Построение стратегии развития предприятия на примере ООО "Сибирь"

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей дипломной работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ООО «Сибирь». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

Целью дипломной работы является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Сибирь». В рамках дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития предприятия. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование. Во второй части производиться анализ деятельности предприятия, определяется потенциал, которым располагает данная организация. В третьей части работы разрабатывается стратегия развития ООО «Сибирь», определяется эффективность проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия

1.1 Стратегия развития предприятия и методы ее построения

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

· работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

· работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1) Внешние:

· состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

· социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

· привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

· особые возможности и угрозы для компании.

2) Внутренние:

· сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

· персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

· влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием.

Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

· какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

· в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

· в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

· как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована компания; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту компании, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г. (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Матрица “продукт - рынок”

Рынки Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработки рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

З- затраты, Р - вероятность успеха

1.1. Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новом рынке.

Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

1.2. Стратегия развития продукта (инновация). Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

· Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;

· квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

· инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.

1.3.Стратегия интегрированного роста

Расширение компании осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.Стратегия проникновения на рынок.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции(«Назад»)

Согласно данной стратегии, рост компании происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

2.2.Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

3. Стратегия диверсификации.

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины:

· Стагнирующие рынки

· Финансовые выгоды

· Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией компания может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

3.2.Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3.3.Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

3.4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации.

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

4. Стратегия целенаправленного сокращения.

Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

4.1. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

4.2. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью компании, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

4.3. Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан.

4.4. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае компания в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо компания отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

На практике компания использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса (рис.1.1).

Рис. 1.1. Эталонные стратегии роста компании.

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует компания и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Отметим два важных момента:

1) формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2) миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [3, стр. 14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

· Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

· Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

· Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [5, стр. 24].. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе компания стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала. Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

a) по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

b) по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют:

· Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.

· Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и другие [12, стр. 96].

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает “начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели”. [11, стр. 77] Правильно сформулированные цели организации должны быть:

· конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

· измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

· достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

· согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

· приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

· гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается компания, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [8, стр. 315]:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама, продвижение товара;

7. прибыль.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества [24, стр.57-59].. КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми. SWOT-анализ - довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен примерный план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней среды предприятия:

2. Характеристика внутренней среды предприятия:

· общая информация о предприятии;

· производство;

· маркетинг;

· финансы.

3. SWOT- анализ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

1.2 Учет фактора конкурентных преимуществ

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации -- источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

1)лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2)объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3)эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства.

4)эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5)эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6)экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

· привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

· прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Сибирь»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Сибирь» - один из лидеров химической промышленности Сибири и Дальнего Востока. Это крупное промышленное объединение включает в себя два технологических комплекса и производит более 40 видов химической продукции с уникальными свойствами и отличным качеством, в том числе: перекись водорода, поливинилхлорид эмульсионный, эпихлоргидрин, эпоксидно-диановая смола, натр едкий (сода каустическая «РД»), кислота соляная, кальций хлористый, хлор, металлический натрий, метилцеллюлоза, карбид кальция, гипохлорит кальция, трихлорэтилен, кислород жидкий и газообразный, азот газообразный и другие. ООО "Сибирь" -- это промышленное предприятие с десятками тысяч тонн готовой продукции, ежемесячно отгружаемой потребителям, как России, так и в страны Западной Европы и Азиатско-тихоокеанского региона. Большая часть выпускаемой продукции экспортируется в страны СНГ и зарубежные государства, такие как Германия, США, Польша, Венгрия, Болгария, Финляндия, Пакистан, Иран, Китай, Монголия и др. Численность промышленного персонала составляет 6100 человек.

ООО "Сибирь" -- предприятие, разработавшее и внедрившее систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001-2000, что подтверждено сертификатами соответствия в системах сертификации Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки., Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. и Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.. ООО «Сибирь» присвоена категория «Отличный поставщик». Предприятие получило наибольшее количество баллов по таким параметрам, как качество поставляемой продукции, уровень организации поставок, соблюдение графиков отгрузки и ряд других критериев.

Уставный капитал ООО «Сибирь» состоит из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества 854 млн. рублей. На данный момент оплачено 100% уставного капитала Общества.

Органами управления Обществом являются:

· Общее собрание Участников;

· Генеральный директор.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание участников.

