Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На практике разработка маркетинговой стратегии происходит с учетом ресурсов и возможностей конкретного предприятия. Основные инструменты - SWOT-анализ, конкурентный анализ, применение ИМК-концепции.

Маркетинговая стратегия - база деятельности предприятия, инструмент, позволяющий проводить долгосрочное планирование деятельности предприятия и эффективно распределять ресурсы между различными тактическими мероприятиями.

Целью данной курсовой работы является практическая разработка маркетинговой программы для конкретного предприятия ООО «Бриз». В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

- проанализировать понятие маркетингового плана фирмы и изложение основных понятий;

- охарактеризовать основные разделы плана маркетинга;

- дать краткую характеристику исследуемой фирмы;

- охарактеризовать продукцию предприятия;

- провести анализ состояния дел в отрасли;

- охарактеризовать конкурентный статус компании;

- дать анализ сильных и слабых сторон (swot-анализ);

- проанализировать каналы сбыта и система товародвижения;

- анализ маркетинговых возможностей ООО «Бриз».

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие маркетингового плана фирмы и изложение основных понятий

План является одним из составных документов, определяющих стратегию развития предприятия, которая в свою очередь представляет собой сильную деловую концепцию плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес- концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.

Планирование начинается с постановки целей и задач в бизнесе. Они должны быть достижимы и реалистичны и, кроме того, учитывать положение относительно конкурентов. Поэтому в начале необходимо определить сильные и слабые стороны бизнеса, а также возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется "определением (или оценкой) общего положения".

Закончив оценку можно приступить к постановке целей и задач. Этот процесс состоит из двух частей. Во-первых, необходимо установить, какой именно это будет - задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, - и затем установить главные, количественно обоснованные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.

Конечно, установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать определенные планы. Количественно они определяются в оперативном бюджете бизнеса и формируют ядро бизнес- плана.

В рыночной экономике маркетинговый план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес- план описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес- план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Маркетинговый план является постоянным документом, он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменения на рынке, где оно действует, и в экономике в целом. Бизнес- план увязывает внутрифирменный анализ и макроэкономический анализ, проводимый специализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов могут быть различны: мелкая фирма для разработки бизнес- плана может привлекать специалистов.

В маркетинговом плане в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда, и какие для этого требуются средства. Он разрабатывается один раз в год, как правило, по состоянию на первое сентября. Работу над ним возглавляет обычно менеджер по маркетингу.

Основными пунктами плана маркетинга являются:

программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта;

общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта;

направление совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, ответных действий конкурентов, реакции потребителей;

требования к упаковке, ее внешнему виду;

обоснование ценовой политики (уровни цен по отдельным товарным позициям, использование скидок, учет реакции потребителей на цены);

планирование сбыта (общая величина);

планирование товародвижения (организация транспортировки и хранения, расположение складов, затраты на организацию);

планирование рекламной компании (цели проведения, выбор каналов, сроки проведения, бюджет);

организация других элементов системы ФОССТИС;

система маркетингового контроля (контролируемые показатели, периодичность контроля, предельные величины отклонения фактических данных от запланированных).

Основными элементами маркетингового плана являются:

четкое определение целевых рынков;

проработка и взаимоувязка всех элементов комплекса маркетинга;

сопоставимость долго-, средне-, и краткосрочных разделов плана;

формулировка стратегической, поддерживающих и промежуточных целевых установок в деятельности фирмы;

определение фирменных долгосрочных конкурентных преимуществ, ориентация на обеспечение деловой стабильности фирмы.

Ход выполнения маркетингового плана в течение года подлежит систематическому контролю с возможной корректировкой самого документа вплоть до перехода к альтернативной стратегии управления фирмой в условиях неблагоприятно складывающейся конъюнктуры рынка.

Следует помнить, что такие элементы маркетинга, как сегментирование, позиционирование товаров на рынке являются основополагающими. В конечном счете, вся маркетинговая деятельность фирмы направлена на создание новых товаров, необходимых потребителям на отыскание новых рынков для своих товаров и удержание своей доли рынка.

От этой деятельности зависит объем реализации товаров и прибыль, которая является главной целью фирмы.

От того, насколько обоснованно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех фирмы в конкурентной борьбе. Сегмент рынка обычно проводится по потребителям, по параметрам товаров и по основным конкурентам. Одним из важнейших элементов плана маркетинга также является ценообразование.

1.2 Основные разделы плана маркетинга

Анализ рыночной ситуации.

Маркетинговая деятельность фирмы начинается с изучения рынка.

Рынок - механизм, который сводит вместе покупателей- предъявителей спроса и продавцов- поставщиков товара или услуги.

