Организация системы управления материальными потоками в производственной логистике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ

1.1 Понятие, сущность и задачи производственной логистики

1.2 Понятие материального потока. Управление материальными потоками внутри производства как основа логистической оптимизации производственного процесса

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АРЕС»

2.1 Характеристика ОАО «Арес»

2.2 Анализ системы управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес»

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ ОАО «АРЕС»

3.1 Создание отдела логистики в ОАО «Арес»

3.2 Оптимизация процесса управления материальными потоками в ОАО «Арес»

Заключение

Список источников и литературы

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

В последние годы в сфере товарного обращения ряда стран произошли существенные преобразования. Логистика охватывает всю сферу и спектр деятельности предприятия и на всех стадиях развития производства стремится сократить затраты и выпустить продукцию, заданного количества и качества в установленные сроки и в установленном месте.

Одним из центральных звеньев системы логистики можно назвать производственную логистику, так как благодаря производству осуществляется закупка сырья и материалов, а в последующем и распределение готовой продукции.

Материальные потоки - это движущиеся и непрерывно меняющиеся во времени продукты труда в сфере производства и обращения. На макро уровне материальные потоки проходят через ряд предприятий, а на микро уровне - стадии закупок, производства и сбыта, прежде чем попасть к конечному потребителю.

На советских предприятиях, созданных в условиях централизованного планирования народного хозяйства, и на большинстве предприятий, появившихся в 90-х годах, задачи по управлению материальными потоками как самостоятельными объектами не ставились и не решались.

Проблема управления материальными потоками, как фактор повышения эффективности производства на современном этапе развития рыночных отношений занимает важное место в деятельности предприятий. Усилия производителей как зарубежных, так и отечественных, концентрируются на процессе оптимизации материальных потоков с целью, прежде всего, снижения издержек в снабженческо-производственно-сбытовых процессах.

В современных условиях становления рыночных отношений в Российской Федерации кардинально меняется подход к управлению производством на промышленных предприятиях. При переходе к рынку возникают новые динамичные отношения между производством и потребителем продукции, актуальной становится проблема продвижения товаров через стадии закупки, производства и сбыта продукции. В этих условиях от производителя продукции требуют расширения разнообразия производимых товаров, сохранения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой продукции конечному потребителю, высокой готовности к изменениям с учетом требований рынка при условии обеспечения высокого качества продукции и снижения затрат.

Реализация этих требований определяет необходимость быстрой перестройки на выпуск новой продукции и сохранения минимально возможного уровня производственных запасов, интеграции стадий закупки, производства и сбыта продукции в единую материалопроводящую систему, способную адекватно реагировать на требования внешней среды.

Приспособление организации к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.

Таким образом, тенденции развития экономики в России, а также общемировые тенденции такие, как глобализация и развитие международных рынков, развитие информационных технологий, усиление значения инновационных подходов, циклический характер деятельности предприятий послужили толчком к поиску новых методов управления производственными процессами с целью адаптации к изменениям во внутренней и внешней средах. Проблема совершенствования системы управления материальными потоками предприятия представляет собой актуальную задачу и потому выбрана в качестве темы курсовой работы.

Цель курсовой работы - рассмотреть организацию системы управления материальными потоками в производственной логистике на примере предприятия ОАО «Арес», а также разработать предложения по совершенствованию системы управления материальными потоками производственного предприятия.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность и задачи производственной логистики;

- рассмотреть теоретические основы управления материальными потоками на производственном предприятии;

- охарактеризовать ОАО «Арес»;

- провести анализ логистической системы, в частности системы управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес»;

- сформулировать предложения по совершенствованию системы управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес».

Объект исследования предприятие ОАО «Арес» - крупнейший производитель титана.

Предметом исследования является логистическая система управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес».

Теоретической основой исследования явились труды российских, научные публикации в периодических изданиях, посвященные вопросам логистического управления материальными потоками, проблемам организационных изменений в логистических системах и актуальным проблемам управления.

Методологической основой исследования послужил системный подход, методы анализа логистической системы предприятия.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ

1.1 Понятие, сущность и задачи производственной логистики

Современное промышленное производство - это сложнейший механизм, включающий в себя как собственно производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку готовой продукции из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, которые часто объединяют единым названием «инфраструктура» производства. Кроме того, основные и вспомогательные подразделения объединены централизованной системой менеджмента фирмы.

