Процес розробки стратегії банківського маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процес розробки стратегії банківського маркетингу

Процес розробки стратегії банківського маркетингу

Обґрунтувавши причини впровадження стратегії банківського маркетингу в практику комерційних банків, можна дати узагальнююче визначення стратегії банківського маркетингу як узагальненої моделі дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей банку шляхом координації та розподілу фінансових ресурсів на підставі принципів і функцій банківського маркетингу з метою забезпечення прибутковості.

Користуючись наведеним визначення та визначенням банківського маркетингу як економічної категорії, слід дати визначення стратегічному банківському маркетингу. Стратегічне маркетингове планування -- це комплексна діяльність комерційного банку з розробки стратегії банківського маркетингу з урахуванням особливостей маркетингового оточення. Комплексна діяльність комерційного банку передбачає участь у процесі розробки стратегії банківського маркетингу всіх служб, які є організаційними складовими банку (див. додаток Б).

Узагальнюючи результати аналізу визначень категорії "стратегічного планування маркетингу" можна виділити такі її характеристики:

* стратегічний банківський маркетинг базується на синтезі результатів діяльності окремих підрозділів підприємства, метою якого є розробка корпоративної стратегії;

* стратегічність передбачає довгостроковість;

* стратегічне маркетингове планування забезпечує потенціал майбутньої успішної діяльності підприємства та адаптаційну базу до змін маркетингового оточення;

* стратегічний план передбачає розробку основних напрямків розвитку підприємства в цілому з їх подальшою деталізацією для окремих функціональних підрозділів;

* стратегічне планування пов'язане із заходами щодо виявлення та нейтралізації ризиків у діяльності підприємства;

* кінцевим результатом реалізації заходів стратегічного плану є встановлення рівноваги між маркетинговими цілями та маркетинговими можливостями і ресурсами підприємства;

* основна мета стратегічного маркетингового планування -- побудувати діяльність таким чином, щоб гармонійно і найефективніше поєднати виробництво, задоволення потреб споживачів, прибуток та розвиток підприємства.

Таким чином, стратегічне планування банківського маркетингу визначається як загальнокорпоративний процес, який забезпечує єдине спрямування зусиль усіх членів банківської установи на визначення пріоритетних методів роботи банку з метою формування ефективної кредитної, депозитної, та інвестиційної політики.

Стратегічна орієнтація банківського маркетингу досліджується більшістю вітчизняних і зарубіжних науковців як процес стратегічного маркетингового планування. Стратегічне планування розглядається як категорія, підпорядкована банківському менеджменту та як загально корпоративна функція. Узагальнений погляд прихильників розгляду стратегічного планування банківського маркетингу як під функції банківського менеджменту можна представити у вигляді моделі, яка зображена.

Отже, розглянутий підхід до стратегічного планування банківського маркетингу відображає його як одну з багатьох функцій банківського менеджменту, причому оцінка ризиковості оточення відокремлена в самостійну функцію "управління банківськими ризиками", яка, як показує дослідження, є невід'ємною частиною стратегічного планування. Прихильники цього підходу стверджують, що фінансовий менеджмент є наукою про управління фінансами банку, яка спрямована на досягнення його стратегічних цілей. Фінансовий менеджмент дає необхідний набір методів для досягнення цілей комерційного банку. Цієї ж мети прагнуть досягти, здійснюючи раціональне управління персоналом⁵⁷. Отже, фінансовий менеджмент є інструментом досягнення стратегічних завдань і цілей, які належать до сфери стратегічного планування, тобто залежність, згідно з якою фінансовий менеджмент включає стратегічне планування, нелогічна, оскільки "інструмент", або "набір методів", не може містити "загальне". Те ж саме стосується й управління персоналом. Таким чином, логічніше буде розглядати фінансовий менеджмент і управління персоналом як функції стратегічного планування банківського маркетингу.

Погляд прихильників розгляду стратегічного планування банківського маркетингу як загально корпоративної функції відображає узагальнена модель на рис. 1.2. У цьому випадку процес стратегічного планування банківського маркетингу подано у вигляді певної послідовності вирішення стратегічних проблем. Так, на першому етапі визначаються стратегічно важливі сфери діяльності банку, тобто самостійні, незалежні від інших сфери діяльності, які мають самостійне завдання, орієнтовані на зовнішній щодо банку ринковий сегмент.