Цель исследования рынка - это поиск ответов на вопросы: кто является покупателем продукции фирмы? Каковы запросы покупателей? Кто оказывает влияние при выборе покупателем того или иного товара? Когда потребители делают покупки? Каковы мотивы потребителей “покупать - не покупать” Что думают потребители о фирме и ее товаре

Общая цель рыночных исследований состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в товарах данного вида и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.

Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш.

В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является анализ текущего соотношения между спросом и предложением на данную продукцию, а также уровнем и соотношение цен, т.е. конъюнктуры рынка.

Основная цель изучения конъюнктуры товарного рынка - установить, в какой мере деятельность промышленности и торговли влияет на состояние рынка, на его развитие в ближайшем будущем и какие меры следует принять, чтобы полнее удовлетворить спрос населения на товары, более рационально использовать имеющиеся у производственного предприятия возможности. Результаты изучения конъюнктуры предназначенной для принятия оперативных решений по управлению производством и сбытом товаров.

Маркетинговая среда.

Маркетинговая среда представляет собой совокупность “неподдающихся контролю” сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свои комплексы маркетинга. Маркетинговая среда слагается из микро и макро сред. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства фирмы зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

	фирма
поставщики		маркетинговые посредники		клиентура
	конкуренты

Рис. 1. Основные силы, действующие в микросреде

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Это желания - конкурентов, т.е. желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить. Это желание купить пиджак, машину, сходить в театр. Товарно-родовые конкуренты, т.е. другие основные способы удовлетворения какого либо конкретного желания.

Маркетинговые посредники - это компании, помогающие фирме в продвижении, сбыте, распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно - финансовые учреждения.

Основные факторы микросреды. Функция фирмы.

Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Макросреда слагается из 6 основных сил, представленных на рисунке 2.

демографические факторы	экономические факторы	природные факторы	научно - технические факторы	политические факторы	факторы культурного окружения

ФИРМА

Рис. 2. Микросреда

Любая фирма функционирует в определенных социально - политических условиях и испытывает воздействие имеющейся экономическо-правовой базы, научно - технических факторов и специфической культурно - этической среды. Это необходимо учитывать в маркетинговой стратегии фирмы.

Изучение доминирующих факторов внешней среды целесообразно начать с населения - потенциальных потребителей продукции фирмы, учитывая географию деятельности фирмы. Важным вопросом является состояние экономико-правовой базы страны (региона). Взаимосвязанный комплекс экономико-правовых факторов представляет собой внешнюю среду функционирования деятельности фирмы. Руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе, чтобы выработать правильную маркетинговую стратегию: темпы роста отраслей, динамика развития рынка, его насыщенность, уровень инфляции и безработицы, процентные ставки за кредит, инвестиционная и налоговая политика, политика в области заработной платы и цен.

Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

Анализ цен и товаров конкурентов.

Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная - издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель - определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену.

Выбор метода установления цен.

Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); "глупое следование за конкурентом" (фирма назначает цену на товар такую же, как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса; он удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования); метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); метод установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом).

Определение окончательной цены.

Цель всех предыдущих методик - сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовиться к нему надо заранее. На этом этапе фирме предстоит решить две главные задачи:

1) создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель - привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара.

2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него - поднимать цену).

Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об их сбыте.

Схема распространения товаров (услуг).

Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются:

- сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;

- создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

- налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

- предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;

- согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

- транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;

- принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Методы стимулирования сбыта.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулирования выбрать - задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор, и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров (услуг).

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

ГЛАВА 2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БРИЗ»

2.1 Краткая характеристика фирмы

Группа компаний "Бриз - Климатические системы" работает на рынке инженерных сетей зданий и сооружений и является одной из ведущих в составе "Ассоциации Предприятий Индустрии Климата" (АПИК) - объединения лучших компаний России в области кондиционирования и вентиляции.

Основанная в 1994 году, группа компаний "Бриз - Климатические Системы" в настоящее время объединяет семь фирм: "Климатические Системы", "Бриз - Комфорт", "Бриз - Москва", "Бриз - Сочи", "Бриз - Кишинев", "Бриз - Краснодар" и "Бриз - Самара".

Наряду с филиалами, группа располагает разветвленной дилерской сетью, охватывающей более пятидесяти городов России.

Группа компаний "Бриз - Климатические Системы" имеет прочные партнерские отношения с ведущими зарубежными производителями климатического оборудования и является официальным дистрибьютором таких всемирно-известных фирм, как Электра Консьюмер Продактс Лтд., Митсубиши Электрик B.V., Йорк Интернейшнел и др. Два последних года группа компаний признается лучшим дилером Йорк Интернейшнел в России и в течение ряда лет является лидером продаж и крупнейшим дистрибьютором продукции Электра Консьюмер Продактс Лтд.

