М.; Центр экономики и маркетинга, 2002. - 399 с.
8. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие, - М.; Финстатинформ, 1998. - 502 с.
9. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. - М.; Изд-во ЦЭиМ, 1998. - 358 с.
10. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива: Пер. с франц. - СПб.; Наука, 1999. - 345 с.
11. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков - М., "Издательство "Дело", 1998. - 266 с.
12. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: 1 т. - М.; Внешторгиздат, 1998. - 298 с.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга, - М., издательство "Прогресс" - 1998. - 148 с.
14. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции, - М.; НОРМА, 1999. - 287 с.
15. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. - М., Дело, 1993. - 566 с.
16. Современный маркетинг / под. Ред. В.Е. Хруцкого - М.; Финансы и статистика, 1998. - 284 с.
17. Солобьев Б.А. Маркетинг: Учебное пособие. - М.; Изд-во Рос. экон. акад., 1999. - 506 с.
18. Томпсон А.А и др. Стратегический менеджмент. - М., Изд-во "Дело", 2003. - 489 с.
19. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий, - М., Изд-во "Республика", 2001. - 368 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие маркетинговой стратегии. Виды маркетинговых стратегий, подходы к их планированию. Экономическая оценка, анализ конкурентной ситуации, сильные и слабые стороны деятельности предприятия ОАО "ОПОГАТ-9", разработка его маркетинговой стратегии.
дипломная работа [93,2 K], добавлен 29.11.2010Понятие и виды продуктовой стратегии, процесс ее формирования в ООО "Галатея-тур". Характеристика компании, анализ товарной и коммуникативной политики, слабые и сильные стороны. Оценка затрат и экономической эффективности на реализацию нового турпродукта.
курсовая работа [104,2 K], добавлен 08.10.2014Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
курсовая работа [907,6 K], добавлен 10.01.2014Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия, факторы и процесс её формирования, оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия, рекомендации по её совершенствованию. Виды диверсификации риска и анализ инноваций стратегии.
курсовая работа [138,7 K], добавлен 23.06.2012Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы. Организационная культура магазина "Дельта", его сильные и слабые стороны. Виды стратегий, SWOT-анализ как метод выбора. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии.
контрольная работа [23,4 K], добавлен 09.08.2009Маркетинговая деятельность предприятия ООО "ИнвестТрейд": выбор и обоснование концепции; анализ внешней среды; возможности и угрозы развития в условиях конкуренции. Разработка конкурентной, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегии.
курсовая работа [107,9 K], добавлен 20.12.2010Краткое описание исследуемой организации, определение ее цели и миссии. Возможности, предоставляемые внешней средой, обзор основных конкурентов на рынке услуг, существующие угрозы. Сильные и слабые стороны деятельности организации, оценка их значимости.
контрольная работа [51,8 K], добавлен 07.01.2014Понятие конкуренции на современном рынке. Основные предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Методика подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Основные параметры качества продукции.
курсовая работа [34,3 K], добавлен 01.12.2014О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Интеграционная стратегия предприятия.
реферат [29,9 K], добавлен 14.10.2004Анализ положения на рынке и условий конкуренции ООО "Виртоград". Факторы, влияющие на развитие предприятия. Разработка цели маркетинга предприятия с помощью SWOT-анализа и стратегии перспективного поведения на рынке, в конкуренции и ценовой политике.
курсовая работа [627,8 K], добавлен 30.03.2010