Рис. 1.2. Модель розгляду стратегічного планування банківського маркетингу як загальнокорпоративної функції

Другий етап -- стратегічний аналіз сфер діяльності -- стосується окремих стратегічних сфер діяльності банку та передбачає аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання, аналіз ринку банківських продуктів і послуг конкурентів, на підставі чого моделюються ринкові шанси та ризики діяльності окремої сфери.

Таким чином, два перших етапи -- це аналітична робота банку, стратегічний аналіз, що є основою третього етапу, який безпосередньо стосується розробки програми дій, де визначаються стратегічні цілі та завдання банку для кожної стратегічної сфери. На четвертому етапі розробляється загальна стратегія банку, що включає проекти і програми, завдяки яким чинники успіху можуть бути реалізовані. П'ятий етап реалізації стратегічного планування банківського маркетингу залежить від обставин і є необхідним у випадках, коли розроблені стратегії окремих стратегічних сфер не гармонують із загальною стратегією або цілі діяльності стратегічних сфер за умов ринкових обставин не можуть сприяти досягненню цілей загальної стратегії. У цьому разі стратегії окремих сфер коригуються. На шостому етапі цілі стратегічного планування банківського маркетингу конкретизуються у довгострокових фінансових планах банку.

Підтверджує її недосконалість наявність другого та п'ятого етапів, які, по суті, дублюють один одного, а саме: на підставі аналітичних даних на другому етапі розробляються окремі стратегії функціональних підрозділів банку, які потім, об'єднуючись, складають зміст загальної банківської стратегії з тим, щоб на п'ятому етапі бути знов перевіреними на узгодженість із загальною стратегією. Тобто керуючись наведеною етапністю, керівництво банку повинне виконувати подвійну роботу. Запобігти цьому можливо, якщо загальна стратегія буде ґрунтуватися на результатах ретельних ринкових досліджень, а її реалізація -- конкретизуватися як функціональна стратегія окремих підрозділів банку.

Але слід зазначити, що рекомендований підхід до стратегічного планування банківського маркетингу виправдовує себе тільки в тому випадку, коли банківські продукти та послуги проектуються за результатами ринкових досліджень, тобто підхід є доцільним тільки у разі забезпечення такої послідовності дій: ринкові дослідження => загальна стратегія банку => проектування банківських

Якщо комерційний банк потребує структурної перебудови, то модель розгляду стратегічного планування банківського маркетингу, себе не виправдовує.

Таким чином, обидва підходи до стратегічного планування банківського маркетингу не містять чіткої логіко-структурної послідовності дій, яка б забезпечувала відсутність суперечностей стосовно змістовного значення та порядку. Фінансові аспекти цього процесу, їх детальний розгляд, способи та методи поетапного і загального контролю реалізації стратегічних орієнтирів комерційного банку належним чином не висвітлені. Це у свою чергу обґрунтовує необхідність розробки стратегії банківського маркетингу як узагальненої моделі дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей банку шляхом координації та розподілу фінансових ресурсів на підставі принципів і функцій банківського маркетингу з метою забезпечення фінансової стійкості як умови одержання стабільних доходів.

Модель стратегії банківського маркетингу, що пропонується для реалізації комерційними банками України.

Стратегічний маркетинговий план банку, його зміст і структура

Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі організації, у поліпшенні технології виробництва, зменшенні його витрат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективному використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні резерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, останні досягнення науки і техніки, запити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодення, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається

різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реальних можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальну систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововведення і зміни.

В стратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:

* постійний облік фактора невизначеності;

* переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовнішнього середовища;

* глибокий аналіз вихідної економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;

* чітке визначення прав і обов'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;

* облік стратегії конкурентів;

* оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією розвитку банку в цілому;

* перебудова організаційних структур банку відповідно з стратегічними цілями;

* орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;

* постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу. Головні віхи конкретної роботи комерційного банку в розробці маркетингової стратегії. Планування із цій галузі починається з формування групи досвідчених спеціалістів по економічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних факторів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують середовище й умови, у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачуваних змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фактори.

Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники. Ці матеріали

складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. Затверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реальному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяються, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи його відділення, підготовляє робочі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені разом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і коригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.

Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефективною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансовий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяльності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визначення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прийняти додаткові заходи по виконанню бюджету.