Продукты.

В предлагаемый потребителям широкий спектр техники входят как бытовые и промышленные, так и центральные системы кондиционирования и вентиляции помещений, отопительное и холодильное оборудование, отвечающее современным экологическим требованиям. Вся техника сертифицирована Госстандартом РФ и обеспечивается гарантийным и послегарантийным обслуживанием. Кондиционеры данной компании марок «Йорк», Mitsubishi обладают самым высоким качеством и высокой ценой.

Сплит-системы - наиболее популярный тип среди кондиционерного оборудования, реализуемые в Москве.

ООО «Бриз» является одним из ведущих поставщиков отопительного оборудования на рынке ..

Конкурентными преимуществами предприятия являются:

- качественная продукция;

- высокий уровень организации производства, наличие внутреннего оперативного учета;

- стандартная корпоративная политика, единый корпоративный стиль;

- сбытовая политика, проводимая через ассоциацию оптовых покупателей, которые обеспечивают до 70 % оборота продукции, производимой ООО «Бриз»;

- собственная торговая марка;

- кадровая политика:

В ООО «Бриз» все сотрудники прошли аттестацию компаний-производителей и по уровню профессиональных знаний намного превосходят многих специалистов компаний конкурентов. Это связано с тем, что сама компания позиционирует себя как высокопрофессиональную организацию, предлагающие товары исключительно высокого качества для тех, кому действительно необходимо это качество.

2.2 Продукция предприятия

Первый шаг анализа стратегии в ООО «Бриз» состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой компании или ее текущей продукцией. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Результат подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

СЗХ ООО «Бриз» следует выделять, используя следующие параметры:

- перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами рост, но и характеристикой жизненного цикла спроса;

- перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;

- ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех СЗХ.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Сфера деятельности компании охватывает системы кондиционирования и вентиляции бытового назначения от квартиры до многоэтажного дома; коммерческие структуры, включая оборудование для офисов, кафе, ресторанов, гостиниц и косметических салонов; а также индустриальные системы вентиляции, в том числе для пищевого производства, медицинских учреждений и других специальных применений. Таким образом, ООО «Бриз» рассматривает в качестве СЗХ следующие сегменты рынка:

СЗХ1 - сегмент рынка систем кондиционирования воздуха;

СЗХ2 - сегмент рынка сплит-систем;

СЗХ3- сегмент рынка отопительного оборудования;

СЗХ4 - сегмент рынка систем вентиляции воздуха.

С помощью матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) определим соотношение роста объема спроса и показателя, характеризующего долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Таблица 2

Модель БКГ для ООО «Бриз»

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж	Доля рынка	Темпы роста рынка
СБЕ1	45000	2,5	20%
СБЕ2	300000	1,5	5%
СБЕ3	250000	2	5%
СБЕ4	18000	0,8	0%

В матрице БКГ рассматриваемые СЗХ распределились в виде (рисунок 3.):

Рис. 3. Матрица БКГ для ООО «Бриз»

Таким образом, при помощи матрицы БКГ стратегические зоны хозяйствования предприятия группируются в четыре зоны:

- «звезды» (СЗХ4). Это самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при большом объеме продаж. Те СЗХ, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают себя, а юные, как СЗХ-4, часто требуют существенных инвестиций;

- «дикие кошки» (СЗХ2). Быстрый рост рынка делает СЗХ2 привлекательной, но ее относительная доля от рынка низка. Поэтому компании необходимо решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенный в этом квадрате;

- «дойные коровы» (СЗХ3). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в конкуренции обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ3 на рынке. Потоки инвестиций целесообразно направить в другие сектора;

- «собаки» (СЗХ1- системы кондиционирования воздуха). Это наименее привлекательный сектор по причине не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Таким образом, СЗХ1 не следует сохранять.

На сегодняшний день российский рынок бытовых кондиционеров представляют более двух десятков зарубежных компаний. Большую часть торговых марок в России представляют производители из Японии. Помимо японских кондиционеров Вы найдёте американских и корейских производителей. Небольшую долю занимают производители Европы, Израиля, Австралии и Малайзии.

Отечественные производители, как и на многих других рынках бытовой техники, пока представлены мало: компании Рольсен (российско-сингапурское производство с 2001 года), «Энергия» (завод «Элемаш» выпускает оконные кондиционеры и сплит-системы) и «МВ». Все они вышли на рынок лишь после 2000 года и сейчас пытаются отвоевать себе место под солнцем низкой ценовой политикой и продажей кондиционеров в кредит.

Кондиционеры по убыванию стоимости позиционируются следующим образом:

- бизнес - класс;

- первый класс;

- эконом - класс.

