Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему

«Конкуренция, конкурентоспособность на предприятии на примере «ТААН - спорт»

Содержание

Введение

1. Изучение конкуренции, конкурентоспособность

1.1 Понятие конкуренции, виды

1.2 Победа в конкуренции с помощью партизанских маркетинговых исследований

1.3 Понятие конкурентоспособности

1.4 Формирование стратегии конкурентоспособности фирм

1.5 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

2. Анализ конкурентов «ТААН - спорт»

2.1 краткая характеристика «ТААН - спорт»

2.2 Выявление конкурентов и их анализ

2.3 SWOT - анализ

2.4 Рекомендации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Цель моей курсовой работы - определить что такое конкуренция и конкурентоспособность, выяснить, как проводится анализ конкурентов, какие способы повышения конкурентоспособности существуют и как их применять при данных обстоятельствах. Я считаю эта тема очень актуальна в наше время, так как с этим встречается каждое предприятие, организация. А для того, чтобы повысить доходы организации им необходимо знать о своих конкурентах.

Знание конкурентов - основное условие эффективного маркетингового планирования. Компания должна постоянно сравнивать свои, товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные кампании с продукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. Тем самым она получает возможность вести «прицельный огонь» по позициям конкурентов и организовать эффективную оборону своих рубежей. Каждая компания должна знать ответы на следующие вопросы:

· Кто является конкурентами?

· В чем заключаются их стратегии?

· Каковы их цели?

· В чем состоят их сильные и слабые стороны?

· Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы?

Моя задача - дать ответы на эти вопросы и рассмотреть их более подробно.

Кроме того, компании необходимы знания о том, как создаются системы наблюдения за конкуренцией, правил ведения рыночной атаки и организации обороны и умение поддерживать баланс внимания к потребителям и конкурентам.

Предмет курсовой - конкуренция и конкурентоспособность на предприятии.

Объект курсовой работы - предприятие «ТААН - спорт» (товары для бокса и тхэквандо).

1. Изучение конкуренции, конкурентоспособность

1.1 Понятие конкуренции, виды

Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами, организациями, территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Предмет конкуренции - товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции - это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкуренция на рынке имеет свои функции:

Выявление или установление рыночной стоимости товара;

Выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в зависимости от различных затрат труда;

Регулирование перелива средств между отраслями и производствами.

Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь сочетать ее виды при необходимости.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу. Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве уникальной продукции.

ВИДОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ - это результат того, что имеются товары, обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по каким-то существенным характеристикам.

Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного класса с разными по мощности двигателями.

ПРЕДМЕТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ - возникает потому, что производители создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству.

Начиная конкурентные отношения на рынке, необходимо определить:

какие аналогичные товары конкурируют с товарами вашей фирмы и кто их производит (выявление конкурентных конкурентов);

существуют ли товары, способные заменить ваш при удовлетворении данной потребности;

не угрожают ли вашему товару со стороны смежных или совсем других товаров те конкуренты, которые могут удовлетворить данную потребность за счет создания товара заменителя;

возможно ли исчезновение самой удовлетворяемой потребности.

Анализ деятельности конкурентов - это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

выявления существующих и возможных товаров - конкурентов;

определения настоящих и потенциальных конкурентов - производителей этих товаров;

исследования слабых и сильных сторон всех конкурирующих товаров;

разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на определенный перечень вопросов:

Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров)?

Каков объем товарооборота конкурентов?

Имеет ли продукция конкурентов собственное (марочное) название?

Какова организация сбыта у конкурентов?

По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам продукции, регионам, видам потребителей)?

Какова численность сотрудников в сфере сбыта?

Какова политика цен конкурентов?

На что делается упор - на цену или качество?

Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

Как поставлено обслуживание клиентов?

Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

Какова форма и внешний вод продукции конкурентов?

Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный периоды?

Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортировки)?

В какие страны экспортируется продукция конкурентов?

Какова доля экспорта по отдельным странам?