Непосредственное управление финансовыми и трудовыми ресурсами предприятия производиться только с помощью инфраструктурных подразделений. Применение концепции логистики, сохраняя технологическую специализацию элементов предприятия, помогает таким образом интегрировать подразделения основного и инфраструктурного комплексов, что они составляют единое целое, каждая часть которого по отдельности не может функционировать самостоятельно. Особенно это наглядно проявляется в производственной логистике.

Производственная логистика - это обеспечение качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство [17, c. 51].

Сущностью логистики производственных процессов является упорядочивание движения материальных потоков на стадии производства продукции [17, c. 51].

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства, т.е. производство материальных благ и производство материальных услуг (работ, увеличивающих стоимость ранее созданных благ).

Цель производственной логистики заключается в точной синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях [17, c. 52].

Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающие такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и другие.

Главная задача производственной логистики - это обеспечение производства продукции необходимого качества в установленные сроки и обеспечение непрерывного движения предметов труда и непрерывная занятость рабочих мест [17, c. 52].

Объектом логистики являются потоковые и материальные процессы (материальный поток, материальные услуги).

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

- отказ от избыточных запасов,

- отказ от завышенного времени на выполнение вспомогательных и транспортно-складских операций,

- отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказов покупателей,

- устранение простоев оборудования,

- обязательное устранение брака,

- устранение нерациональных внутризаводских перевозок,

- превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

На наш взгляд, в отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает:

- никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;

- изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;

- иметь максимально большой запас материальных ресурсов «на всякий случай».

Содержание концептуальных положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий «рынка продавца», в то время как логистическая концепция - для условий «рынка покупателя» [7, c. 29].

Когда спрос превышает предложение, можно полагать, что изготовленная партия изделий будет реализована. Поэтому приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования. Причем чем крупнее будет партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане не стоит.

С приходом на рынок «диктата» покупателя задача реализации продукта выходит на первое место. Непостоянство спроса делают нецелесообразным создание и содержание больших запасов. Производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро реагировать на возникший спрос.

Особое внимание производственной логистики уделяется принципам рациональной организации производственного процесса:

1) обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции;

2) обеспечение максимальной непрерывности процессов производства;

3) обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.

Логистическая организация позволяет снизить себестоимость в условиях конкуренции путем ориентации предприятия на рынок покупателя, т.е. приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования и выпуска крупной партии изделий.

Производственный цикл - это период времени между моментами начала и моментом окончания производственного процесса применительно к конкретной продукции в рамках логистической системы.

Длительность производственного цикла во многом зависит от характеристики движения материального потока, которые бывают: последовательным; параллельным; параллельно-последовательным.

Кроме того, на длительность производственного цикла влияют также формы технологической специализации производственных подразделений, система организации самих производственных процессов, прогрессивность применяемой технологии и уровень унификации выпускаемой продукции.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести промышленные предприятия, оптовые предприятия, имеющие складские сооружения, узловую грузовую станцию, узловой морской порт и другие.

Внутрипроизводственные логистические системы (ВЛС) можно рассмотреть на микро- и макроуровне.

На макроуровне ВЛС выступают в качестве элементов макрологических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источником материальных потоков. Возможность адаптации макрологических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них ВЛС быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции [7, c. 54].

Качественная гибкость ВЛС может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.

На микроуровне ВЛС представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы - закупка, склады, запасы, обслуживающие производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение ВЛС должно обеспечить возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия [7, c. 56].

1.2 Понятие материального потока. Управление материальными потоками внутри производства как основа логистической оптимизации производственного процесса

Понятие материального потока является ключевым в логистике. Материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования и выполнения других материальных операций с сырьем, полуфабрикатами и готовыми изделиями - начиная от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. Они могут протекать между различными предприятиями или внутри одного предприятия.

Материальный поток - это продукция (в виде грузов, деталей, товарно-материальных ценностей), рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических (транспортировка, складирование и др.) и (или) технологических (механообработка, сборка и др.) операций и отнесенная к определенному временному интервалу [21, c. 74]. Материальный поток не на временном интервале, а в данный момент времени переходит в материальный запас.