Большинство производственных мощностей Общества размещено на единой площадке и введено в эксплуатацию в период 1960 - 1970 годов. Крупнейшие среди них: по производству карбида кальция и хлора, соды каустической, гипохлорита кальция, трихлорэтилена. Ряд производственных мощностей неоднократно подвергался реконструкции, наращиванию, в частности по производству хлора, трихлорэтилена, соды каустической и др.

Основными направлениями деятельности общества являются:

· промышленное производство и реализация производственно-технического назначения;

· обеспечение полной количественной и качественной сохранности продукции;

· передача и продажа потребителям электроэнергии всех видов, теплоносителей, хлороводорода, сжатого воздуха и азота, промышленной и пожаро-хозяйственной воды;

· переработка и утилизация жидких и газообразных отходов производства;

· ремонт электрооборудования, автомобильной техники, средств связи, освещения, химического, механического и иного оборудования, вычислительной техники;

· передача в аренду и другие виды пользования имущества производственного назначения;

· осуществление коммерческой деятельности, коммерческое представительство;

· прием, размещение, хранение и отпуск продукции и сырья в соответствии с договором;

· проведение электромонтажных работ;

· экологическая экспертиза проектов;

· транспортные услуги;

· оказание услуг по испытаниям энергоустановок, по техобслуживанию устройств телемеханики, информационных измерительных систем в электроснабжении и др.;

· расширение прочных экономических связей на взаимовыгодных условиях с другими предприятиями;

· капитальное строительство, включая реконструкцию и техническое перевооружение, а также ремонт зданий и сооружений промышленного и непромышленного назначения, а также разработка проектно-сметной документации для указанных объектов и техническая экспертиза проектов;

· координация работ в области технического перевооружения и реконструкции объединения с установкой импортного, высококачественного оборудования, позволяющего увеличить объём производства и ассортимент выпускаемой продукции;

· эксплуатация и ремонт канализационных сетей и сооружений;

· размещение отходов эпихлоргидрина на предоставленном участке недр;

· ускорение социально-экономического развития и роста благосостояния работников комбината;

· подготовка и обучение кадров;

· санаторно-курортное и медицинское обслуживание;

· организация общественного питания;

· оказание рекламных и других сервисных услуг;

· печатание газеты и прочие виды издательской деятельности.

По многим видам химической продукции Общество является крупнейшим производителем от Урала до восточных границ России. Продукция предприятия находит спрос практически во всех отраслях хозяйства страны, пользуется большим спросом не только внутри России, но и в странах Ближнего (Украина, Молдова, Беларусь, Кыргызстан, Казахстан, Узбекистан и др.) и Дальнего (Германия, США, Польша, Венгрия, Китай, Монголия, Финляндия, Болгария и др.) зарубежья. В течение ряда последних лет ведется целенаправленная работа по продаже продукции в Дальнее зарубежье и уровень продажи продукции за рубеж на сегодняшний день достиг 50 %. По итогам последних лет «Сибирь» убедительно доказывает, что является одним из лидеров на рынке хлорной химии России.

Основными партнерами предприятия ООО «Сибирь»» являются: Администрация Иркутской Области, "Иркутскэнерго", Ангарская Нефтехимическая Компания, ГУП Восточно-сибирская железная дорога, Сибирский химкомбинат, “Сибволокно”, Иркутское Фондовое Агентство.

2.2 Оценка основных показателей предприятия

Таблица 2.1 Плановый и фактический выпуск продукции за 2007 год.

Наименование продукции	Товарный выпуск, т.р.
	план	факт	отклонение
Перекись водорода	42376	37209	-5167
Сода «Д»	167068	105389	-61680
Хлор жидкий	17419	17680	260
Трихлорэтилен в м/т	228686	215642	-13044
ЭПХГ	418275	417712	-563
Смола ПВХ	232971	195466	-37505
Трихлорэтилен	47649	72194	24546
Карбид кальция	110099	111671	1573
Гипохлорит кальция	142748	139931	-2817
Итого	1508725	1408318	-100407

Из таблицы 2.1. видно, что по большинству видов продукции произошло снижение объемов выпуска. Основные причины снижения объемов выпущенной продукции:

· Отсутствие оборотных средств для приобретения необходимого в производстве сырья (хлорбензола, толуола, ксилола, двуокиси титана и пигментов);

· Низкая платежеспособность потребителей, преобладание взаимозачетов над расчетами наличными средствами.