Какая доля рынка приходится на продукцию конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Какую стратегию можно применить? [ 7, стр.128].

СДЕРЖАННАЯ РЕАКЦИЯ - при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования.

ИЗБЕРАТЕЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ - выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие к увеличению активности конкурентов в рекламной деятельности); подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях или рынках одновременно.

СЛУЧАЙНАЯ, МАЛОПРЕДСКАЗУЕМАЯ РЕАКЦИЯ - ответная реакция не связана прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, подобная реакция является результатом действия причин личного характера или отсутствия коммерческого опыта.

По мнению известного специалиста по маркетингу Ф.Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы на рынке:

ЛИДЕР (доля на рынке - 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других. Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса. В защите лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиций» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

«упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

«мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

«сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО (доля на рынке - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

«окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию лидера;

«обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков или осуществление скачка в технологии;

«атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ или ВЕДОМЫЙ (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

ОКОПАВШИЙСЯ В РЫНОЧНОЙ НИШЕ (доля на рынке - 10%) с это роли, как правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он находит нишу с возможностями роста, но не слишком привлекательную для конкурентов, специализируется на определенной деятельности и обретает своего потребителя.

Многое в вопросах выбора рыночного поведения зависит от КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА фирмы. [7, стр.198]

Привлечь потребителя можно только предложением товара, который имеет преимущества по сравнению с товарами - соперниками по удовлетворению нужд потребителя.

1.2 Победа в конкуренции с помощью партизанских маркетинговых исследований

Справочники, ежегодные отчеты, брошюры и пресс-релизы - ценные источники исторической информации, но они оказываются недостаточными, если компании приходится конкурировать с новым продуктом. Эксперты указывают, что ее положение помогут упрочить следующие приемы.

1. Наблюдайте за небольшими компании в вашей и смежных отраслях. Подлинные нововведения часто появляются в маленьких, не привлекающих внимания компаниях.

2. Следите за заявками на патенты. Не все изобретения воплощаются в товарах, но систематизация патентов показывает направление НИОКР конкурента. Информация о заявках на патенты может быть получена в различных оперативных база.

3. Отслеживайте переходы на новую работу наиболее квалифицированных менеджеров и научных работников отрасли. Ищите ответы на вопросы : кто перешел на работу к конкурентам, в чем ценность новых сотрудников для конкурента, повлияет ли это на конкурентное положение вашей фирмы?

4. Сбирайте и анализируйте информацию о лицензионных соглашениях. Возможно, вам удастся выяснить где, как и когда конкурент будет представлять новый продукт.

5. Следите за установлением конкурентами новых деловых контактов и формированием союзов.

6. Отслеживайте появление новых методов ведения бизнеса, которые позволяют вашим конкурентам экономить деньги.

7. Следите за изменением цен. Например, когда дорогие продукты становятся достаточно дешевыми, доступными для массового рынка, они вытесняют другие относительно дорогие продукты, как в конце 80-ых видеокамеры вытеснили любительские кинокамеры.

8. Будьте в курсе социальных перемен, изменений вкусов и предпочтений покупателей, которые могут повлиять на бизнес. Покупатели непостоянны.

1.3 Понятие конкурентоспособности

Конечная цель всякой фирмы -- победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет -- зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами -- продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель -- главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

О чем говорит практика? Коль сформирован определенный общий взгляд на конкурентоспособность, попробуем обратиться к разбору практического примера. Возможно, он в чем-то обогатит общее определение, а вкупе со всем тем, что мы уже знаем, позволит составить достаточно полное представление об обсуждаемом предмете.

В ожесточенной борьбе американских и японских производителей почти на всех рынках передовых технологий позиции японцев пока выглядят предпочтительнее. За счет чего? Почти единодушный ответ в 70-е годы был таким: цена и качество. Но уже десятилетие назад уровень сбытовой, рекламной и сервисной культуры японских фирм стал привлекать все большее внимание маркетологов всего мира. А сегодня уже говорят и о том, что "философия качества", характерная для японцев, становится лишь составной частью формирующейся ныне их собственной "философии обслуживания". Все это более или менее совпадает с основными позициями, отмечавшимися ранее. Но вот что интересно: ряд американских исследователей и бизнесменов давно и упорно говорят о том, что Япония быстрее сформировала путем умелой пропаганды мнение о высочайшем качестве своих товаров, нежели действительно показывает его на практике.

Даже допуская здесь значительную (и весьма!) долю преувеличения и уязвленного самолюбия, заметим, что в целом "имидж страны" дает ощутимую прибавку к конкурентоспособности ее товаров.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара это все равно что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала поэтому просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность -- не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего -- это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

· понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

· знание поведения и возможностей конкурентов;

· знание состояния и тенденций развития рынка;

· знание окружающей среды и ее тенденций;

· умение создать такой товар и так довести его до потребителя,

· чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Конкурентоспособность фирмы или товара - понятие относительное, особенно в динамике. Она зависит от конкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, условия продаж и платежа). Иногда бывает достаточно предложить более льготные условия платежа, чтобы товар получил широкое распространение. Вместе с тем, конкурентоспособность - понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства.

Чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства. Изучение конкурентной среды требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных конкурентов. Полученную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация позволяют специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам.

1.4 Формирование стратегии конкурентоспособности фирм

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известный "Роллс-Ройс" -- производитель автомобилей класса "люкс", предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигателя, собранного вручную. "Феррари" знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. "Тойота" -- законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: "Тойота" -- автомобили без дефектов!"

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Преимуществом "Хьюлетт-Паккард" всегда была опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделений и служб НИОКР. Вопреки расхожему мнению продукция ИБМ далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или качеству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего технического обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, ИБМ удавалось многие десятилетия успешно вести конкуренцию. Девиз компании: "ИБМ -- это лучшее в мире обслуживание!" Точно также "Катерпиллер" завоевал репутацию фирмы, выпускающей самые надежные тракторы и грузовики, не только благодаря их совершенной конструкции, но и путем создания первоклассной системы снабжения потребителей запасными частями. Недаром ее лозунг: "Катерпиллер" -- гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов!"

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. п.)?

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность -- выше.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и банков? В каком направлении будет развиваться система управления производством?

Ответы на эти вопросы помогут выявить некие общие контуры производственной, технологической и управленческой стратегии передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь им закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.

Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т. е. реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный "крен" в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в "человеческом факторе". В результате может получиться, как это, например, случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Составляющие конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности, следует определить причины потери конкурентоспособности российскими предприятиями.

1.5 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента - получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использование производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Поэтому некоторые компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов можно составить таблицу, из которой будет видно все плюсы и минусы компаний.

конкурентоспособность маркетинговый стратегия

Таблица 1.5.1

Классификация конкурентов по пяти ключевым факторам успеха.

конкурент	Информированность покупателя	Качество продукта	Доступность товаров	Техническая помощь	сервис
А	О	О	П	П	Х
Б	Х	Х	О	Х	О
В	У	П	Х	У	У

ПРИМЕЧАНИЕ: О- отлично, Х- хорошо, У- удовлетворительно, П- плохо.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные.

· «Доля рынка» : доли конкурентов на целевом рынке

· «Доля Ума» : процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают ваших конкурентов

· «Доля Сердца» : процент потребителей, которые, точно так же отвечая на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали конкурентов.

Компании, доля ума и сердца которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка и доходы.[5, стр. 124]

Создание конкурентной системы наблюдения.

Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей - он должен быть заинтересован в получении информации о действии конкурентов и передачи его через инстанции или в специально сформулированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти 4 ступени:

1. Создание системы. Первый шаг - определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление его источников и назначение руководителя системы.