Відповідно до затверджених стратегічних завдань кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (як правило в IV кварталі) підготовляє свій робочий план і бюджет. Бюджет підготовляється в рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, що включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети представляються на розгляд фахівців, які в ході обговорення уточнюють чи коригують представлені дані. Після остаточного узгодження підготовляється загальний бюджет банку, що разом із бюджетами окремих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.

Після затвердження бюджету кожен керівник підрозділу с відповідальним за виконання бюджету як у доходній, так і видатковій частині. Поточний контроль за ходом виконання бюджету банку здійснюється групою фахівців щомісяця. Справа значно полегшується, коли процес підготовки звітності про хід виконання бюджету комп'ютеризований, що забезпечує своєчасне надання детальної інформації для здійснення контролю і внесення коректив, коли це необхідно. Кожен підрозділ мас бюджетний код, відповідно до якого комп'ютер автоматично відображає всі доходи і витрати по бюджету даного підрозділу.

Відділ бюджетного планування щомісяця підготовляє дані про хід виконання бюджету за відповідною формою. Форма містить фактичні і планові показники на звітну дату, а також відхилення фактичних даних від планових по сумі й у відсотках. Крім того, щокварталу на підставі даних підрозділів банку про очікувані результати до кінця року у формі показуються затверджений на рік бюджет і очікуване виконання і, відповідно, відхилення між ними. Кожне відділення банку також представляє необхідні дані про хід виконання бюджету за зазначеною формою.

В деяких великих банках як додаток до щомісячних даних про результати діяльності банку керівники окремих підрозділів і члени Правління банку, щоб здійснити оперативний контроль, одержують щоденні дані по основних фінансових і ключових показниках, як-от: результати по рахунку прибутків і ^битків за минулий день із розбивкою за видами операцій, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля тощо.

Подібна система організації і управління бюджетним процесом та здійснення контролю за ходом його виконання зі сторони керівництва є ефективною. Вона забезпечує тісну координацію роботи між підрозділами банку, так би мовити залучає до процесу розробки основних напрямків його діяльності і виконання поставлених завдань як окремих фахівців, так середнє і вище керівництво. Така система дає змогу об'єктивно визначати підрозділи й окремих фахівців, які домоглися найкращих результатів за підсумками року для виплати грошових винагород, що забезпечує підвищену зацікавленість працівників у виконанні поставлених завдань. Тут важливо ще раз підкреслити, що специфічною особливістю сучасного маркетингового планування в банках є те, що пріоритет віддасться стратегічним планам, а не поточним. Оцінка якості роботи банку, кожного підрозділу здійснюється за ступенем виконання показників, установлених у стратегічній програмі. Це діаметрально відрізняється від раніше прийнятої в нас практики, оскільки в цьому випадку заохочення працівників обумовлюється рівнем практичної реалізації завдань стратегічного плану, а не поточного.

Головним і першочерговим для банку є точне і конкретне визначення того, для чого він створюється. Виявлення місії банку повинно знайти стратегічну спрямованість його маркетингу, якому слід підпорядковувати всю систему управління, вибір пріоритетів. Кожному банку потрібно ретельно проробити концепцію своєї основної мети, місії, яка покликана відрізняти його від конкурентів як в очах клієнтів, так і службовців. У цьому полягає сама сутність стратегії банку. Формування місії банку -- справа дуже складна. Визначення місії банку дає змогу розробити генеральну стратегію діяльності на ринку, структуру банку, програму професійного навчання працівників.

Можна змоделювати взаємозв'язок між стратегією, місією, макро- та мікросередовищем і структурою банку (рис. 4.7). При цьому відображено, як фактори макро- і мікросередовища істотно впливають на структуру банку і професійний рівень працівників, а також на місію банку, на основі якої розробляється його стратегічний маркетинговий план.

