Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии дифференциации в менеджменте

1.1 Нормативно-методическое обеспечение

1.2 Стратегии дифференциации продукции и их сегментации рынка

2. Основные направления и рекомендации для разработки стратегии развития на предприятии ООО «Магия золота»

2.1 Общая характеристика технико-экономической деятельности предприятия

2.2 SWOT - анализ ООО «Магия золота»

2.3 Цели предприятия при выборе новой стратегии развития

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Инновационная деятельность - деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (работ, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Инновационная деятельность, связанная с капитальными вложениями в инновации, называется инновационно-инвестиционной.

Следует разграничить понятия «новшество» и «инновация».

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений; документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс. Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, т.е. завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить распространение инновации. Для разработки новшества необходимо провести маркетинговые исследования, НИОКР, организационно-технологическую подготовку производства, производство и оформить результаты.

Инновация - конечный результат внедрения новшества в целях изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и для продажи. На «входе» предприятия как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, либо просто накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На «выходе» предприятия будут только новшества как товары.

1. Теоретические аспекты стратегии дифференциации в менеджменте

1.1 Нормативно-методическое обеспечение

В течение ряда лет в России выделяли пять типов научно-технических организаций, занимавшихся инновационной деятельностью Виханский О.С. «Стратегическое управление». - М.: Издательство МГУ, 2008 - 252с.:

- институты - организации, специализирующиеся на фундаментальных исследованиях и ответственные за развитие в определенной области науки;

- научно-исследовательские институты - отраслевые организации, специализирующиеся на прикладных исследованиях и ответственные за научно-технический уровень определенной отрасли производства или научно-техническое направление;

- проектные, конструкторские, технологические организации, институты технико-экономических исследований - отраслевые организации, специализирующиеся соответственно на конструкторских, технологических, проектных (для строительства) или организационных разработках и ответственные за эффективность продукции, технологии, проектов, организацию производства в данной отрасли;

- монтажно-наладочные (пусконаладочные) управления, организационно-технические, а также центры НОТ, специализирующиеся на освоении разработок;

- институты научно-технической информации и другие организации, занимающиеся распространением нововведений.

Переход к рыночной экономике обусловил ориентацию инновационной деятельности на конечный результат, на объединение его составляющих в эффективной организационной форме, к тому же располагающей необходимым финансовым потенциалом, обеспечивающим осуществление всех стадий инновационного процесса.

В настоящее время организационно-правовые формы организации инновационной деятельности в стране соответствуют Гражданскому кодексу РФ и Федеральному закону «О науке и государственной научно-технической политике». Формами инновационной деятельности могут быть: хозяйственные товарищества, различные общества, государственные и муниципальные унитарные предприятия и организации, а непосредственно инновационной деятельностью могут заниматься научно-исследовательские, конструкторские, проектно-конструкторские, проектные и проектно-изыскательские организации, опытные заводы, научные подразделения в составе промышленных предприятий, а также высшие учебные заведения.

Инновационная деятельность имеет следующие основные формы организации Герчикова И.Н. «Менеджмент». М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.-235 с.:

- научные центры и лаборатории в составе корпоративных структур. Они призваны осуществлять научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), организовывать освоение и производство новой продукции и услуг;

- временные творческие научные коллективы или центры, которые создаются для решения определенных крупных и оригинальных научно-технических проблем. По выполнении поставленной задачи эти коллективы или центры распускаются или реорганизуются;

- государственные научные центры (ГНЦ) - особый тип государственных научных организаций, механизм деятельности которых призван обеспечить согласование, с одной стороны, стратегически долгосрочных приоритетов государства в развитии важнейших направлений науки и техники, а с другой - экономических и социальных интересов конкретных субъектов научно-технической деятельности. По некоторым данным, таких центров в России около 60, в них сосредоточено свыше 40% научно-прикладного потенциала страны;

- различные формы технопарковых структур (научные технологические и исследовательские парки, инновационные, инновационно-технологические и бизнес-инновационные центры, инкубаторы бизнеса, технополисы).