Повышенным спросом пользуется: трихлорэтилен, хлор жидкий, карбид кальция.

Таблица 2.2 Анализ имущества предприятия за 2007 год.

п/п	Актив	На начало года	На конец года	Абсолютные отклонения
		Тр.	%	Т.р.	%	Т.р.	%
1	Недвижимое имущество	1739905	77,2	1740031	75	+126	0
2	Текущие активы в т.ч.	513310	22,8	577596	25	+64286	12,5
2.1	Запасы, в т.ч.	210940	9,5	280345	12	+69405	32,9
2.1.1	Сырье, материалы	126525		2349	8	+55824	44
2.1.2	Затраты в незавершенном производстве	24045	1,1	40429	1,6	+16384	68,1
2.1.3	Готовая продукция и товары для перепродажи	4668	0,2	3063	0,1	-1605	34,4
2.1.4	Товары отгруженные	46895	2,1	52591	2,2	+5696	12,1
2.1.5	Расходы будущих периодов	8807	0,5	1913	0,1	-6894	78,3
2.2	Дебиторская задолженность (краткосрочнаяяя)	282689	12,5	258282	11,2	-24407	8,6
2.3	Краткосрочные финансовые вложения	18857	0,8	37974	1,7	+19117

Подобные документы

• Разработка стратегии для ООО "Лань"

  Анализ внешней и внутренней среды деятельности ООО "Лань". Выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT-анализа. Оценка совместимости общей стратегии предприятия с продуктовой стратегией. Анализ конкурентов ООО "Лань".
  
  курсовая работа [866,8 K], добавлен 10.03.2015
  

• SWOT–анализ ООО "Кей"

  Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО "Кей". Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к потенциальным возможностям и угрозам внешней среды. Построение маркетинговой стратегии развития фирмы. Формирование матрицы SWOT–анализа.
  
  курсовая работа [222,9 K], добавлен 10.05.2010
  

• Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия

  Формирование стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Анализ внешней среды.
  
  контрольная работа [13,5 K], добавлен 08.10.2004
  

• Разработка стратегии маркетинга предприятия ООО "СтИнТ"

  Анализ внешней среды предприятия и условий конкуренции. SWOT-анализ деятельности предприятия на примере ООО "СтИнТ". Определение цели, базовой стратегии маркетинга и конкурентной, инструментальной, товарной и коммуникативной стратегий предприятия.
  
  курсовая работа [400,6 K], добавлен 28.05.2013
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Характеристика и сущность мебельной фабрики "Столплит". Знакомство с основными предложениями и обоснованиями стратегии развития мебельной фабрики. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Стратегия организации: миссия, цели, разработка стратегии.
  
  контрольная работа [90,0 K], добавлен 24.12.2011
  

• Разработка товарной стратегии предприятия ОАО "Агромашхолдинг"

  Инструменты формирования маркетинговой стратегии предприятия. Методы формирования стратегии в специальной области. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ жизненного цикла товаров и модели Портера. Моделирование специальной стратегии.
  
  курсовая работа [887,4 K], добавлен 08.05.2011
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности на примере ГУП "ВНИМИ–СИБИРЬ" РАСХН г. Омск

  Сущность и основы маркетинговой деятельности предприятия. Концепция ценовой стратегии и развитие организации в конкурентной среде. Анализ финансового состояния и платежеспособности, swot–анализ и совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [73,6 K], добавлен 29.11.2010
  

• Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца "Русский Бисквит"

  Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия. Общая характеристика ЗАО "Русский Бисквит". Анализ макросреды, внутренней и контактной среды предприятия. Разработка стратегии развития ЗАО "Русский Бисквит" на основе проведения SWOT–анализа.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 27.08.2010
  

• Разработка маркетинговой стратегии развития фирмы

  Сущность стратегического управления. Маркетинг как основа развития организации. Особенности маркетинга розничного торгового предприятия. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Ритейл Групп". Разработка эффективной маркетинговой стратегии для предприятия.
  
  курсовая работа [150,7 K], добавлен 19.02.2012
  

• SWOT-анализ Google

  Порядок и основные этапы проведения SWOT-анализа исследуемого предприятия, выявление сильных и слабых сторон. Определение возможностей и угроз предприятия, оценка внешней и внутренней среды. Формирование стратегии развития на основе полученных данных.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 29.05.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам