Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по предмету «Маркетинг»

«Организация отдела продаж на производственном предприятии»

Оглавление

Введение

Формирование отдела продаж

Ответственный за формирование отдела продаж

Требования к кандидатам, критерии отбора

Административно-функциональная структура

Должностная инструкция

Выбор направления продаж

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Реальная жизнь такова, что нередко отдел продаж работает в режиме "как есть". Т.е. без планов, целей и задач. В таких случаях работа строится по принципу обслуживания, реагирования - обратился клиент, ответили на вопросы, выписали счет, оформили накладную, отгрузили товар.

Так работают, например, в тех случаях, когда проблем со сбытом нет. Когда клиенты стоят в очереди у ворот предприятия. Тогда действительно нет особой нужды что-то планировать и к чему-то стремиться. Там хотя бы успеть всех обслужить - отгрузить, выписать, оформить и т.д. Их задача - обслуживание процесса продаж. Таким образом, работать без цели, без плана, отдел продаж вполне может. Когда же возникает необходимость в постановке цели? - Чаще всего в знакомой всем классической ситуации, когда у предприятия появляются проблемы - начинается спад, денег не хватает, клиенты уходят к конкурентам и т.д. Вот тогда и начинается осмысление своей деятельности и возникают разные вопросы - а почему не хватает денег? Куда они делись? А сколько мы зарабатываем? А можем ли зарабатывать больше? И что для этого нужно сделать? И т.д. и т.п. Вслед за этим обычно начинаются чистка, реорганизация, оптимизация и другие мероприятия по наведению порядка. На этом этапе и появляются цели.

Еще одна возможная ситуация, порождающая цель - это когда все хорошо, но хочется еще лучше. Обычно это бывает в компаниях, где менеджмент знаком с современными концепциями управления и заинтересован в применении передового опыта в своей практике.

Целью моей работы ставлю рассмотреть, понять сущность организации отдела продаж на производственном предприятии. В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:

- формирование отдела продаж;

- требования к кандидатам, критерии отбора;

- выбор направления продаж.

Формирование отдела продаж

Сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по - настоящему эффективную систему продаж.

При формировании отдела продаж на производстве важно правильно определить новые бизнес-процессы и понять, за какие из них будут отвечать менеджеры отдела продаж и какие структурные изменения должны произойти в подразделении.

Алгоритм работы в аналогичной ситуации может быть примерно таким:

ь Формирование стратегии развития компании;

ь Выделение новых бизнес-процессов;

ь Определение структуры компании, функций всех подразделений (в частности, отдела продаж);

ь Подбор персонала;

ь Обучение менеджеров по продажам;

ь Построение системы создания продукта;

ь Построение системы продаж;

ь Корректировка технологии продаж и системы мотивации у основного состава менеджеров.

Такой подход в формировании отдела продаж позволит избежать временных и финансовых потерь. Для того чтобы в компании состоялся успешный запуск отдела продаж, необходимо провести довольно кропотливую работу. Четкое представление о процессе формирования отдела, последовательности действий позволяет не только ускорить работу, но и избежать крупных ошибок. Нередко случается, что несущественный, по мнению руководства, вопрос серьезно осложняет продвижение к цели.

На подготовительном этапе предстоит решить ряд ключевых вопросов. От того, насколько качественно будет проведена подготовка, во многом зависит успешность последующих этапов формирования отдела продаж и в конечном счете его эффективная работа.