Технопарки - это научно-производственные территориальные комплексы, главная задача которых состоит в формировании максимально благоприятной среды для развития малых и средних наукоемких инновационных фирм-клиентов. В структуре технопарка могут находиться информационно-технологический, учебный, консультационный, информационный, маркетинговый центры, а также промышленная зона. Каждый из этих центров предоставляет специализированный набор услуг, включающий, например, услуги по поиску и передаче информации по определенной технологии, услуги по переподготовке специалистов, различного рода консультации и т.п Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. «Оценка эффективности инвестиционных проектов». М.: Дело, 2001..

В качестве примера можно привести Зеленоградский научно-технологический парк, Томский научный центр, Пермский научно-технологический парк и др.

Бизнес-инкубатор - организация, где начинающие предприниматели получают навыки ведения собственного дела, где им оказывается правовая, экономическая и консультативная помощь.

Технополисы представляют собой крупные современные научно-промышленные комплексы, включающие также университет или другие высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты, а также жилые районы. Здесь создаются благоприятные условия для развития новых научных направлений и наукоемких производств. В качестве примера можно привести технополисы в Дубне, Обнинске, Пущине - альтернативные инновационные фирмы, специализирующиеся на освоении изобретений, ноу-хау, освоении и производстве принципиально новых видов продукции или услуг малыми сериями. Их разновидности обусловлены условиями формирования и представляют собой венчурные фирмы.

Одна из форм технологических нововведений - венчурный бизнес, который трактуется как рискованный бизнес. Венчурный бизнес характерен для коммерциализации результатов научных исследований в наукоемких и в первую очередь в высокотехнологичных областях, где получение эффекта не гарантировано и имеется значительная доля риска. Под венчурной фирмой понимается обычно коммерческая научно-техническая фирма, занятая разработкой и внедрением новых и новейших технологий и продукции с не определенным заранее доходом, т.е. с рискованным вложением капитала.

В развитии инновационного предпринимательства важную роль играют малые предприятия. Венчурный бизнес имеет преимущества перед другими формами организации инновационного предпринимательства в малом бизнесе - высокую гибкость, динамизм и др. Венчурное предпринимательство базируется на принципах разделения и распределения риска. Оно позволяет авторам идей, не имеющим в достаточном объеме собственных средств, реализовать эти идеи.

Подготовка производства новой продукции - это комплекс нормативно-методического обеспечения, регламентирующий конструкторскую, технологическую подготовку производства и систему постановки продукции на производство.

Комплекс нормативно-методического обеспечения включает две стадии Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа», - М.: Финансы и статистика, 2004. - 234 с..

1. Опытно-конструкторские работы - разработка и совершенствование технологических процессов, чертежей на основное изделие; технологическая оснастка, нестандартное оборудование; средства для технического контроля качества и испытаний продукции, укупорки, укладки или расчаливания ее на платформах транспортных средств. Конструкторская документация на товарную (основную) продукцию может быть получена предприятием-производителем от разработчика или разработана им самим.

На этой стадии проводятся экспериментальные работы - изготовление макетов, моделей, проверка работы отдельных составных частей технологической оснастки и нестандартного оборудования.

Стадия опытно-конструкторских работ играет значительную роль в формировании технического уровня будущей продукции. Здесь закладываются основные технические параметры и конструкторские решения новой техники, недостатки которых трудно, а подчас невозможно компенсировать на последующих стадиях.

Технологическая документация (на технологические процессы, технологические условия, производственные инструкции, чертежи на технологическое оснащение и нестандартное оборудование и др.), как правило, разрабатываются технологическими службами предприятия - изготовителя продукции.

2. На стадии производства технологического оснащения нестандартного оборудования материализуются научные разработки, полученные на стадии опытно-конструкторских работ. От качества и надежности изготовления этих средств оснащения зависит качество изготовления деталей, узлов и агрегатов конечной продукции.

Уровень подготовки производства новой продукции зависит от многих факторов - технических, экономических, организационных и социальных.