2004 год стал богатым в плане появления на рынке новых фирм- производителей. Прежде всего, существенно пополнилась китайская "диаспора". На рынок пришли серьезные производители Грие, Хисенс, Тойо, Ченгхонг, ЛиттлСвен. По заявлениям представителей Грие, компания планирует за ближайшие несколько лет продать в России более миллиона кондиционеров.

Отечественные продавцы считают, что массовый приток техники китайского производства на рынок России неизбежен и спрос на нее будет велик, поскольку качество уже вышло на уровень мировых стандартов. На наш взгляд, появление китайских марок опасно, прежде всего, для корейских брендов - ЭлДжи и Самсунг. К тому же опасность надвигается на них и с другой стороны: японские производители также решили осваивать сегмент среднего класса. В этом году Панасоник, традиционно занимающий в России сегмент "премиум", выпускает на рынок системы эконом-класса с сокращенным количеством функций и привлекательной ценой.

Эту же нишу начал осваивать мировой производитель кондиционеров Мицубиси Хэви. В ноябре 2004 года он объявил о своем возвращении на российский рынок.

На этот же сегмент рынка (средний класс) в 2004 году возобновились поставки итальянского оборудования.

В этом сезоне компания "Русклимат" начала продвижение на российском рынке новой торговой марки - BALLU . Кондиционеры BALLU (Бэллу) производятся транснациональной индустриальной группой, в которую входят предприятия Малайзии, юга Китая и Тайваня. По надежности и техническим показателям они успешно конкурируют с более известными марками. По соотношению "цена/качество" их появление меняет ситуацию на рынке недорогих кондиционеров. В кондиционерах BALLU использованы последние разработки таких известных фирм, как Санио, Хитачи, Мицубиси, Шарп и других. Кондиционеры Бэллу представлены широким модельным рядом, в том числе инверторными моделями. Каждая модель имеет автоматический режим управления, перезапуск после перебоя в подаче энергии, таймером сна, функцией "I feel" («Ай фил»), электростатическим, угольным фильтрами.

На этом же рынке активизируются и российские производители. В 2001 году появились кондиционеры Рольсен. Это продукция российского завода во Фрязине, открытого одноименной сингапурской компанией Рольсен. Как говорят представители компании Рольсен, качество их кондиционеров выше корейского: на кондиционер завод дает гарантию 3 года. Стоимость сплит-систем c мощностью 2,2 кВт - от 15600 рублей.

Как показал анализ структуры управления данной компании, отдел маркетинга в ней отсутствует как подразделение. Руководство маркетинговой деятельностью возложено на руководителя отдела сбыта.

В своей практической деятельности ООО «Бриз», в основном применяет наиболее распространенные варианты:

- заказные исследования проведенные маркетинговыми агентствами;

- запрос информации в отраслевых организациях и союзах, в Госкомстате;

- опросы текущих и потенциальных клиентов;

- мониторинг специализированной прессы;

- отчеты подразделений, контактирующих с клиентами (продажи, поддержка);

- каталоги, прайс-листы и брошюры конкурентов.

В данном контексте необходимо отметить, что отсутствие отдела маркетинга и практических разработок программ маркетинга на данном предприятии является серьезным упущением со стороны руководства.

Профиль клиента.

Как показала практика, основными клиентами предприятия являются, в основном, следующие:

- крупные производственные предприятия;

- непроизводственные предприятия (приобретают оборудование для офисов);

- частные лица.

Таблица 3

Профиль клиента

Сегмент	Особенности	Число потенциальных клиентов
Крупные производственные предприятия	приобретают мощное отопительное и вентиляционное оборудование (модульные системы вентиляции, мощные отопительные системы с прямым газовым нагревом) для производственных цехов. Наиболее перспективен для инвестиций.	150-200
Непроизводственные предприятия	приобретают чаще отопительные системы (отопительные системы с прямым газовым нагревом), сплит-системы для офисов	300-400
Частные лица	приобретают для частных домовладений отопительное оборудование и вентиляционное. Дополнительные инвестиции в этот сегмент не требуется, рынок относительно стабилен, компания занимает на нем ведущее и стабильное положение.	Не определен, большие возможности для охвата рынка

2.3 Конкурентный статус компании

Исходя из анализа рынка, основными конкурентами ООО «Бриз» на московском рынке на сегодняшний день являются следующие фирмы:

1. ООО «Эльдорадо»;

2. ЗАО «Литоп»;

3. ТД «Кондиционер».