2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные.

3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.

4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов.

В малых фирмах , не имеющих возможности создать службу наблюдения за конкурентами, должны быть назначены сотрудники, в обязанности которым вменяется анализ действий основных конкурентов так, чтобы любой менеджер, которому потребовалась соответствующая информация, мог в любой момент связаться с домашним экспертом.

2. Анализ конкурентов «ТААН - спорт»

2.1 Краткая характеристика «ТААН - спорт»

Фирма ТААН-спорт - признанный лидер в производстве тренировочной экипировки для бокса. На протяжении почти 11 лет фирма остается верна принципам и традициям, заложенным ее основателями. Это прежде всего прочность, удобство и доступная цена, которые сочетаются с современными материалами и технологиями. Большинство технологий применяемых на нашей фабрике это, безусловно, ноу-хау.

Благодаря современным технологиям и материалам, Вы можете быть уверены, что экипировка выдержит самые тяжелые нагрузки в спортивных залах России. Проверенно тестами в лучших спортивных залах России, лучшими спортсменами и лучшими тренерами. История ТААН-спорт начинается в 1994 году в городе Пермь, когда два спортсмена-студента занимаясь в одном спортивных залов боксом, когда на весь зал было только две пары перчаток и три боксерских мешков. Прочная, удобная, качественная, нужно использовать только лучшие материалы и самые лучшие технологии. Вот что должно быть. Более 10 лет, информация о фирме ТААН-спорт, как о боксерской фирме распространялась от спортсмена к спортсмену, от тренера к тренеру. Фирма стала популярной не благодаря рекламе в глянцевых журналах или использовании каких-нибудь «звезд», а напротив благодаря истинному признанию и поддержке боксеров и тренеров. Доля рынка ТААНа примерно 7%.

Стратегия ТААН на данном этапе такова:

Гибкость, скорость, восприимчивость нового, постоянное совершенствование и инновации, концентрация.

Рост осуществляется за счет совершенствования существующих продуктов, расширения товарной категории (глубже и шире). Выходя на новые рынки в том случае, если собираются занять лидирующее положение. Сегмент должен быть достаточно большой (экспресс-анализ, здравый смысл). Новый рынок должен учитывать ключевую компетенцию. В дальнейшем ориентироваться на прибыль. Продукты должны иметь бренды или суббренды. Обязательна концентрация.

Позиционирование

ТААН-спорт - это тренировочная экипировка для бокса.

Коммуникации

Должны быть долговременные и надежные. Все контакты должны доносить наше позиционирование.

Продукт

Продукт: должен быть удобным, прочным, красивым и иметь доступную цену.

Дизайн: яркий, стильный, модный, простой, легко воспринимаемый и понимаемый.

2.2 Выявление конкурентов и их анализ

На территории РФ мы выделили такие организации, как:

ООО «Русский КВОН», Санкт-Петербург; Danata Star(экипировка для единоборств); Атака, г.Новосибирск; МООТО Россия; Фирма «Эсхата»;Рэй-спорт; ООО «Первый спортивный на литейном»; ООО «Триал-спорт-Пермь»; ООО «Бизнес-спорт»; ООО «Спорт 66»; ООО «Алеко»; ООО «Спорт Хаус»; ООО «Охотник»;ООО «ТД Партнер-Трейд»; СПАРТА; БАРС; ЛЕКО; ТОНГО; Магнитка Спорт; Млечный путь.

Все эти организации производят товары для бокса и тхэквандо.

Основными конкурентами являются :

1. Рэй -спорт

2. Тонго

3. Леко

4. Барс

5. Атака

6. Русский КВОН

Конкуренты ТОНГО, БАРС, русский КВОН являются прямыми конкурентами для ТААН - спорт; ЛЕКО - лидер; у конкурента АТАКА своя конкурентная стратегия. Основные, потому что имеют подобный ассортимент, и похожая конкурентная политика.