Наступним кроком для розробки стратегічного маркетингового плану є встановлення цілей банку. Можна визначити такі основоположні цілі банку:

* по-перше, -- організація механізму взаємодії господарської, фінансової й інвестиційної діяльності;

* по-друге, акумулювання великих, постійно зростаючих грошових ресурсів населення і підприємств за рахунок емісії і реалізації цінних паперів, вкладення їх у різні виробничі сфери з максимально можливою прискореною окупністю;

* по-третє, раціональне інвестування власних ресурсів банку (реінвестований чистий прибуток, амортизаційні відрахування й ін.);

* по-четверте, створення широкої системи інформації про оцінку і рейтинг грошових вкладень у різні цінні папери, імідж і рейтинг самого банку;

* по-п'яте, налагодження постійної взаємодії з відповідними державними органами для забезпечення урядових гарантій емітованих цінних паперів із метою збільшення їх привабливості для інвесторів, особливо дрібних;

* по-шосте, послідовне вдосконалення організаційної структури банку, структури його капіталу, технічного оснащення, кадрової політики;

* по-сьоме, систематичне впровадження в діяльність банку інновації, у широкому плані будь-яких зміни, що спрямовують роботу банку в кращу сторону. До безпосередніх цілей банку повинні відноситися такі вимоги, як конкретність і вимірність, орієнтація в часі, досяжність і сумісність. Ураховуються повною мірою стримуючі фактори та можливості середовища, вимоги акціонерів, внутрішні ресурси й загальна культура банку. Наступним кроком при розробці стратегічного маркетингового плану повинен бути аналіз вихідного положення ринку.

Визначення ринку, який обслуговується, представляє процес сегментації і виявлення клієнтів банку. Здійснюється виявлення потреб клієнтів, уточнення банківських продуктів, що задовольняють запити споживачів, оцінка можливостей, шляхів і доцільності для банку задоволення даних потреб, визначення і залучення коштів, необхідних банку.

На стадії формування банку фактори мікросередовища (внутрішньобанківські взаємини, відносини з клієнтами, посередниками, контактними аудиторіями, конкурентами та ін.) ще не можуть проявитися повною мірою. Проте мають особливу значимість фактори макросередовища -- політичні, демографічні, технологічні, економічні, природні та культурні. Тут першорядне значення можуть мати політичні й економічні передумови.

Важливою в розробці стратегії є оцінка небезпек і можливостей банку. Головна небезпека для нового банку полягає в тому, що він може виявитися не в змозі повною мірою використовувати свій потенціал, задіяти всі наявні можливості. Труднощі можуть виникнути, наприклад, при формуванні колективу й укомплектуванні його фахівцями високої кваліфікації. У даному випадку мають особливе значення три напрямки роботи банку: виявлення можливих труднощів і шляхів їх подолання, чітке позначення сильних і слабких сторін банку й аналіз перехресного впливу сильних і слабких його позицій. Якщо ключові фактори успіху нового банку позначаються досить чітко, то уразливим моментом може стати і те, що банк знаходиться тільки в стадії становлення, а формування будь-якого ринкового організму завжди зустрічається з чималими труднощами. Зокрема, серйозні побоювання може викликати реальність того, чи банк швидко знайде своє «місце» в кредитній системі, завоює імідж у суспільстві, без перешкод зможе налагодити тривалі зв'язки з контрагентами і клієнтурою. На початковій стадії банківський організм може зіткнутися і з організаційними труднощами. Тут дуже багато чого буде залежати від керівників банку, їхніх особистих якостей, кваліфікації, заповзятливості, контактності тощо.

Наступним етапом у розробці стратегічного маркетингового планування є розвиток фінансового портфеля банку. Так, інвестиційна стратегія банку на стадії його формування завжди спрямована на збільшення вкладень згідно прийнятного рівня ризику. Це випливає з концепції банку і перспектив його розвитку. Багато що, звичайно, залежатиме від впливу втручання основних власників акцій банку.

Ще одним важливим етапом є стратегічні зміни в регулюючих факторах. На етапі становлення банку і формування його стратегії, слід передбачати її корегування, як правило, нераціонально. Проте вже з перших кроків у роботі під впливом трансформації зовнішнього та внутрішнього середовища такі зміни стають не тільки можливими, але й часом необхідними. Відзначимо наступні регульовані фактори: сегментацію ринку, зміну широти охоплення ринку, який обслуговується, зміни в наборі наданих послуг, зміни темпів і масштабів уведення нових продуктів, зміни якості продуктів, зміни методів їх реалізації, зміни цін на послуги, зміни рівня продажу, зміни способів охоплення ринку, зміни результативності діяльності банку. Уточнення окремих ключових змінних стає ціллю планів розвитку з проміжними етапами. Кожна подібна програма покликана відображати: ціль програми, строки та порядок здійснення, характер керівництва практичною реалізацією, відповідального виконавця, потребу в коштах, персонал і ресурси, які залучаються, додаткову потребу в персоналі й устаткуванні, очікуваний прибуток від виконання програми.

Передбачувані фінансові результати це -- заключний розділ стратегічного плану. На початковому етапі визначити з великою часткою вірогідності фінансові підсумки роботи банку в майбутні періоди досить важко. Однак, об'єктивні передумови, вхідні умови свідчать про те, що коли наявні можливості будуть керівництвом і колективом банку використані ефективно, то доходи та рентабельність банку повинні досягти високих рубежів і стабільності. Разом із тим дуже багато чого буде залежати від успіхів у формуванні комплексної системи організованого ринку в Україні, всіх її складових елементів. По мірі нагромадження первинних даних і матеріалів стратегічний план банку, як відомо, конкретизується і уточнюється.

Стратегічний маркетинговий план має включати:

* відокремлення управління та контролю за заходами, що мають стратегічне значення, від системи контролю за поточними програмами розвитку банку;

* організацію матеріального і морального стимулювання працівників, які виконують стратегічні проекти, причому у формі заохочення рішень, пов'язаних із ризиком;

* створення в організаційній структурі банку спеціальної групи стратегічного розвитку, яка займається розробкою нових форм банківського бізнесу, маркетингу;

* забезпечення пріоритетної уваги головних керівників банку його стратегічному розвитку;

* залучення до діяльності щодо розробки і реалізації стратегічних планів підприємства керуючих усіх рівнів, які зобов'язані нести повну відповідальність за реалізацію намічених у цій галузі програм;

* організація системи інформації про хід реалізації стратегічних планових програм усіх відповідальних за нього осіб;

* залучення до розробки стратегічних проектів досвідчених експертів;

* контроль за здатністю вирішення стратегічних завдань банку (іншими словами професійних якостей) керівників усіх рівнів;

* прискорена практична реалізація передбачених планом стратегічних рішень відразу безпосередньо за виробкою такого роду програм.

Формування стратегічного плану маркетингової діяльності банку

Формування стратегічного плану маркетингової діяльності -- це процес дослідження, який складається з трьох етапів: перед дослідного, дослідного і заключного.

Переддослідний етап включає вивчення (аудит) ситуаційного середовища, визначення цільової установки та мети стратегічного плану.

Дослідний етап розробки стратегічного маркетингового планування складається з вивчення ринку банківських послуг, його потреб і насиченості, наявних і можливих у майбутньому конкурентів, виявлення сегменту ринку, можливої діяльності банку, розробки стратегічної маркетингової позиції.

Заключний етап розробки стратегічного маркетингового плану банку означає апробацію проекту плану (розділу) в операційній діяльності банку, погодження між різними структурними підрозділами банку, затвердження плану керівництва банку.

Стратегічний план маркетингової діяльності за періодизацією включає розділи: довгостроковий (понад три роки), середньостроковий (до трьох років), короткостроковий (квартал, рік) і оперативний (тиждень місяць).

Маркетингове планування комерційного банку наведено.

Стратегічний маркетинговий план базового банку тісно пов'язаний із оперативним маркетинговим плануванням та впливає на різні рівні й об'єкти планування: корпоративні організаційно-функціональний та операційний. Найважливішими напрямками (розділами) стратегічного плану маркетингу є: розробка стратегічної позиції базового банку та розробка цільової установки і місії банку.

При розробці стратегічної маркетингової позиції спочатку проводилося дослідження основних партнерів: вітчизняних, близького та далекого зарубіжжя, основних конкурентів. Встановлено, що основні вітчизняні партнери базового банку -- українські комерційні банки Перший Український міжнародний банк (ПУМБ), ВАТ «Державний Ощадний Банк Україна», «Аваль», КБ «Український кредитний банк» -- при проведенні операцій, покупці наявної гривні і валюти, а також емісії і по пластикових картках, організації обслуговування корпоративних клієнтів, проведенні єдиної стратегії в залученні й обслуговуванні клієнтів. Крім того партнерами базового банку є НБУ (консультаційні послуги по нормативних документах), Верховна Рада України (працівники групи з розробки відповідних законопроектів), Державна комісія з цінних паперів і фондового ринку (звітність, розробка нормативної бази), антимонопольний комітет (дозвіл на покупку акцій при наявності антимонопольних обмежень), професійні асоціації фондового ринку, фондові біржі і позабіржові торговельні системи.