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности СЗХ1 (кондиционеры)

Показатели конкурентной силы	Вес	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»	СЗХ1
1	2	3	4	5	6
1. Качество и характеристики продукции	0,20	3/0,6	5/1,0	7/1,4	1/0,2
2. Репутация компании	0,20	7/1,4	3/0,6	6/1,2	8/1,6
3. Финансовая устойчивость	0,20	9/1,8	5/1,0	7/1,4	3/0,6
4. Ценовая политика	0,10	10/1,0	7/0,7	3/0,3	3/0,6
5. Дилерская сеть	0,05	8/0,4	1/0,05	1/0,05	1/0,05
6. Реклама	0,05	10/0,5	7/0,35	6/0,3	5/0,3
1	2	3	4	5	6
7. Обслуживание потребителей	0,15	5/0,75	3/0,45	4/0,6	3/0,45
8. Технологический уровень	0,05 1,00	6//0,3	3/0,15	5/0,25	4/0,2
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности		6,75	4,3	5,5	4,05

Как видно из таблицы, СЗХ1 конкурента к фирме «Литоп», наиболее сильную конкуренцию составляет «Эльдорадо».

Таблица 5

Оценка конкурентоспособности СЗХ2 (сплит-системы)

Показатели конкурентной силы	Вес	СЗХ2	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»
1. Качество и характеристики продукции	0,20	10/2,0	3/0,6	5/1,0	5/1,0
2. Репутация компании	0,20	10/2,0	5/1,0	7/1,4	6/1,2
3. Финансовая устойчивость	0,20	5/1,0	7/1,4	6/1,2	7/1,4
4. Ценовая политика	0,10	5/0,5	8/0,8	5/0,5	5/0,5
5. Дилерская сеть	0,05	1/0,05	4/0,2	3/0,15	3/0,15
6. Реклама	0,05	4/0,2	7/0,35	7/0,35	5/0,25
7. Обслуживание потребителей	0,15	10/1,5	5/0,75	3/0,45	4/0,6
8. Технологический уровень	0,05 1,00	7/0,35	4/0,2	3/0,15	4/0,2
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности		7,6	5,3	5,2	5,3

Как видно из таблицы, для СЗХ2 серьезную конкуренцию составляют «Эльдорадо» и ТД «Кондиционер».

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности СЗХ3 (отопит. оборудование)

Показатели конкурентной силы	Вес	СЗХ3	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»
1. Качество и характеристики продукции	0,20	8/1,6	6/1,2	3/0,6	4/0,8
2. Репутация компании	0,20	7/1,4	9/1,8	5/1,0	5/1,0
3. Финансовая устойчивость	0,20	7/1,4	8/1,6	6/1,2	7/1,4
4. Ценовая политика	0,10	5/0,5	9/0,9	4/0,4	5/0,5
5. Дилерская сеть	0,05	1/0,05	8/0,4	1/0,05	1/0,05
6. Реклама	0,05	3/0,15	10/0,5	5/0,25	5/0,25
7. Обслуживание потребителей	0,15	5/0,75	5/0,75	7/1,05	6/0,9
8. Технологический уровень	0,05 1,00	7/0,35	4/0,2	5/0,25	5/0,25
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности		6,2	7,35	4,8	5,15

Как видно из таблицы, СЗХ3 (отопительное оборудование) имеет преимущества перед ТД «Кондиционер» и «Литоп». Конкуренцию ей составляет «Эльдорадо».

Таблица 7

Оценка конкурентоспособности СЗХ4 (вентиляционные системы)

Показатели конкурентной силы	Вес	СЗХ4	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»
1	2	3	4	5	6
1. Качество и характеристики продукции	0,20	10/2,0	4/0,8	7/1,4	5/1,0
2. Репутация компании	0,20	10/2,0	3/0,6	5/1,0	5/1,0
3. Финансовая устойчивость	0,20	8/1,6	4/0,8	7/1,4	7/1,4
4. Ценовая политика	0,10	7/0,7	3/0,3	5/0,5	5/0,5
5. Дилерская сеть	0,05	2/0,1	1/0,05	2/0,1	2/0,1
6. Реклама	0,05	7/0,35	2/0,1	5/0,25	5/0,25
7. Обслуживание потребителей	0,15	10/1,5	5/0,75	5/0,75	7/1,05
8. Технологический уровень	0,05 1,00	9/0,45	3/0,15	5/0,25	4/0,2
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности		8,7	3,55	5,65	5,5

Как видно из таблицы, СЗХ4 (вентиляционные системы) имеет явные преимущества перед всеми конкурентами.

Расчеты конкурентного статуса фирмы показывают, что наибольшие значения конкурентоспособности у СЗХ2 и СЗХ4, наименьшие - у СЗХ1 и СЗХ3.

Обобщим все полученные данные в сводную таблицу.

Таблица 8

Оценка привлекательности и конкурентоспособности по каждой СЗХ ООО «Бриз»

	СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4
	кондиционеры	Сплит-системы	Отопит. оборуд.	Вентил. системы
Привлекательность	0,4	1,9	1,8	5,3
Конкурентоспособность	4,05	7,6	6,2	8,7

Реклама является важнейшим инструментом внутри политики коммуникации. Она служит политике сбыта, располагает специальными средствами для оказания явного или завуалированного влияния на потребителей. Потребитель самостоятельно и свободно решает, какую продукцию ему покупать, ориентируясь на рекламу. Поэтому проанализируем рекламную деятельность конкурентов. Результаты данного анализа сведем в табл. 9.

Таблица 9

Анализ рекламной деятельности конкурентов ООО «Бриз»

Наименование фирмы конкурента	Основной рекламный девиз	Виды используемых СМИ	Основные рекламные идеи	Частота появления
«Эльдорадо»	Безупречное Качество.	Телевидение, проспекты журналы.	Красочная реклама, показ новых моделей.	Чаше всего транслируется по телевидению (1 -Зраза в день).
«Литоп»	Простота использования.	Газеты, специализированные журналы, телевидение.	Совершенство техники.	Телевидение (1 - 4 раза в день).
ТД «Кондиционер»	Многовековой опыт.	Телевидение, газеты, проспекты.	Мировое признание, качество.	Телевидение (4-6 раза в день), радио (1-3 раза в день), пресса (1 раз в 2 дня).

После анализа рекламной деятельности конкурентов необходимо проанализировать основных розничных продавцов, которые будут реализовывать наши товары конечным потребителям: «Эльдорадо», «Литоп» и ТД «Кондиционер» используют те же методы продаж, что и «Бриз». Собранные данные сведем в табл. 10.

Таблица 10

Анализ деятельности розничных торговцев.

Наименование Данные	«Бриз»	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»
1. Географическое расположение.	Центр города.	Центр города.	Центр города.	Центр города.
2. Приблизительное число потенциальных клиентов посещаемых магазин за 1 час	600 человек.	120 человек.	170 человек	120 человек.
3. Ориентация на торговые марки.	Товары известных фирм производителей.	Товары известных фирм.	Товары известных фирм.	Товары известных фирм.
4. Наличие рекламной продукции фирм, товары которых продаются	Есть	Есть	Есть	Нет.
5. Применяемые методы продаж.	Индивидуальная продажа, скидки, бесплатная доставка купленных товаров, услуги по настройке и установке техники, консультации по телефону.	*	*	*

Нужно тщательно следить за сбытом, чтобы не возникло дефицита продукции предприятия в магазинах. Необходимо в различных местах города установить рекламные стенды с названием и эмблемой нашей фирмы и наименованиями магазинов, где можно приобрести ее продукцию. Продавцы конечного уровня должны заниматься распространением рекламной продукции, а именно: раздавать прайс-листы на продукцию с указанием цен и технических характеристик, а также сведения о предоставляемых услугах, таких как гарантия, бесплатная доставка, установка и т.д. Необходимо, чтобы на некоторые праздники: Новый Год, 8 Марта, Рождество, Пасха предоставлялись скидки на товары.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ)

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

1. законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы

Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 11

Анализ конкурентов ООО «Энергокомплект»

№ п/п	Показатели (критерии оценки)	ООО «Бриз»	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»
1	Месторасположение	О	О	У	У
2	Имидж	Х	О	Х	У
3	Дополнительные услуги	Х	Х	У	Х
4	Качество продукта	Х	Х	Х	Х
5	Известность на рынке	Х	Х	Х	У
6	Режим работы	Х	У	Х	Х
7	Квалификация персонала	Х	Х	У	У

О - отличный уровень;

Х - хороший уровень;

У - удовлетворительный уровень.

В таблице 12 проанализируем сильные и слабые стороны бизнеса:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 12

Сильные и слабые стороны бизнеса

№ п/п	Постановка вопроса	Сильные стороны	Слабые стороны
		ООО «Бриз»	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»	ООО «Бриз»	«Эльдорадо»	«Литоп»	ТД «Кондиционер»
1	Режим работы	+		+			+		+
2	Месторасположение	+	+					+	+
3	Имидж	+	+						+
4	Дополнительные услуги	+		+	+			+
5	Качество продукта	+		+	+
6	Известность на рынке	+	+	+					+
7	Цели и формируемые стратегии	+		+					+
8	Степень проработанности каналов сбыта		+	+		+			+
9	Финансовое состояние фирмы	+	+	+					+
10	Конкурентоспособность услуги в отношении цен	+	+	+					+
11	Качество планирования и управления		+	+	+	+

В результате проделанных работ выявлены сильные и слабые стороны компании, которые помещены в таблицу 12.

Таблица 12

Сильные и слабые стороны компании ООО «Бриз»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Компетентность	Недостаточность финансовых ресурсов
Высокая репутация компании	Высокие затраты
Рыночная известность	Слабая реализация стратегии
Значительная доля рынка в ряде СЗХ	Слабая организация сбыта продукции
Высокое качество продукции	Узкий ассортимент
Высокий уровень обслуживания потребителей
Высокая степень индивидуализированной продукции
Возможности	Угрозы
Ужесточение государственного контроля качества (Напомним, что компания продает исключительно высококачественную продукцию)	Интенсивность конкуренции
Совершенствование технологии климатического оборудования	Угроза появления новых конкурентов
Тенденция повышения продаж персонифицированной продукции	Потребности покупателей на рынке
Стабильность экономики	Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Повышение платежеспособности потребителей	Давление со стороны товаров-заменителей
Стабильные внешнеэкономические отношения России со странами-производителями оборудования, реализуемого компанией ООО «Бриз»

Конкурентный статус компании «Бриз» по таким показателям как качество, репутация, реклама, обслуживание потребителей, технологический уровень продукции является более высоким среди основных поставщиков. Это объясняется большей сложностью такой продукции и наличием специальных профессиональных знаний, которыми должен обладать персонал компании. В ООО «Бриз» все сотрудники прошли аттестацию компаний-производителей и по уровню профессиональных знаний намного превосходят многих специалистов компаний конкурентов. Это связано с тем, что сама компания позиционирует себя как высокопрофессиональную организацию, предлагающие товары исключительно высокого качества для тех, кому действительно необходимо это качество

2.5 Анализ маркетинговых возможностей ООО «Бриз»

ООО «Бриз», как уже упоминалось, довольно успешно работает на московском рынке отопительного и климатического оборудования. Но на данном рынке довольно сильная конкуренция. Предприятие не имеет в своей организационной структуре отдел маркетинга, поэтому маркетинговая деятельность и исследования рынка ведутся от случая к случаю, не систематически. ООО «Бриз» необходимы:

1. дополнительные маркетинговые исследования;

2. организационные преобразования.

Поэтому, для наиболее полного изучения деятельности конкурентов и видения стратегии на среднесрочную перспективу ООО «Бриз» необходимо разработать маркетинговую программу, включающую в себя создание отдела маркетинга как структурного подразделения предприятия, программу рекламных мероприятий, смету затрат на маркетинг (бюджет маркетинга).

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

В таблице (13) приведен маркетинговый бюджет для ООО «Бриз» на 2013 год.

Как видно из таблицы, наиболее расходными статьями маркетингового бюджета ООО «Бриз» являются:

- обеспечение работы маркетинговых служб;

- затраты на рекламу.

Первая позиция является весьма затратной потому, что требуются дополнительные расходы на создание отдела маркетинга на данном предприятии.

Затраты на рекламу являются весьма дорогостоящими, но, по статистике, всегда окупают себя возрастающим объемом продаж.

маркетинговый бюджет конкурентный

Таблица 13

Маркетинговый бюджет ООО «Бриз» на 2013 г.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СЛУЖБ	154000	152000	136000	101000	101000	105000	100000	95500	101000	108500	98000	99500
Зарплата	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	16500	13000	13000
Начальник отдела маркетинга	6000	6000	6000	6000	6000	6000	6000	6000	6000	6000	6000	6000
Сотрудник 1	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500
Сотрудник 2	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500	3500
Сотрудник 3										3500
Сотрудник 4
Сотрудник 5
Связь	55000	53000	53000	41000	41000	45000	40000	37500	43000	45000	38000	39500
Телефоны	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000
Мобильная связь	12000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
Интернет	18000	18000	18000	6000	6000	10000	5000	2500	8000	10000	3000	4500
Аренда	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000
Оборудование и содержание офиса	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
Коммандировочные расходы	20000	20000	0	2000	2000	2000	2000	0	0	2000	2000	2000
Представительские расходы	25000	25000	25000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Маркетинговые исследования	6000	6000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
РЕКЛАМА	240200	171800	207800	142800	139800	138300	121300	121300	122800	146000	146000	146200
Телевидение	60000	6000	42000	42000	42000	42000	42000	42000	42000	42000	42000	42000
Подготовка рекламных материалов	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000
Канал 1	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
Канал 2	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000	13000
Канал 3	18000	18000	18000	18000	18000	18000	18000	18000	18000	18000	18000	18000
Радио	11000	11000	11000	8000	5000	5000	0	0	0	11000	11000	11000
Подготовка рекламных материалов	2000	2000	2000	2000	2000	2000	0	0	0	2000	2000	2000
Канал 1	3000	3000	3000	3000	3000	3000	0	0	0	3000	3000	3000
Канал 2	3000	3000	3000	0	0	0	0	0	0	3000	3000	3000
Канал 3	3000	3000	3000	3000	0	0	0	0	0	3000	3000	3000
Печатные издания, справочники	25000	19600	19600	19600	19600	19600	7600	7600	7600	19800	19800	20000
Подготовка рекламных материалов	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000
Издание 1	2600	2600	2600	2600	2600	2600	2600	2600	2600	2800	2800	3000
Издание 2	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000
Издание 3	12000	12000	12000	12000	12000	12000				12000	12000	12000
Издание 4
Издание 5
Интернет	60000	60000	60000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000
Подготовка рекламных материалов	30000	30000	30000
Сайт, рекламная сеть или т.п. 1	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000
Сайт, рекламная сеть или т.п. 2
Сайт, рекламная сеть или т.п. 3
Сайт, рекламная сеть или т.п. 4
Сайт, рекламная сеть или т.п. 5
Наружная реклама	64000	64000	64000	32000	32000	32000	32000	32000	32000	32000	32000	32000
Подготовка рекламных материалов	32000	32000	32000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Позиция 1	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
Позиция 2	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000	12000
Позиция 3	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
Позиция 4
Позиция 5
Прямая реклама	17200	8200	8200	8200	8200	8200	8200	8200	8200	8200	8200	8200
Подготовка рекламных материалов	10000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000
Телефонные контакты	3200	3200	3200	3200	3200	3200	3200	3200	3200	3200	3200	3200
Почтовая (факсовая, e-mail) рассылка 1	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000
Почтовая (факсовая, e-mail) рассылка 2	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000
Почтовая (факсовая, e-mail) рассылка 3
Почтовая (факсовая, e-mail) рассылка 4
Почтовая (факсовая, e-mail) рассылка 5
Рекламные брошюры	3000	3000	3000	3000	3000	1500	1500	1500	3000	3000	3000	3000
Брошюра 1	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500
Брошюра 2	1500	1500	1500	1500	1500	0	0	0	1500	1500	1500	1500
Брошюра 3
Брошюра 4
Брошюра 5
СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ	5000	8500	9500	9500	3500	0	2500	0	4000	4000	0	0
Выставки	0	3500	3500	3500	3500	0	0	0	4000	4000	0	0
Семинары, конференции, road-show	0	0	6000	6000	0	0	0	0	0	0	0	0
Публикации в прессе	2500	2500
Другие мероприятия	2500	2500					2500
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА	7550	5000	4550	2000	2000	2000	2000	2000	5000	7550	7550	7550
Пробные образцы, бесплатные пробы
Гарантии
Скидки, дисконтные карты	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000
Подарки, конкурсы, лотереи	2550		2550							2550	2550	2550
Презентации в местах продаж	3000	3000							3000	3000	3000	3000
ИТОГО	406750	337300	357850	255300	246300	245300	225800	218800	232800	266050	251550	253250

Заключение

Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.

Таким образом, применение маркетинга - реализация системного подхода к управленческой деятельности с четко поставленной целью, детализированной совокупностью мероприятий, направленных на достижение этой цели, а также с использованием соответствующего организационно - экономического механизма.

В данном курсовом проекте был проведен комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Бриз».

ООО «Бриз» является одним из ведущих поставщиков отопительного оборудования на рынке Москвы.

Сфера деятельности компании охватывает системы кондиционирования и вентиляции бытового назначения от квартиры до многоэтажного дома; коммерческие структуры, включая оборудование для офисов, кафе, ресторанов, гостиниц и косметических салонов; а также индустриальные системы вентиляции, в том числе для пищевого производства, медицинских учреждений и других специальных применений.

На основании анализа факторов внутренней и внешней среды с использованием стратегического портфельного анализа, была сделана оценка существующего стратегического положения предприятия и предложена стратегия развития на долгосрочную перспективу.

Так же был проведен анализ состояния дел в отрасли, проанализированы потребители и конкуренты, разработан бюджет маркетинга для предприятия.

Таким образом, цели и задачи, поставленные в данном курсовом проекте, выполнены.

Список литературы:

1. Абрамова Г.П. Маркетинг: вопросы и ответы. - М.: Агропромиздат, 2002.

2. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 208 с.

3. Академия рынка: маркетинг: Пер, с фр. /А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. Науч. ред. А.Г. Худокормов. - М.: Экономика, 2000. - 572 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002.

5. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2001. -12с.

6. Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика, 2004.

7. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. /Пер. с англ. - М., 2004.

8. Витт Юрген. Управление сбытом. /Пер. с нем. -- М.: ЮНИТИ, 2001.