Материальный поток характеризуется определенным набором параметров:

- номенклатура, ассортимент и количество продукции;

- габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

- весовые характеристики (общая масса, вес брутто, вес нетто);

- физико-химические характеристики груза;

- характеристики тары (упаковки);

- условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

- условия транспортировки и страхования;

- финансовые (стоимостные) характеристики;

- условия выполнения других операций физического распределения, связанных с перемещением продукции, и т.д.

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики.

Организации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении предприятием, в своевременной поставке продукции и особенно в обеспечении повышения эффективности производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и пространстве.

Современная организация и оперативное управление производством (материальными потоками) должны отвечать ряду требований:

1) обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции;

2) обеспечение максимальной непрерывности процессов производства.

Под системой управления материальными потоками понимается организационный механизм формирования планирования и регулирования материальных потоков в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Существует два варианта (системы) управления материальными потоками:

1) толкающая система (рисунок 1) - представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством [21, c. 95].

Рисунок 1. Схема толкающей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы,

- это материальный поток,

- информационный поток.

Толкающие модели управления материальными потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

На практике применяются различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы MRP». MRP (Material Requirement Planning) - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Они представляют собой не хитроумные алгоритмы, наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Их основным недостатком является необходимость создания и поддержания значительных буферных запасов между производственными подразделениями и этапами технологического цикла;

2) тянущая система представляет собой ситуацию, когда предметы труда на технологический участок поступают по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи [21, c. 113].

Пример механизма функционирования тянущей системы представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы,

где - материальный поток,

- информационный поток.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки, для выполнения заказа, запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный ноток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

Преимущества тянущей системы:

- отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;

- замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

- задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;

- снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;

- выполнение заказов с высоким качеством;

- сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

Большой вклад в развитие мировой логистической системы внесла Япония, которая разработала и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию «just in time» - «точно в срок» и внутрипроизводственную систему KANBAN.

Система «KANBAN» (в переводе с японского - «карточка») не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «KANBAN» позволяет существенно снизить производственные запасы, ускорить оборачиваемость оборотных средств и улучшить качество выпускаемой продукции.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АРЕС»

2.1 Характеристика ОАО «Арес»

Открытое акционерное общество «Арес» - мировой лидер по производству титана, надежный партнер на мировом титановом рынке. Место нахождения предприятия: Россия, Свердловская область, г. Верхняя Салда, ул. Парковая, 1.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации [22].

В частности, ОАО «Арес» осуществляет следующие виды деятельности:

1) эксплуатация металлургических производств и объектов; производство прочих цветных металлов и изделий из них;

2) производство продукции производственно-технического назначения, в том числе с использованием драгоценных металлов;

3) производство товаров народного потребления, в том числе с использованием драгоценных металлов;

4) осуществление строительной деятельности;

5) осуществление проектно-изыскательских и проектно-конструкторских работ, подрядной строительно-монтажной и ремонтно-строительной деятельности, производство строительных конструкций;

6) строительство и ремонт подземных коммуникаций;

7) осуществление перевозочной, транспортно-экспедиционной и другой деятельности, связанной с организацией транспортного процесса, ремонтом и техническим обслуживанием транспортных средств, а также деятельности по перевозке пассажиров и грузов на автомобильном транспорте, погрузочно- разгрузочным работам, услугам по хранению грузов;

8) деятельность, связанная с предоставлением услуг по отпуску тепла и электроэнергии;

9) деятельность, связанная с предоставлением услуг связи;

10) осуществление деятельности по эксплуатации инженерных сооружений;

11) приобретение, получение и передача безвозмездно или в аренду, а также продажа земельных участков, складских, торговых помещений и иных объектов недвижимости;

12) осуществление общественного питания;

13) осуществление розничной торговли;

14) деятельность по предоставлению бытовых услуг населению и организациям, в т.ч. гостиничное обслуживание;

15) посредническая деятельность;

16) осуществление выпуска еженедельной газеты, радио и телепередач, оказание платных услуг юридическим и физическим лицам по размещению рекламы и объявлений;

17) осуществление культурно-массовых, зрелищных и спортивно-развлекательных мероприятий;

18) организация выставок и продаж;

19) реализация закупленных новых автомототранспортных средств, номерных узлов и агрегатов, а также осуществление комиссионной продажи автотранспортных средств и номерных агрегатов;