Определение сильных и слабых сторон конкурентов.

Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурентов - получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам, так как получить некоторые данные весьма сложно. Кабинетное исследование.

Таблица 2.2.1 Классификация конкурентов по четырем ключевым факторам успеха (в баллах)

конкуренты	Информированность Покупателя	Качество Продукта	Доступность товаров	Обслуживание сервис
Леко	5	5	4	5
Рей-спорт	5	4	4	4
атака	4	4	4	4
тонго	3	4	3	4
Русский КВОН	5	4	4	5
барс	3	4	5	4
ТААН	3	5	4	3

Одним из видов оборонительных стратегий в конкурентной борьбе у ТААН - спорт является фланговая стратегия.

На данный момент организация может применять только эту стратегию, так как у конкурентов больше конкурентных преимуществ и возможностей продвигать производство.

В дальнейшем предприятию ТААН - спорт можно применить другие стратегии. Их можно увидеть в таблице.

Название стратегии	Содержание стратегии
Позиционная оборона	Создание труднопреодолимых барьеров. Наибольший успех приносит непрерывное обновление товаров
Фланговая оборона	Защита наиболее слабых мест в позиции предприятия на рынке, которые наиболее вероятно будет использовать конкурент
Упреждающая оборона	Действия, ослабляющее атаку конкурента или делающие ее невозможной
Мобильная оборона	Распространение деятельности предприятия на новые рынки для обеспечения основ будущей наступательной стратегии
Сжимающая оборона	Уход предприятия со слабых рыночных территорий и сосредоточение усилий на наиболее значительных
Оборона с контрнаступлений	Анализ слабых позиций конкурента и использование их в своих интересах. Используется рыночным лидером в случае неэффективности упреждающей и фланговой стратегии

Таблица 2.2.2 «Виды оборонительных стратегий»

Также ТААН - спорт применяет 2 базовые стратегии: снижение себестоимости и дифференциация товара. Конкурентными преимуществами этих стратегий являются: низкая цена товаров и их уникальность, высокое качество и дизайн.

Другие конкуренты могут использовать другие стратегии, например

Наименование стратегии	Ключевое конкурентное преимущество
Снижение себестоимости	Низкие себестоимость и цена товара
Дифференциация товара	Уникальность товара, высокое качество и дизайн
Сегментация рынка	Комплексное обслуживание сегмента рынка
Внедрение новшеств	Работа в рыночной нише без конкурентов
Реагирование на потребности рынка	Опережение конкурентов за счет эффективной системы управления

Таблица 2.2.3 « Базовые стратегии конкуренции и их конкурентные преимущества»

2.3 SWOT анализ

Сильные стороны внутри предприятия:

1. Региональное расположение. Поставляют товары в разные регионы страны

2. Производство. Производят товары из натуральных материалов.

3. Лояльные клиенты.

4. Широкий ассортимент. В ассортименте ТААН - спорт имеются: мешки боксерские различной высоты и состава, маты спортивные, перчатки боксерские различной формы, дизайна, маты, шлемы и т. д.

5. Хорошее качество продукта. Товары предприятия изготовлены из специальных материалов, способные к длительному использованию.

Слабые стороны :

1. Сроки изготовления заказов. Очень часто предприятие не успевает изготовить определенный заказ для клиента. Возможно это зависит от рабочих, из-за их нехватки, так как рабочих на предприятии мало.

2. Сбыт.

3. Не своевременность поставки. Соответственно из-за сроков изготовления заказов фирма не своевременно поставляет заказ, тем самым она может потерять их.

4. Связь с клиентам не постоянная. Менеджеры предприятия часто забывают оповещать свом клиентам о их существовании, либо рассказывать о новинках, таким образом они теряют клиентов и возможно, навсегда.

5. Невидимая Реклама. Рекламы у ТААН - спорт можно сказать вообще нет, так как ее размещают в журнале «СПОРТ», где таких фирм, которые изготовляют товары для бокса и таэквондо очень много. Реклама конкурентов красочная и понятная. А у ТААН - спорт всего одна строчка размером 5 мм.

Возможности:

1. Изменение потребительских предпочтений (Рост доходов).

2. Увеличение количества занимающихся в единоборстве.

Угрозы:

1. Уменьшение кол-во занимающихся в бокс

2. Поставщики (все). Они могут прекратить сотрудничать с ТААН - спорт из-за маленькой прибыли предприятия.

3. Конкуренты. У всех конкурентов очень сильные стратегические позиции, они могут привлечь на свою сторону всех клиентов ТААН, если те не могут удовлетворить потребности покупателей.

4. Покупатели. Им может не понравится продукция ТААН, и они будут покупать товары конкурентов.

Внешние благоприятные возможности	Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
	1. Если число занимающихся этим спортом растет, значит, товары будут пользоваться спросом и в других городах. Поэтому необходимо искать новые связи, новых клиентов.	1. Для привлечения новых клиентов и сохранения старых, необходимо поддерживать связь, привлечь их рекламой или акцией.
	2. Постоянно обновлять ассортимент различными новинками, дизайном.	2. Наладить сроки изготовления заказов и вовремя поставлять товар.
Внешние угрозы	1. Конкуренты могут поставлять свой товар в те же регионы страны, что и ТААН и извлечь определенную выгоду
	2. Покупатели могут разочароваться в качестве продукта, поэтому необходимо уметь доказать и переубедить клиентов, приводя факты.

Факторы, влияющие на спрос:

· сезонность

· цена

· качество товара

· обслуживание

· дизайн, оформление

2.4 Рекомендации

Проведя анализ конкурентов организации «ТААН», можно сделать несколько выводов. На территории РФ предприятий, которые изготовляют товары для бокса и тхэквондо довольно много, но у каждого конкурента есть свое конкурентное преимущество.

Рекомендации:

· обратить огромное внимание на рекламу;

· покупателям важно, чтобы их обслуживали, как самых дорогих клиентов, поэтому фирме необходимо повысить уровень обслуживания и информированность клиентов;

· изучить политику каждого конкурента, как продвигают товар, какие стратегии применяют, и т.д.;

· защитить свои наиболее слабые места позиции предприятия, больше расходов на рекламу, так как реклама является одним из способов повышения конкуренции;

· возможно, изменить штаб работников на высококвалифицированных специалистов.

Этот список рекомендаций можно продолжать и обновлять постоянно, если изучать и внутреннюю и внешнюю среду фирмы отдельно и довольно глубоко. В этой работе проводился лишь поверхностный анализ.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что цель курсовой работы была достигнута. Я ответила на все вопросы, поставленные в данной курсовой и провела анализ конкурентов «ТААН»- спорт.

Конкурентоспособность является неотъемлемой частью ведения любого бизнеса. Она зависит от конкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, условия продаж и платежа). Иногда бывает достаточно предложить более льготные условия платежа, чтобы товар получил широкое распространение. Повышая конкурентоспособность, предприятия стараются обновлять свой товар, проводят различные акции для его продвижения, что в дальнейшем становится их конкурентным преимуществом.

Конкуренция на современном рынке очень большая, где - то она проявляется больше, а где - то меньше. Каждое предприятие или фирма старается быть первой и ведущей на рынке и поэтому разными способами старается продвинуть свой товар, услугу. Для этого необходимо изучить всех конкурентов, занимающихся подобной деятельностью, изучить политику конкурентов.

Список литературы

1. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2003. - №2.

2. Джордж Дэй, «Стратегический маркетинг», 2003год

3. Панкрухин А.П., «Маркетинг», Москва, 2007год.

4. Портер М., «Международная конкуренция», Москва, 1993год.

5. Филипп Котлер, «Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, контроль», Санкт - Петербург, 2000год.

6. Филипп Котлер, «Основы маркетина», Москва, 1993год.

7. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

Размещено на Allbest.ru