Партнерами із близького зарубіжжя виступали банки СНД і Балтії -- неторгові перекази громадян, емісія і еквайрінг по пластикових картках, операції на ринку UAH/USD, UAH depo, а також по операціях RUR/USD.

Партнерами з далекого зарубіжжя були: Фірми THOMAS COOK і AMERICAN EXPRESS -- у частині продажу й інкасо дорожніх чеків; Банк Чейз Манхеттен (США) при розрахунках по міжнародних картках VISA; Фірма «Карттех» (Великобританія) -- Програмне забезпечення по міжнародних картках VISA; Банк «Republic International» (Великобританія) -- надання кредитної лінії для покупки наявної валюти, UBS, Credit Suissc -- при здійсненні " Згідно з комерційною таємницею назва банку, який при маркетинговому дослідженні прийнятим за базовий не наводиться.

За своею суттю стратегічне планування відповідає на такі запитання:

1. Яка загальна політика банку,тобто визначаються цілі, пріоритети і методи роботи банку, оцінюються його сильні і слабкі сторони з метою визначити, чого реально може домогтися банк. Складові частини банківської політики -- кредитна, депозитна, інвестиційна, процентна.

2. Який фактичний стан досліджуваного явища (проведення аналізу стану банківської діяльності).

3. Як досягти намічених цілей. За результатами проведеного аналізу виявляються приховані можливості, виявляються і вимірюються ступені впливу різноманітних чинників, причин і умов, обґрунтовуються управлінські рішення, формуються найраціональніші шляхи досягнення намічених цілей.

Організація -- функція створення певної структури з багатьох елементів для виконання планів і, отже, досягнення намічених цілей (встановлення і виконання конкретних завдань).

Організаційна структура -- це логічні співвідношення рівнів управління і функціональних сфер, організовані таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей. Виконання роботи здійснюється за допомогою делегування -- наділення членів банківської установи конкретними правами та обов'язками.

Мотивація -- функція, що полягає в тому, аби члени банку виконували робот)' відповідно до делегованих їм обов'язків і виходячи з плану. Іншими словами, мотивація -- це процес спонукання себе її інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей установи.

Стратегічний контроль -- це функція забезпечення того, що банк дійсно досягає своїх цілей. Досягнення наміченої цілі забезпечується шляхом:

1. Встановлення стандартів для всіх структурних одиниць на всіх етапах, тобто точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті у певний відрізок часу, а також доведення до підрозділів директив та рекомендацій, якими їм необхідно керуватися в роботі. Встановлення стандартів ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування.

2. Здійснення систематичного контролю за дотриманням планів-прогнозів, вимірювання та оцінка того, що було насправді досягнуте, і порівняння його з очікуваним результатом. Після цього керівництво одержує відомості не тільки про наявність досягнень і недоліків у роботі, але й про їхні причини. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази.

3. Коригування плану і виправлення відхилень. Одна з можливих дій -- перегляд цілей, для того щоб вони стали реалістичнішими й відповідали ситуації.

Основою стратегічного менеджменту банківської діяльності є стратегічне планування. Його результатом мають бути підготовка пропозицій по встановленню довгострокових цілей і вироблення проектів планів поточної діяльності, спрямованих на їхнє досягнення.

Сучасний банківський ринок -- це місце, де зустрічаються і піддаються конкурентній перевірці не так самі пропоновані банківські продукти, як планування, спроможності банківських інститутів робити правильні висновки з усього потоку інформації і відповідно до них приймати старанно продумані рішення. Елементи планування присутні в діяльності будь-якої банківської установи. Причому це стосується не тільки поточного, але й перспективного планування, від якості якого залежить успіх діяльності банку.

Саме по собі стратегічне планування не забезпечує успіху банку. Навіть при чудово розробленій стратегії банк може спіткати невдача внаслідок прорахунків у діях по організації, мотивації і контролю.

Стратегічне планування сприяє суворій координації зусиль, що здійснюються банком, потребує чіткого визначення завдань і настанов, забезпечує єдність загальної мети всередині організації.

Планування значно зменшує ризик прийняття керівництвом

хибного рішення через невірогідність інформації про те, які склалися внутрішні й зовнішні умови. Воно є основою для наступного контролю, а також сприяє підвищенню готовності банку до раптових змін ринкової ситуації.