20) эксплуатация и ремонт объектов котлонадзора и подъемных сооружений (котлов; грузоподъемных кранов; лифтов; автоподъемников; сосудов, работающих под давлением);

21) изготовление съемных грузозахватных приспособлений, тары, съемных грузозахватных органов;

22) техническое обслуживание и ремонт газового оборудования (газопроводов); эксплуатация и ремонт газового хозяйства; техническое обслуживание и ремонт газового оборудования котельных; ремонт газового оборудования; ремонт газораспределительных пунктов (ГРП); ремонт оборудования газоиспользующих установок (котлы, производственные печи и др.); пусконаладка объектов газового хозяйства (ГРП, газораспределительных устройств (ГРУ), газопроводы, газо-печное оборудование);

23) производство, наладка и эксплуатация природоохранного оборудования, средств измерения и контроля экологических параметров производств и транспортных средств;

24) иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации [22].

Основные финансово-экономические показатели деятельности общества представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Арес»

Наименование показателя	2010 год	2011 год
Стоимость чистых активов общества, руб.	28025637000	31366445000
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	77	80
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	33	32
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	18	42
Уровень просроченной задолженности, %	1.5	2.3
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	1.8	2.1
Производительность труда, руб./чел	987000	1136000

Управленческая структура ОАО «Арес» представляет собой совокупность структурных подразделений - отделов, служб, выполняющих определенные функции. Возглавляет предприятие генеральный директор.

В состав предприятия входит Научно-технический Центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой. Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три литейных цеха по выплавке крупногабаритных титановых слитков, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

Производство продукции организуется на существующих производственных мощностях ОАО «Арес». На предприятии имеются обустроенные подъезды, площади для погрузочно-разгрузочных работ, железнодорожная ветка и необходимые объекты энергообеспечения - трансформаторные подстанции, водопровод и канализация, компрессорная станция, служебно-бытовые помещения.

При анализе внешней среды деятельности предприятия изучим основных потребителей, а также определим факторы его конкурентоспособности.

По отраслям народного хозяйства продукция в 2010 году распределялась согласно таблице 2.

Таблица 2 - Распределение продукции ОАО «Арес» по отраслям

Отрасли	Объём реализации за 2010 г., без НДС, руб.	Доля в объёме реализации, %
Газовая промышленность	1295454,87	0,10%
Добыча полезных ископаемых	1585017,39	0,13%
Жилищно-коммунальное хозяйство	21770838,27	1,73%
Машиностроение и металлообработка	18571601,85	1,48%
Металлургия	1852213,75	0,15%
Морской транспорт	25712670,55	2,05%
Нефтедобывающая промышленность	1723818,15	0,14%
Нефтеперерабатывающая отрасль	36372969,72	2,90%
Пищевая промышленность	4463545,13	0,36%
Посреднические организации	428590190,08	34,14%
Промышленность стройматериалов	2878261,18	0,23%
Сельское хозяйство	419451,00	0,03%
Транспорт	2829570,87	0,23%
Угольная промышленность	4070551,01	0,32%
Химическая промышленность	2997345,30	0,24%
Энергетика	18398887,56	1,47%
Другие отрасли	680969603,69	54,24%
ИТОГО	1255477426,04	100,00%

На основании приведённой таблицы можно сказать, что наиболее крупными потребителями продукции ОАО «Арес» являются «Другие отрасли» (54,24%) и «Посреднические организации» (34,14%).

Высокий уровень продаж ОАО «Арес» обусловлен следующими факторами конкурентоспособности:

1) общество обладает определенным уровнем финансовой стабильности, чтобы преодолевать краткосрочные негативные экономические изменения в стране. Продукция, производимая обществом, реализуется в нескольких регионах страны, что позволяет снизить возникающие отрицательные изменения экономической ситуации в отдельных регионах за счет благоприятной ситуации в других регионах;

2) общество зарегистрировано и осуществляет свою основную деятельность в Свердловской области Российской Федерации. Данный регион не имеет географических особенностей, способных создать повышенную опасность стихийных бедствий, прекращение транспортного сообщения в связи с удаленностью и/или труднодоступностью;

3) общество зарегистрировано и осуществляет свою основную деятельность в городе Верхняя Салда Свердловской области, где возможность возникновения военных конфликтов, введения чрезвычайного положения и проведения массовых забастовок оценивается как минимальная;

4) кроме того, Общество имеет ряд следующих существенных конкурентных преимуществ:

- по стоимости и номенклатуре поставляемого оборудования перед поставщиками аналогичной продукции;

- по качеству продукции (в силу, во-первых, значительного научного и технологического потенциала, накопленного за годы работы на рынке, во-вторых, за счет долгосрочных отношений с заказчиками и детального изучения их потребностей);

- по техническим характеристикам поставляемого оборудования (в том числе, за счет поставок уникального оборудования по индивидуальным заказам потребителя) [22].