К техническим факторам относятся разработка и внедрение типовых и стандартных технологических процессов, использование стандартизированных и унифицированных средств технологического оснащения; применение систем автоматизированного проектирования (САПР) технологической оснастки; применение автоматизированных систем управления производством, станков с ЧПУ, прогрессивных режимов механической и термической обработки деталей; использование прогрессивных технологических приемов обработки (порошковая металлургия, электрофизические, электрохимические и другие методы); внедрение прогрессивных заготовок (полученных методами точного литья, штамповки в закрытых штампах, фасонных профилей проката и др.) для снижения трудоемкости механической обработки и материалоемкости продукции; улучшение метрологического обеспечения; применение средств активного и объективного технического контроля качества; автоматизация контроля за выполнением сетевых графиков проектирования и производства средств технологического оснащения Виханский О.С. «Стратегическое управление». - М.: Издательство МГУ, 2008 - 252с..

Экономические факторы включают поэтапное опережающее финансирование работ технологической подготовки производства; предоставление льготных кредитов; создание фонда стимулирования освоения (постановки на производство) новой техники.

К организационным факторам относят развитие и углубление специализации производства; аттестацию качества технологических процессов и изготовленных средств технологического оснащения, нестандартного оборудования по результатам качества опытного образца или первой промышленной партии изделий основного производства; улучшение организации вспомогательного производства; совершенствование взаимоотношений между вспомогательным и основным производством; расширение внутризаводского, межзаводского, внутриотраслевого кооперирования.

Социальные факторы - это повышение квалификации исполнителей; механизация и автоматизация производственных и вспомогательных операций для улучшения условий труда; развитие социальной сферы; улучшение психологической атмосферы в коллективе.

Подготовка производства может потребовать технического перевооружения, реконструкции и расширения отдельных производственных участков, а также модернизации оборудования. Конструкторская, технологическая подготовка и мероприятия по постановке продукции на производство составляют основу научно-технического прогресса на предприятии.

Подготовка производства новой продукции требует проведения работ в соответствии с нормами, правилами и требованиями, установленными системами стандартов. В любом случае создание новой продукции осуществляется в определенной последовательности, которая составляет единый процесс подготовки производства Ефимова О.В. «Финансовый анализ».-М.: бухгалтерский учёт, 2004. -208 с.:

- теоретические исследования, имеющие фундаментальный и поисковый характер;

- прикладные исследования, в процессе которых полученные на первом этапе знания находят практическое применение;

- опытно-конструкторские работы, в ходе выполнения которых полученные знания и выводы исследований реализуются в чертежах и образцах новых изделий;

- технологическое проектирование и проектно-организационные работы, в процессе выполнения которых разрабатываются технологические методы изготовления и формы организации производства новых изделий;

- техническое оснащение нового производства - приобретение и изготовление нового оборудования, технологической оснастки и инструмента, а также при необходимости - и реконструкция предприятий и их подразделений;

- освоение производства новой продукции, когда созданные на предыдущих этапах конструкции изделий и методы их изготовления проверяются и внедряются в производство;

- промышленное производство, обеспечивающее выпуск новой продукции того качества и в том количестве, которые удовлетворяют потребности общества.

Обеспечение строгой последовательности работ по подготовке производства новой продукции позволит наиболее эффективно осуществить разработку, освоение и выпуск этой продукции.

1.2 Стратегии дифференциации продукции и их сегментации рынка

Сегментирование рынка представляет собой деятельность по классификации потребителей производимых и реализуемых предприятием товаров в соответствии с качественными особенностями их спроса. Другими словами, осуществляя сегментирование, предприятие делит рынок на отдельные сегменты, которые, вероятнее вceгo, будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы маркетинга. Главная цель сегментирования рынка состоит в том, чтобы обеспечить адресность разрабатываемому, производимому и реализуемому товару.

Посредством сегментирования рынка реализуется основной принцип маркетинга, суть которого состоит в том, что фирма строит работу на сочетании своих интересов с интересами рынка, ориентируется при выработке решений на потребности рынка, достигает своих целей через удовлетворение его требований.

Таким образом, рыночное сегментирование представляет собой сложный процесс. Он, с одной стороны, является методом нахождения частей рынка и определения объектов, прежде всего потребителей, на которые должна быть направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов комплекса маркетинга. С помощью сегментации достигаются следующие цели Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. -160 с.:

1. Наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя.

2. Повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ.

3. Уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка.

4. Увязка научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных совокупностей потребителей.

5. Ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя, советы предпринимателю, приступающему к сегментации рынка.

Смысл сегментации заключается не только и не столько в том, чтобы выделить какие-то особые группы потребителей, а в том, чтобы найти тех, кто сейчас (или в будущем) предъявляет различные требования к данному товару. Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную структуру, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей на рынке, можно дифференцировать эту структуру. Сегментация и выступает средством, методом дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для которых могут предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга.

Правильная сегментация предполагает создание товара, который имеет свои отличия и ориентирован на определенный сегмент рынка.

Особо следует отметить, что:

1. Сегментирование рынка применяется исключительно к потребителям (покупателям) определенного вида товара или услуги. Сегмент - это всегда какая-то особая группа. При этом не имеет значения, идет ли речь о потребителях часов, станков с программным управлением или бухгалтерских консультационных услуг.

2. Сегментирование не следует путать с делением рынков. Отличие очевидно: рынок характеризуется особым видом товара (рынок тракторов, телевизоров или стиральных машин). Сегмент же предъявляет требования к каким-то особым типам, модификациям товара внутри данного вида, поскольку появляются потребители огородных тракторов, малогабаритных телевизоров или дорогих автоматических стиральных машин. Соответственно, фирма может менять свою товарную стратегию за счет работы в разных сегментах, но оставаться внутри хорошо знакомого ей рынка. Совсем иное дело - выход на новый рынок со всеми сопутствующими этому трудностями - от новой технологии до новых систем сбыта.

3. Многомерность, или использование целого ряда различных характеристик для сегментирования, конечно, не является обязательной. Нередко весь сегмент может базироваться на одном признаке, например, уровне дохода на семью или на религиозной принадлежности потребителя. В то же время практика рынка показывает, что грамотное многомерное сегментирование расширяет перспективные возможности почти для любой фирмы Виханский О.С. «Стратегическое управление». - М.: Издательство МГУ, 2008 - 252с..

4. Конечно, сегментирование - атрибут рынков изобилия (рынков покупателя), поскольку именно борьба фирм за деньги покупателя заставляет их все глубже и глубже проникать в особые потребности тех, кто платит деньги. Для экономики в условиях дефицита (рынок продавца), естественно, характерны «усредненные товары», и сегментирование здесь почти не используется. Нужно, однако, помнить, что после «переходного периода» рынок продавца может весьма быстро превратиться в рынок покупателя, то есть любой деловой человек и служба маркетинга фирмы во всех случаях должны владеть основами сегментирования рынка.

При стратегии дифференцированного маркетинга предприятие стремится охватить достаточно большое количество сегментов с помощью товаров одного вида, но отличающихся от продукции конкурентов чем-то особым, неповторимым, представляющим интерес для каждого выбранного сегмента, например, улучшенным качеством, специфическими сырьевыми материалами, особыми функциональными свойствами, оригинальным внешним оформлением (дизайном, упаковкой и т.д.). Таким образом, предприятие стремится сделать свое предложение оригинальным для каждого сегмента, что в свою очередь позволяет устанавливать относительно более высокие цены.

Основные преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга

Преимущества	Недостатки
Безболезненное внедрение на избранные сегменты рынка Возможность стратегических маневров Снижение угрозы воздействия отдельных рыночных изменений на предприятие Ослабление восприимчивости к неудачам на отдельных сегментах рынка Внимание к маркетингу обеспечивает достаточно устойчивое положение предприятия Потребители отдают предпочтение товарной марке предприятия, их чувствительность к цене снижается по отношению к ценам конкурентов Приверженность потребителей к товарам предприятия обеспечивает хорошую защиту против товаров-заменителей Оригинальность товаров предприятия создает для конкурентов высокие входные барьеры при внедрении на рынок	Значительные расходы на маркетинг Наличие конкурентов практически в каждом сегменте Сложность достижения конкурентного преимущества в каком-либо сегменте Отрыв в цене лидера по минимальным затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем приверженность товарной марке Характеристика товара, на которой основывается дифференциация (например, броский дизайн), может потерять свое значение в результате изменения системы ценностей у потребителя Подражания и заимствование чужих находок уменьшают преимущества, связанные с дифференциацией Распыление сил

2. Основные направления и рекомендации для разработки стратегии развития на предприятии ООО «Магия золота»

2.1 Общая характеристика технико-экономической деятельности предприятия

маркетинг сегментация рынок инновационный

ООО «Магия золота» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ООО «Магия золота» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие было создано в 2008 году в жилом районе г.Южноуральска, для реализации ювелирных изделий.

Общая характеристика ООО «Магия золота» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Общая характеристика ООО «Магия золота»

Наименование предприятия	ООО «Магия золота»
Форма собственности	Частная
Год основания	2008
Зарегистрировано	Южноуральская регистрационная палата
Юридический адрес	457040 г. Южноуральск, ул Мира, д.55
Реорганизация предприятия	Не было
Род деятельности	Розничная торговля ювелирными изделиями

Главной целью ООО «Магия золота» является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.

Для своей цели ООО «Магия золота» осуществляет следующий вид хозяйственной деятельности - розничная торговля ювелирных изделий.

ООО «Магия золота» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность ООО «Магия золота» осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ООО «Магия золота».

Финансовая деятельность ООО «Магия золота» осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке и реализации золотых изделий и повышения сервиса обслуживания покупателей.

ООО «Магия золота» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

2.2 SWOT - анализ ООО «Магия золота»

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за реализацией новых изделий.

Формирование и анализ товарного портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

Далее представим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ООО «Магия золота»

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам продаж:

Челябинская область - (розница).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Город Южноуральск - (розница).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

По расчетам предприятия ООО «Магия золота», где оно удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 2-3 изделия на душу населения.

Сравнивая предприятие ООО «Магия золота» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- более гибкая ценовая политика;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- вопросы снабжения решаются более профессионально;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- хорошая репутация у покупателей.Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Слабые стороны:

- расположение на окраине города: маленькая торговая площадь, отсутствие единого склада товара;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

-дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного поставщика изделий);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- более низкая прибыльность из-за высоких издержек.Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- расширение торговой площади;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- вертикальная интеграция.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- растущее конкурентное давление.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сильными сторонами товаров предприятия являются дизайн и качество. Слабой стороной - расположение торговой точки. Фирма не является ценовым лидером. На предприятии существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она, прежде всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов изделий из золота. В перспективе планируется увеличение ассортимента изделий, а также изменение ценовой политики.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования портфеля изделий предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ООО «Магия золота» была определена следующая миссия: реализация ювелирных изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли собственниками.

Для ООО «Магия золота» поставлены долгосрочные цели (на начало 2009 г.):

- Объем продаж - 2000 изделий.

- Ассортимент: цепочки - 50%; кольца - 30%; браслеты - 10%; подвески - 5%; серьги - 5%;

- Норма прибыли - 25%.

-Размещение рекламы продукции на региональном ТВ, в сети Интернет.

Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации изделий в г. Южноуральске и за ее пределами.

Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения). [29; с.112-113]

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель предприятия - быстрый рост.

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «Магия золота» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру портфеля ювелирных изделий и изменение продаж за последний период.

В общем виде разрез портфель ювелирных изделий 2010 года предприятия представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Портфель ювелирных изделий ООО «Магия золота» в 2010 году.

Наименование	% от изделий	% от валовой прибыли
цепочки	42,13	40,80
браслеты	30,09	23,30
подвески	14,40	20,80
серьги	13,38	11,10
Итого	100	100

В 2010 г. перед организацией был поставлен ряд задач, ход выполнения которых представлен в табл. 3.

Таблица 3 - Исполнение плановых показателей ООО «Магия золота»

Показатель	Факт 2009 г.	План 2010 г.	Факт 2010 г.
			изменение к 2009 г., %	изменение к 2009 г., штук
Увеличение объемов продаж на 10% относительно 2009 г., шт.	3887	7315	+88,19	+3428
Увеличение рентабельности продуктового портфеля, %	200	450	+125,00	+250
Увеличение доли рынка г. Южноуральска на 5% (с 46% до 51%), шт	477	450	-5,66	-27
Увеличение объемов продаж на территории Челябинской области на 25%, шт	260	300	+15,38	+40

Основной объем реализации ООО «Магия золота» составляют золотые цепочки. При этом объемы продаж по основным видам изделий в 2010 г. был достигнут, снизилась доля рынка на 5,66%, а также не был выполнен план по увеличению объема продаж на территории Челябинской области. Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен предприятий по Челябинской области.

Динамичность рынка золотых изделий. Приобретение изделий из золота в 2010 г. увеличилось на 15%, за счет роста покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.

Высокая концентрация реализации изделий из золота на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

- недостаток оборотных средств, ведущий к задержке некоторых запланированных программ.

- негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию реализации золотых изделий (упаковка, дизайн).

- Относительно высокая цена закупа золотых изделий не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах.

Для выработки стратегии позиционирования золотых изделий необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Магия золота» (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица SWOT для ООО «Магия золота»

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение ассортимента.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение ассортимента - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1. Большие остатки нереализованных изделий. 2. Тесное торговое помещения.	ПОЛЕ «СЛВ» Большие остатки нереализованной продукции - расширение торговой площади. Тесное торговое помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новый рынок	ПОЛЕ «СЛУ» Конкурентное давление - более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен.

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами предприятия создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным ассортиментом изделий К этим изделиям необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить ассортимент и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных изделий предприятия. С учетом сильных сторон ООО «Магия золота» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных изделий можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных изделий из золота для реализации.

На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения торговых площадей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (большие остатки нереализованных изделий из золота).

Также вследствие вертикальной интеграции можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные торговые площади, отсутствие единого склада изделий, дополнительные издержки по транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Магия золота» представлена в табл. 5.

Таблица 5 - Матрица возможностей для ООО «Магия золота»

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет реализации нового более модного ассортимента изделий (изделия с полу и драгоценными камнями, изделия из других драгоценных металлов)	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение торговых площадей
Низкая вероятность

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 6).

Таблица 6 - Матрица оценки угроз ООО «Магия золота»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность		Падение фондовых бирж, курса валют		Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Низкая вероятность	банкротство

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

2.3 Цели предприятия при выборе новой стратегии развития

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ООО «Магия золота» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из золота».

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

- стать лидером на рынке города Южноуральска по реализации изделий из золота;

- повысить уровень качества предлагаемых изделий;

- постоянно работать над расширением ассортимента изделий;

Финансовыми целями могут быть:

- Обеспечение среднего роста объемов продаж на 23…25% в год.

- Снижение издержек закупа и реализации изделий и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к затратам закупа и реализации продукции, не менее 20% годовых;

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития ООО «Магия золота» во внешней среде:

- активный поиск потребностей в изделиях из золота, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на рынке Челябинской области по реализации золотых изделий, а также во взаимоотношениях с местными органами влияния (торговые организации);

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ООО «Магия золота»:

- наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

- повышение объема реализации изделий.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития предприятия, можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая большой потенциал рынков по реализации изделий из золота в Челябинской области, а также наличие несколько лидирующих торговых предприятий, наиболее перспективным представляется превращение конкурентов в городе Южноуральске стратегических партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» в Челябинской области.

Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрения инновационных проектов.

Ассортиментная политика - расширение ассортимента ювелирных изделий;

В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте «Золотое качество»: «По прогнозам экспертов Челябинской области ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей золотой продукции в области будет продаваться через Интернет. 2009-й год является переломным - многие торговые предприятия могут оказаться за бортом.

Максимально использовать благоприятную ситуацию, с целью увеличения портфеля изделий и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование ассортимента продукции.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет более оптимальных поставщиков и максимального повышения эффективности уже налаженных поставок изделий.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Следуя вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование инвестиционной стратегии развития ООО «Магия золота»

Выполнение миссии предприятия по этому направлению возможно реализацией проекта ассортиментной и ценовой политики. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, т.к. этот проект предполагает проведение в финансовой, кадровой, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы.