Для розвитку стратегії розробляються поточні плани, націлені на внесення до неї стратегічних змін, необхідність яких диктується постійною зміною ринкових умов. Внесення цих змін визначає коло завдань менеджерів.

Залежно від стратегічних цілей, поставлених перед банком, розрізняють:

* стратегію зростання;

* стратегію обмеженого зростання;

* стратегію скорочення.

Стратегія зростання -- це стратегія, за якої рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується порівняно з показниками минулого року.

Стратегія обмеженого зростання -- це стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досяпіеіїь з урахуванням інфляції. Часто використовується в розвинутій економіці зі статичним зовнішнім середовищем.

Стратегія скорочення -- це стратегічна альтернатива, що характеризується встановленням цілей нижче досягнутого рівня або виключенням деяких напрямків діяльності. Характерна для країн, розвиток яких супроводжується економічною, фінансовою або управлінською кризою.

Стратегічний план деталізується в розрізі кожного організаційного рівня банку. Існує свого роду три рівні планування:

* корпоративний рівень;

* рівень підрозділів;

* рівень ринкового сегмента.

Відправним пунктом стратегічного планування є особливості ринкового сегмента. Проте всі рівні тісно взаємозв'язані, і будь-які зміни па будь-якому з них відразу ж позначаються й на інших.

Як правило, у банківському стратегічному плані знаходять висвітлення:

* вихідні умови та оцінка середовища, у якому банкові належить ДІЯТИ;

* пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл

КОШТІВ;

* оцінка сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек;

* корективи стратегії з метою реалізації ринкових можливостей;

* вибір часу стратегічних дій;

* очікувані результати.

Принциповою вимогою до стратегічного плану є точна відповідність його місії банку. Без цього неможливий розвиток організації в напрямку, закріпленому в офіційній програмній заяві. План має бути узгоджений з наявними можливостями і ресурсами, тому що недооцінка планом можливостей банку неминуче призводить до неповного розкриття потенціалу, а їхня переоцінка може спричинити серйозні наслідки, пов'язані, наприклад, із неправильним розміщенням банківських коштів, призупиненням здійснення активних операцій і, як наслідок, утратою клієнтів та зниженням одержуваного прибутку.

Важливою вимогою до стратегічного плану банку є його внутрішня сумісність із планами структурних підрозділів.

Це забезпечує координацію зусиль усіх організаційних одиниць банку при досягненні корпоративних цілей.

Без об'єктивної оцінки ситуації, що складається, стратегічний план стає дезорієнтованим, тобто неправильно оцінюються можливості і небезпеки, сильні й слабкі сторони конкурентів, спотворюються пріоритети інвестування тощо.

Процес стратегічного планування можна зобразити схематично

Слід підкреслити, що залежно від того, хто починає процес стратегічного планування, а також від того, яким чином ми збираємось будувати план (залежно від цілі чи від досягнутого) залежить і послідові гість у проходженні банком того чи іншого етап)'. Так, донедавна у нашій країні існував досвід планування залежно від досягнутого. Зараз дієвішим вважається досвід планування залежно від цілі. Завдання банку полягає у поступовому переході до планування від цілі. При цьому розрив між досягнутим і ціллю, який виникає, необхідно звести до мінімуму.

Досвід АКБ "Надра" показує успішність планування від цілі. Керівництво банку здійснило перший етап у процесі розробки стратегії -- визначило бачення і місію банку. На даному етапі вирішувалося, яким банк повинен стати в ідеалі, як він хоче розвиватися як у зовнішньому середовищі, так і внутрішньо, сформульовані найзагальніші цілі розвитку'. Якщо місія і бачення банку визначені на самому початку процесу стратегічного планування, то вони можуть пізніше успішно використовуватися як рекомендації на всіх подальших етапах. Як уже відзначалося вище, місія розробляється вищим керівництвом банку на підставі їхнього знання сильних і слабких сторін установи, а також знанні і навколишнього середовища.

Другим етапом процесу стратегічного планування є фаза оцінки. На цьому етапі необхідно зробити макроекономічний аналіз навколишнього середовища банку, оцінити місце банку в банківській системі, а також здійснити аналіз сильних і слабких сторін банк)'. При здійсненні макроекономічного аналізу оцінюється економіка держави в цілому, перспективи її розвитку, визначаються найперспективніші галузі промисловості, визначається список потенційних клієнтів банк)'. Вирішальну роль у цьому відіграє місія банку. Якщо банк вибрав своєю метою обслуговування приватних осіб, він визначає, де і як краще розташовувати центри по обслуговуванню їхніх рахунків, які послуги можна зробити при цьому. Якщо банк узяв курс на обслуговування середнього і дрібного бізнесу, то акцепт робиться на розвиткові комплексу послуг для цих клієнтів. Крім того, на етапі макроекономічного аналізу оцінюється загальне банківське навколишнє середовище: ринок і продукти, технічні проблеми, правове поле, регулювання банківської діяльності, роль міжнародних інститутів. Після аналізу банківської системи в цілому визначається місце банку в цій системі. Визначається місце на ринку по відношенню до банківських продуктів, до клієнтів, визначається фінансовий стан у порівнянні з конкурентами, оцінюються відносини з урядовими інститутами, з міжнародними фінансовими інститутами, із міжнародним банківським співтовариством. На підставі аналізу системи в цілому і місця банку в ній здійснюється аналіз сильних і слабких сторін банку. При цьому необхідно проаналізувати організаційну структуру банку, визначити якість і достатність людських ресурсів для досягнення встановленої місії, рівень фінансового менеджмент)', розвиненість філіальної мережі, досвід планування і бюджетування діяльності, а також багато іншого, залежно від специфіки діяльності банківської установи. Фаза оцінки процесу стратегічного планування здійснюється робочими групами, що складаються з представників служб аудиту, аналізу, планування, маркетингу, макроаналітиків. По завершенню фази оцінки команда, яка працює над проектом, подає звіт, присвячений поточній ситуації, а також підстави і передумови для зміни банку відповідно до місії і бачення банку.

Третім етапом процесу стратегічного планування є визначення стратегічних цілей. На цій стадії на підставі поточної ситуації, а також на підставах для змін банк)' формуються стратегічні цілі банку. При цьому оптимальним є сформувати декілька (три-чотири) альтернативних груп стратегічних цілей, які б відповідали місії і баченню банк)'. У кожній з них знаходять висвітлення основні внутрішні поліпшення і зміни, яких потребує банк, описується маркетингова політика банку і політика управління фінансами банку. Правління вибирає один найприйнятніший для банку варіант з альтернативних груп стратегічних цілей. Цей варіант береться за основу робочою групою і детальe дробиться тактичні цілі, які дають характеристику основним робочим змінам, що їх слід виконати для досягнення стратегічних цілей, тобто загально банківські цілі розчленовуються па цілі підрозділів, моделюються кількісні показники для кожного з підрозділів.

Четвертим етапом процесу стратегічного планування є побудова фінансової моделі. В ній у кількісному, вимірному вигляді знаходять відображення стратегічні і тактичні цілі банку. У фінансовій моделі робиться кілька припущень: загальноекономічні прогнозовані агрегати, прогноз кривої норми відсотка, а також досягнення стратегічних цілей. При цьому складається два або три варіанти моделі: оптимістичний, песимістичний і середній. Па свій розсуд, банк здійснює моніторинг фінансової моделі або щомісяця, або щокварталу. В умовах нашої нестабільної ситуації перевагу слід падати щомісячному моніторингу.

Процес стратегічного планування, як уже відзначалося вище, можна починати і з фази оцінки. Коли першим етапом стратегічного планування є глибокий і всебічний аналіз банку та навколишнього середовища. Па підставі фактичних даних будується фінансова модель, у яку закладені темпи зростання, зміна структури тощо, тобто фактично це -- планування від досягнутого. Недоліком цього методу, на наш погляд, є нечітке бачення кінцевої мети і, як наслідок, неможливість проконтролювати і реально оцінити досягнення цієї мети.

стратегія банківський маркетинг план

Оскільки в наших умовах стратегічні плани будуються не більше як на три роки, то й коригувати їх треба не рідше одного разу на рік. По завершенню року після внесення поточних коректив необхідно здійснювати аналіз внутрішніх і зовнішніх змін, переглядати тактику досягнення стратегічних цілей і відповідність їх сучасній місії банку. У додатку 11 наводиться фрагмент реального стратегічного плану АКБ "Надра".

Размещено на Allbest.ru