Сегодня корпорация поставляет на экспорт 70% своей титановой продукции, 30% идет на внутренний рынок. Основными импортерами являются: Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Индия, Китай, Египет, Ирак, Вьетнам, Иран, Монголия, Румыния, Болгария, США и др. Основные российские потребители титана - авиастроительные заводы, а также работающие в кооперации с ними мотостроительные. Можно сказать, что у российского титана есть три задачи:

- работа на аэрокосмическую и оборонную промышленность Российской Федерации и стран СНГ;

- обеспечение базовых отраслей экономики России;

- выход на мировые рынки, в частности, в наиболее престижные их секторы - авиацию, космос, химию, энергетику, экологию.

Предприятие постоянно участвует в выставках, проходящих в России, странах СНГ и ближнего зарубежья. Неоднократно становилось лауреатом международных выставок-ярмарок, Российских выставок-ярмарок по разным тематикам, имеет награды.

Руководство предприятия стремится к наиболее полному удовлетворению требований и ожиданий всех заинтересованных сторон: потребителей на рынке титановой продукции; персонала предприятия; государственных и местных органов управления; акционеров и инвесторов.



2.2 Анализ системы управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес»

производственный логистика материальный поток оптимизация

Логистическая система на ОАО «Арес» характеризуется, в первую очередь, отсутствием отдела логистики как такового. На предприятии существует должность Заместителя Управляющего директора по закупкам и логистике, в подчинении которого находятся следующие отделы: Отдел материально-технического снабжения (ОМТС), Отдел внешней комплектации (ОВК), транспортный цех (ТЦ) и система складов. Выделенного в отдельную структурную единицу Отдела логистики, как и должностей логистов, не существует.

Однако логистические цепи, логистическая среда, разумеется, на ОАО «Арес» имеется и некоторые логистические функции выполняют вышеуказанные подразделения [22].

Рассмотрим работу каждого из них.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Арес». ОМТС непосредственно подчинен заместителю Управляющего директора Общества по закупкам и логистике.

Основные цели и задачи данного отдела:

1) комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности Общества материальными ресурсами;

2) обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей;

3) контроль хранения, учета и движения материалов;

4) контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.

Организационная структура управления ОМТС представлена в Приложении 1.

Основные функции ОМТС:

1) подготовка и организация заключения ОАО «Арес» договоров с поставщиками на поставку сырья и материалов в объемах, необходимых для выполнения плана производства, а также контроль их выполнения;

2) надлежащее оформление отгрузочных документов;

3) планирование обеспечения производства материальными ресурсами в соответствии с предусмотренными договорами сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производства;

4) ведение работы по оптимизации структуры поставщиков сырья и материалов, установлению длительных прямых связей с предприятиями-поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки;

5) подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов. Правильное оформление товаро-транспортных документов и путевых листов;

6) контроль за рациональным использованием материальных ресурсов в Обществе, соблюдением норм расхода материалов всеми службами;

7) участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Осуществление контроля и подготовка отчетности;

8) организация количественного и качественного контроля поступивших материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления;

9) проверка соответствия стоимости заявленных и израсходованных материалов планируемым затратам по смете производства;

10) выявление излишних и неликвидных материалов, подготовка предложений по их реализации в установленном порядке;

11) ведение оперативного учета по снабженческим операциям;

12) участие в проведении работ по применению наиболее экономичных видов материалов и заменителей дефицитных и дорогостоящих материалов.

Отдел закупок комплектующих и инструмента (ОЗКиИ) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Арес». Подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Структура отдела представлена в Приложении 2.

Основные цели и задачи отдела:

1) комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия в комплектующих и инструменте;

2) соблюдение оптимальных размеров производственных запасов комплектующих и инструмента, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением комплектующих и инструмента;

3) контроль правильности хранения, учета и движения комплектующих и инструмента;

4) выполнение работ по намеченным целям ОЗКиИ в области качества, экологии, охраны труда, социальной ответственности.

Отдел внешней комплектации (ОВК) является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Организационная структура ОВК представлена в Приложении 3.

Основные цели и задачи отдела:

1) своевременное, равномерное и комплектное обеспечение акционерного общества полуфабрикатами и комплектующими изделиями;

2) контроль за рациональным использованием полуфабрикатов и комплектующих изделий.

Транспортный цех (ТЦ) является самостоятельным структурным подразделением. Основные цели и задачи отдела:

1) обеспечение необходимыми качественными перевозками и специальной техникой всех подразделений ОАО «Арес» согласно нормам, графиков и заявок;

2) своевременная и качественная отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта для обеспечения выполнения плана по объему продаж;

3) улучшение использования транспортных средств, правильная эксплуатация, своевременное обеспечение, проведение ремонта и обслуживания подвижного состава.

Основные функции транспортного цеха ОАО «Арес» следующие:

В области производственно-технической деятельности:

1) выделение автотранспорта всем подразделениям согласно их заявок, графиков для выполнения различных перевозок и услуг;

2) отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;

3) участие в разработке и составлении планов, графиков транспортного обслуживания подразделений и организаций в целом;

4) участие в разработке организационно-технических мероприятий по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, внедрению прогрессивных видов перевозок и снижению транспортных расходов, а также участие во внедрении механизации при погрузочно-разгрузочных работах;

5) организация и проведение аттестации руководителей, специалистов, а также проведение технического осмотра транспорта;

6) обеспечение сохранности транспортных средств, сооружений и других материальных ценностей цеха;

7) проведение ремонта автомобильного, железнодорожного транспорта;

8) создание безопасных условий труда для работников цеха;

9) предъявление претензий в связи с просрочкой доставки грузов железнодорожным транспортом.

В области экономии, планирования, учета и отчетности:

10) систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для управления использованием производственных фондов цеха;

11) ведение оперативного и бухгалтерского учета, ведение табельного учета;

12) подготовка и предоставление отчетов, справок и докладов по всем вопросам, связанным с деятельностью цеха.

В области подбора, расстановки и использования кадров, организации труда и заработной платы:

13) участие в комплектовании, подборе, расстановке кадров в соответствии со специальностью и квалификацией;

14) обеспечение работников цеха спецодеждой, защитными средствами и приспособлениями, создание необходимых производственных и бытовых условий согласно действующим нормам;

15) организация совмещения профессий и функций работниками цеха.

В области материально-технического обеспечения:

16) согласование ежемесячной поставки материалов, инструмента, комплектующих изделий, запасных частей, услуг по ремонту и техническому обслуживанию транспорта и других услуг, необходимых цеху, оформление заявок;

17) проведение инвентаризации и организация учета по всем операциям, связанным с приходом, движением и расходом материальных ценностей по цеху.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Главной задачей работы отдела является формирование плана производства.

Для обеспечения непрерывного производственного процесса на ОАО «Арес» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.

Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зданий и сооружений, в которых располагается его цех (участок). Ответственными за эксплуатацию оборудования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет энерго-ремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования.

Для завоза сырья и материалов, отгрузки продукции используется автомобильный транспорт предприятия и сторонних организаций. А также отгрузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами.

Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции - на основании заявок отдела продаж.

Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется помощником технического директора по энергосбережению и отделом материального нормирования. На основании плана выпуска продукции рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщиками.

Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения качества труда персонала и его удовлетворенности своей работой руководители структурных подразделений управляют производственной средой.

В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и месячный), который утверждается генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов - их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

Порядок управления материальными потоками в производстве ОАО «Арес» имеет следующие особенности.

План производства товарной продукции формируется на год с равномерной разбивкой по кварталам. Потребность в производстве титановой продукции определяется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), планово-экономическим управлением при участии управления маркетинга и сбыта на основании прогноза продаж и необходимости загрузки производственных мощностей (персонала предприятия). Приоритет в принятии решений при формировании производственной программы принадлежит ПДО. Формирование плана производства завершается в ноябре/декабре месяце предшествующего периода. Сформированный план производства утверждается генеральным директором и передается в отдел материально-технического снабжения для оценки годовой потребности в материалах и комплектующих изделиях.