Заключение

Итак, инновации - это прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого и административного характера.

Инновационное предпринимательство имеет дело с созданием, освоением и коммерческим использованием нового продукта или услуги. Этот процесс проходит в три этапа: поиска новой идеи, разработки бизнес-плана; поиска необходимых ресурсов, создания и испытания нового образца; изучения рынка сбыта и продвижения товара на рынок.

Организационно-правовые формы, в которых осуществляется инновационное предпринимательство, включают венчурные фирмы, научно-технологический парк, бизнес-инкубатор.

Важную роль в инновационной деятельности играют малые предприятия, имеющие ряд серьезных преимуществ перед крупными компаниями: узкую специализацию научных поисков, мобильность и гибкость в подходе к инновациям, оригинальность мышления, настойчивость и упорство.

Одна из прогрессивных форм инновационного бизнеса - сотрудничество крупных и мелких предприятий в научных исследованиях и разработках. Наиболее эффективны здесь включение мелких исследовательских предприятий в комплекс крупных корпораций, а также рискованное (венчурное) финансирование.

Большим резервом развития экономики России и повышения ее эффективности служит развитие малого бизнеса в целом и в сфере науки и научного обслуживания в частности.

Список использованной литературы

1. Аванесов А., Четвериков В. «Потоки платежей»- М.:ЮНИТИ, 2004.-218с.

2. Азоев Г.Л. «Конкуренция: анализ, стратегия и практика». - М.:Центр экономики и маркетинга, 2008. - 208 с.

3. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.: Прогресс, 2002 - 519 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа», - М.: Финансы и статистика, 2004. - 234 с.

5. Бочаров В.В. «Управление денежным оборотом предприятий и корпораций». - М.:Финансы и статистика, 2001. - 144 с.: ил.

6. Бочаров В.В. «Управление денежным оборотом предприятий и корпораций».-М.: Финансы и статистика,2001-144с.

7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. «Оценка эффективности инвестиционных проектов». М.: Дело, 2001.

8. Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. -160 с.

9. Виханский О.С. «Стратегическое управление». - М.: Издательство МГУ, 2008 - 252с.

10. Герчикова И.Н. «Менеджмент». М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.-235 с.

11. Глисин Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках: (Стат. исслед.) // Вопросы статистики.- 2008.- 3.- С. 35-39.

12. Грешилов А.А., Стакун А.А. «Математические методы построения прогнозов». - М.: Радио и связь, 2002. - 324 с.

13. Дерябин А.А «Система ценообразования и финансов, пути их совершенствования». -М.: НИИ по ценообразованию, 2002.-231 с.

14. Длин А.М. «Фактический анализ в торговле». - М.: Статистика, 2008.-243с.

15. Дружинин Н.К. «Математическая статистика в экономике». -М.: Статистика, 2003.-364 с.

16. Ефимова О.В. «Финансовый анализ».-М.: бухгалтерский учёт, 2004. -208 с.

18. Зелль А. «Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов»: Пер. с нем. - М.: Издательство «Ось-89», 2001. -240 с.

19. Иванова А. Методика анализа результатов обследования товарных рынков (Выходные таблицы, схемы и алгоритмы расчета показателей). // Вопросы статистики.-2003.- 3.- С. 9-25.

20. Карасёв А.И., Кремер Н.Ш. «Математические методы и модели в планировании». - М.:экономика,2002.-274с.

21. Карлоф Б. «Деловая стратегия».-М.:Экономика,2001.-239с.

22. Ковалёв А.И., Привалов В.П. «Анализ финансового состояния предприятия».-М.:Центр экономики и маркетинга, 2008. - 192с.

23. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. - Изд. 3-е, исправл., доп.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

24. Ковалёв В.В. «Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности.».-М.:Финансы и статистика,2008.-432с.

25. Коммерческий портфель/Под ред. Б.Ю.Рубина, В.И. Солдаткина.-М.:Соминтек,2008.-463с.

26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. «Основы менеджмента».-М.: Дело, 2002.-701с.

27. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. «Современное управление: конкурентоспособность, маркетинг».-М.: Внешторгиздат,2003.-263с.

Размещено на Allbest.ru