Базовые маркетинговые стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

"Орловский государственный институт экономики и торговли"

Специальность Торговое дело

Реферат

Базовые маркетинговые стратегии

Студент

Филина Александра Юрьевна

Научный руководитель

Соболева Юлия Павловна

Орел-2013

Содержание

1. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

2. Стратегический анализ и диагностика

3. Разработка миссии и определение цели фирмы

4. Стратегический выбор

5. Разработка стратегии

6. Определение механизма контроля

7. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках, ее особенности

8. Стратегия дифференциации, ее особенности

9. Стратегия специализации, ее особенности

10. Стратегии роста

11. Интенсивный рост

12. Интеграционный рост

Контрольные вопросы

Тестовые вопросы

Список использованной литературы

1. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

Проведение маркетингового анализа;

Разработка миссии фирмы;

Определение целей фирмы;

Разработка общей стратегии;

Определение механизма контроля [1].

2. Стратегический анализ и диагностика

Стратегический анализ и диагностика включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании. Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды - анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Составляющим анализа внутренней среды компании является анализ продуктового портфеля. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп товаров. В данном случае цель стратегического маркетинга состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. SWOT -анализ позволяет выявить:

- сильные стороны организации;

- слабые стороны организации;

- возможности организации;

- угрозы организации.

SWOT-анализ очищает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита.

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия [2].

3. Разработка миссии и определение цели фирмы

Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т. д., а также четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

Что представляет собой бизнес компании?

Кто клиент компании?

Какова цель работы?

Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

В идеале миссия разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

Определение целей фирмы

Цели фирмы - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Имидж - это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми [2].

4. Стратегический выбор

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Целью стратегического выбора является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего, чтобы сделать эффективный выбор.

Стратегический выбор должен включать выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? Важно учесть наибольшее возможное количество вариантов при разработке стратегий, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими, поэтому это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Различные варианты стратегии корпорации в процессе стратегического анализа должны быть оценены. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

На выбор руководства часто оказывают влияние разнообразные факторы, такие как:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Фактор времени. При принятии решения фактор времени может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выделяют четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Существуют четыре различные группы правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе [1].

5. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы.

Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Маркетинговая стратегия обычно содержит:

- долгосрочные планы компании на потребительских рынках;

- анализ структуры рассматриваемых рынков;

- прогноз тенденции развития рынка;

- принципы ценообразования и конкурентные преимущества;

- выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке.

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ возможностей рынка;

- отраслевой анализ;

- оценка рыночного потенциала;

- анализ конкурентов;

- изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

- анализ влияния внешней среды;

- ревизия маркетинга;

- маркетинговый аудит внутренней среды;

- определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

- разработка плана маркетинга;

- мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

При разработке маркетинговой стратегии и системы продвижения и сбыта продукции результатом будет анализ ситуации в сфере продвижения и сбыта продукции, выявление проблем, анализ их причин, поиск стратегических решений для усовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии, комплекса рекомендаций и ряда конкретных предложений по продвижению и сбыту продукции.

Разработка маркетинговой стратегии позволяет предприятию:

- значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

- повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

- наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;

- создать инструмент массового привлечения клиентов;

- выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;

- создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

- повысить качество обслуживания клиентов [2].

6. Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит - систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

Структура маркетингового аудита:

- аудит системы маркетинга;

- маркетинговая информационная система;

- система маркетингового планирования;

- система контроля маркетинга;

- разработка новых товаров.

Аудит эффективности маркетинга:

- анализ прибыльности;

- анализ издержек

Аудит функций маркетинга:

- товары;

- цена;

- распространение;

Реклама, продвижение товара и создание имиджа:

- служба сбыта.

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

- планируемых и фактически достигнутых результатов;

- исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов [3].

7. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках, ее особенности

Стратегия лидерства за счет экономики на издержках опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания обычно - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь, должны контролировать уровень издержек. Иначе потенциал для сверхприбылей будет потерян.

Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность фирмы поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями

Большинство автомобильных компаний придерживаются стратегии лидерства по издержкам. Это, прежде всего, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компании, обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Для достижения устойчивых позиций по издержкам компании должны производить не менее 2 млн автомобилей в год на одной платформе.

Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей компаний Ford и General Motors. Во всем мире Ford и GM продают больше автомобилей, чем Toyota. Однако, доход от операций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, поскольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками.

Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам [3].

8. Стратегия дифференциации, ее особенности

Цель стратегии дифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Так как фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму	Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинства автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок. И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверх прибылей будет потерян [3].

9. Стратегия специализации, ее особенности

Стратегия специализации предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности стратегии специализации

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом	Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

- осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

- низкие затраты на производство;

- активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;

- стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;

- предположение высокой ценности;

- установление премии к цене;

- сильная корпоративная культура.

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является ограничение конкуренции на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход - дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей. Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров [3].

10. Стратегии роста

Большинство фирменных стратегий предусматривает следующие цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

- рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.

- рост по отношению к производственной цепочке - интеграция "вперед" или "назад" относительно основной деятельности: это интегративный рост.

- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий [3].

11. Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста на сегодняшний день актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Можно привести некоторые виды альтернатив.

Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

В рамках стратегии проникновения важно увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного рынка: увеличить размер рынка, например, путем:

- привлечение новых пользователей товаром;

- побуждение потребителей к более частому использованию товаром;

- побуждение покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Данная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

Улучшить товар или услуги.

Изменить позиционирование марки.

Пойти на значительное снижение цены.

Укрепить сбытовую сеть.

Провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

Покупки фирмы-конкурента.

Создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

Небольших улучшений товара и позиционирования.

Защитной стратегии ценообразования.

Укрепления сбытовой сети.

Усиление мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка. Например:

Сфокусироваться на самых рентабельных сегментах.

Обратиться к самым эффективным дистрибьюторам.

Сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа.

Уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: Например:

Пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.

Создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Цель стратегии развития рынков - это рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется несколько альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку.

Изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей.

Предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

Сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах).

Продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня.

В дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

Поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы.

Создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов.

Приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары:

Имеются следующие возможности:

Добавление новых характеристик товаров.

Повысить универсальность товара за счет добавления новых функций.

Повысит социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара.

Повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

Выпустить товар в новых расфасовках.

Увеличить набор вкусов, запахов, окраски.

Предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров. Восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:

Внедрить новое поколение более мощных моделей.

Внедрить экологически чистые модификации товаров.

Улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

Определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей.

Установить четкие нормы качества по каждому свойству.

Реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров используя внешние средства. Например:

Приобрести фирму, выпускающую дополнительные товары.

Заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой.

Создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства и сбыта. Например:

Стандартизировать гамму товаров.

Не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

Модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации [3].

12. Интеграционный рост

Стратегия интеграционного роста оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция. Любая организация встроена в цепочку трансформации сырья в конечный продукт и занимает в ней определенное место, являясь поставщиком и потребителем. Стратегия, связанная с увеличением доли организации в этой цепочке, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и вперед к товару (прямая вертикальная интеграция).

Стратегия интеграции "назад" используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Мотивацией применения стратегии интеграции "вперед" является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети магазинов. Главная цель на промышленных рынках заключается в контроле развития последующих звеньев технологической цепочки, которые снабжаются фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Компания может осуществлять интеграцию за счет приобретения фирм, уже работающих в технологической цепочке, либо создавая в ней собственные предприятия.

Горизонтальная интеграция.

Горизонтальная интеграция - это объединение предприятий работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции это усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установление контроля над ними. Например, приобретение автомобильной группой Volkswagen 70 - процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке.

Стратегии роста через диверсификацию

Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и.т.д.).

Стратегия диверсификации включает в организацию новых сфер бизнеса следующие:

- создания организаций с нуля;

- создания совместных организаций.

- приобретения организаций (дружественное слияние, враждебное поглощение):

"зеленый шантаж" - в данном случае владелец крупного пакета акций угрожает фирме приобретением ее с последующим дроблением ее имущества, если только та не окажется готовой покупать у него акции по выгодному для него курсу.

защита: "бросить грязь" - это попытка статьями в печати и выступлениями по телевидению, выставить в дурном свете фирму, претендующую на приобретение предприятия.

"ядовитые пилюли" - данный прием заключается в разводнении акционерного капитала путем выпуска новых привилегированных акций без права голоса.

"золотые парашюты" - в этом случае дается обещание выплатить крупные суммы менеджерам, если они не будут препятствовать поглощению фирмы.

"белый рыцарь" - это просьба руководства, направленная альтернативному контрагенту купить предприятие. Это дает возможность исключить из игры враждебно настроенного покупателя.

Стратегия диверсификации оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Можно дополнить мотивы диверсификации еще двумя: диверсификация с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна). Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической (связанной) диверсификации.

При осуществлении стратегии концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель стратегии состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок фирмы.

В данном случае диверсификация в рамках портфеля сфер бизнеса может стать снижением общих корпоративных издержек за счет многофункционального использования ресурсов. Это возможно тогда, если сферы бизнеса близки по используемым технологиям, статьям затрат и могут трансформироваться друг в друга. В этом случае говорят, что они имеют стратегические соответствия (СС). Стратегии диверсификации можно выделить двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Пример, компания-концерн Жилетт имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие стратегические соответствия (СС): лезвия и бритвы, зубные пасты и щетки, канцелярские принадлежности, кофеварки, будильники и т.д.

Пример маркетингового СС. Стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в тридцать миллиардов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, затратив на это меньшие ресурсы, по сравнению с организацией, не имеющей торговой марки.

Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные, гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание, торговля, финансы, информатика, образование.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Как показывает практика, в условиях общеэкономического спада наибольшие шансы для выживания имеют корпоративные структуры типа концерна. Это объясняется тем, что, во-первых, общеэкономический спад затрагивает практически все сферы бизнеса, а, во-вторых, на первый план выходит проблема минимизации затрат, с которой концерны справляются лучше [3].

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой стратегический маркетинг?

2. Какую роль играет планирование в деятельности фирмы?

3. Дайте характеристику этапов маркетинговой стратегии компании.

4. Как осуществляется контроль в маркетинге?

5. Что такое стратегия "дифференциации"?

6. Назовите достоинства стратегии "дифференциации".

7. Что представляет собой стратегия "специализации"?

8. Назовите три недостатка стратегии лидерства за счет экономии на издержках.

9. Приведите примеры деятельности фирм в соответствии с базовыми стратегиями в маркетинге.

10. Перечислите виды стратегий роста?

11. Какую стратегию вы можете себе представить для небольшой фирмы, владеющей весьма специализированным ноу-хау и пользующейся мировой известностью, которая, однако, обладает весьма ограниченными ресурсами?

Тестовые вопросы

1. Стратегия маркетинга - это

а) кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть;

б) комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга;

в) систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга компаний;

г) определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Ответ: 1 - б)

2. Стратегия организации - это

а) комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга;

б) генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей;

в) долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям;

г) определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Ответ: 2 - б)

3. Миссия фирмы - это

а) публичная цель деятельности компании;

б) восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании;

в) долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям;

г) кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Ответ: 3 - а)

4. Цель стратегии дифференциации является:

а) придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов;

б) низкие издержки по с равнению с конкурентами;

в) в удовлетворении потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты;

г) снизить уровень инвестиций.

Ответ: 4 - а)

5. Что не относится к стратегиям роста:

а) интенсивный рост;

б) интегративный рост;

в) стратегия дифференциации;

г) рост по средством диверсификации.

Ответ: 5 - в)

6. Стратегия специализации - это

а) завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга;

б) концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок;

в) активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки;

г) опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта.

Ответ: 6 - б) маркетинговый стратегия лидерство компания

7. Цель стратегии специализации является:

а) низкие издержки по с равнению с конкурентами;

б) снизить уровень инвестиций;

в) придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов;

г) в удовлетворении потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Ответ: 7 - г)

8. К стратегиям интенсивного роста не относятся:

а) стратегия проникновения;

б) стратегия развития рынков;

в) стратегия развития через товары;

г) чистая диверсификация.

Ответ: 8 - г)

9. К стратегии интегративного роста относятся:

а) стратегия развития рынков;

б) стратегия проникновения;

в) стратегия горизонтальной интеграции;

г) концентрическая диверсификация.

Ответ: 9 - в)

10. Стратегия концентрированного роста - это

а) стратегия ликвидации, стратегия сокращения;

б) стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

в) стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

г) стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Ответ: 10 - в)

Список использованной литературы

1. Дэй Д. Стратегический маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Д. Дэй. - М.: Изд - во Эксмо - Пресс, 2009. - 640 с. ISBN 5 - 04-008959 - 7.

2. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг [Текст]: учебник для вузов 9-е издание, пер. с англ. / Д.В. Кревенс. - М.: Издат-й дом "Вильямс", 2010. - 752 с. ISBN 5 - 8459 - 0423 - 3 (рус).

3. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг [Текст]: европейская перспектива, пер. с французского / Жан-Жак Ламбен. - СПб.: Наука, 2011. - хv + 589 с. ISBN 5 - 02 - 024833 - 9.

Размещено на Allbest.ru