Квартальное планирование производства товарной продукции производится по схеме формирования годового плана, с учетом факта выполнения плана предыдущего квартала. В случае невыполнения плана предыдущего квартала первоначальный квартальный план корректируется в сторону увеличения.

Подетальное планирование движения деталей, сборочных единиц собственного производства в разрезе отправитель/получатель производится специалистами на основании квартального плана производства. Подетальное планирование делается с учетом остатков и заделов в цехах основного производства. Для выверки остатков в течение месяца производится сверка движения деталей и узлов собственного производства и корректировка неверных остатков.

Необходимость в реализации диспетчерских функций возникает по причине несоответствия планируемого и фактического выпусков готовой продукции. В связи с этим требуется корректировка квартального плана и оперативное управление производством в течение очередного месяца. При изменении квартального плана производства ПДО автоматически рассчитывает отклонения и производит корректировку ранее сформированных планов и ежемесячно вручную разрабатывает производственные графики сборки и сдачи продукции на каждый рабочий день. Разработанные графики доводятся до цехов, и ПДО осуществляет контроль за их выполнением. Ежедневно начальники цехов по телефону отчитываются за выполнение производственных графиков.

На основе анализа существующих проблем, можно сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производстве:

- организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции;

- снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками;

- повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции;

- снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока;

- создать конкурентоспособную систему управления производством с учетом прогрессивной мировой практики и в соответствии с международными стандартами, методиками.

Таким образом, видно, что на ОАО «Арес» реализуются многие логистические функции, однако единого информационного пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей не существует. Поэтому одним из направлений совершенствования структуры логистической системы ОАО «Арес» являются мероприятия по внедрению отдела логистики на предприятии.



ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ ОАО «АРЕС»

3.1 Создание отдела логистики в ОАО «Арес» логистика оптимизация производственный материальный поток

Для организации эффективной деятельности по управлению материальными потоками ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМО» необходимо создать отдел логистики. Это позволит сразу выстроить логистическую систему и четко прописать функции и обязанности. На наш взгляд на ОАО «Арес» возможно создание так называемой классической трехуровневой организационной структуры службы логистики.

Основными функциями первого уровня - общего управления являются [13, с. 159]: проверка всей организации логистики на предприятии; разработка стратегии организации - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией; оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики.

Функции второго уровня - программного управления (управления по программе) включают: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности [13, с. 170].

Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики [9, с. 95].

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность).

В функции третьего уровня - оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит: управление операциями и процедурами движения материальных ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат.

На ОАО «Арес» в трехуровневой организационной структуре службы логистики должны быть созданы следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

- отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок) - на ОАО «Арес» имеется;

- отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям) - на ОАО «Арес» имеется;

- отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство). Склады в отдельную структурную единицу не выделены - функции распределены по другим отделам;

- отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции) - не выделен, функции выполняет ОМТС;

- отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия) - не выделен, функции выполняет ОМТС, ОВК, Отдел закупки комплектующих и инструмента;

- отдел сбыта или продаж;

- отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями) - на ОАО «Арес» данного отдела не существует.

Также стоит отметить, что на каждом предприятии существуют определенные проблемы при организации службы логистики, некоторые из них представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Проблемы при организации службы логистики на предприятии

Проблемы организации службы логистики	Мотивации сотрудников подразделений предприятия
Негативное отношение к службе логистики со стороны подразделений предприятия	Переход к логистике традиционных функций, выполняемых другими структурными подразделениями предприятия
Отсутствие рациональной организационной структуры службы логистики предприятия	Спорный характер функций различных направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия
Недостаточная функциональная и организационная гибкость службы логистики предприятия	Использование подразделениями предприятия просчетов и ошибок, допускаемых службой логистики
Отсутствие общей оптимальной организационной структуры предприятия и его подразделений	Неуверенность сотрудников подразделений предприятия в своем положении, особенно в ближайшей перспективе

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

- точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики;

- наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее;

- прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер;

- необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника.

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. В ОАО «Арес» целесообразно воспользоваться вариантом для промышленных предприятий с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Этот вариант предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям) [13, с. 199]:

- производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;

- компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;