Эффективная система продаж основана на специально разработанной стратегии, которая включает в себя ряд этапов:

ь Определение основных функций отдела продаж компании;

ь Построение оптимальной модели работы отдела, анализ методов продаж конкурентов;

ь Создание административной структуры отдела;

ь Распределение основных обязанностей внутри отдела;

ь Создание расписания рабочего дня сотрудников и выделение лимитов времени;

ь Создание и корректировка планов продаж;

ь Анализ необходимости в материальном обеспечении офиса, где работает отдел продаж;

ь Выделение средств для работы на разнесенных объектах, на выезде;

ь Создание фонда дополнительного обеспечения, представительских расходов;

ь Планирование компенсационного пакета;

ь Анализ необходимости обучения сотрудников;

ь Поиск решения проблем управления коллективом продавцов, решение о случаях, когда необходимо делегирование полномочий, полноценное и неполноценное замещение сотрудников;

ь Получение первичных итогов, статистики, выводов, аналитики;

ь Создания нормативной документации: "Ежедневный отчёт менеджера", "Оценка эффективности отдела", "Должностная инструкция Менеджера", "Должностная инструкция Старшего Менеджера", "Должностная инструкция Руководителя", "Затраты на содержание отдела (годовой проект, бюджет).

Такая система продаж позволяет:

ь планировать и стабильно увеличивать объем продаж;

ь набирать сотрудников с небольшим опытом работы или вообще без опыта; за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;

ь гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;

ь побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую компании.

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Организация отдела продаж на предприятии является основополагающим инструментом для привлечения прибыли на предприятия.

Ответственный за формирование отдела продаж

После разработки стратегии продаж следует решить, кто в компании будет отвечать за процесс формирования отдела. Здесь возможны различные варианты: генеральный директор, коммерческий директор или руководитель отдела продаж.

У новой компании, как правило, на подготовительном этапе вакансия руководителя отдела продаж открыта. Поэтому чаще всего за создание отдела отвечает коммерческий директор или непосредственно генеральный директор (если в компании нет должности коммерческого директора). В случае, если компании удается быстро найти руководителя отдела продаж, то поиск и отбор менеджеров лучше поручить именно ему.

Существует несколько подходов, которые позволяют высчитать оптимальный состав отдела продаж. В основном необходимо ориентироваться в первую очередь на объем планируемых продаж, заложенный в бизнес-план компании, и его динамику.

Не секрет, что увеличение числа менеджеров, как правило, приводит к увеличению объемов продаж. Но это также и существенный рост расходов компании. На что делать ставку? Некоторые фирмы считают необходимым ограничиться минимальной численностью отдела. Оправдывает ли себя такой подход? На быстрорастущем рынке, где компания может установить высокую наценку, экономить на отделе продаж не стоит. Самое эффективное вложение средств для увеличения объемов продаж - это подбор (подготовка) квалифицированных кадров. Компании в итоге такой вариант продвижения обходится дешевле, чем реклама.

У вновь образованной компании нет клиентов, нет прочных позиций на рынке, нет «имени». Поэтому ставка на активные продажи и агрессивную политику продвижения - это, как правило, единственно возможное решение.

Процесс формирования отдела может занять длительное время, и руководству компании следует быть готовым к этому.

Если компании удается сразу найти толкового руководителя, то это позволяет сократить сроки формирования отдела. Ему и можно поручить большую часть этой работы.

Но тут существует определенный риск - руководство компании может потерять контроль над ситуацией. Прежде всего это касается ситуации, когда владелец бизнеса является по совместительству генеральным директором. Если он не достаточно хорошо знает специфику рынка, на котором предстоит работать компании, то руководитель отдела продаж может использовать это обстоятельство в своих целях. В этом случае лучше всего начать поиск руководителя после того, как генеральный директор разберется в ситуации.

При поиске главы отдела продаж следует пройти те же самые этапы и выполнить все те же действия, что и при подборе менеджеров, включая составление требований к кандидату и написание должностной инструкции.

Прием на работу менеджеров по продажам обычно осуществляется исходя из двух условий:

ь наличия клиентской базы;

ь наличия опыта успешных продаж и поиска клиентов (в любой области) или наличия способностей к соответствующему обучению.

Первое условие предпочтительно, если компания заинтересована в быстром получении значительной прибыли.

Второе - если прежде всего компания, обладая достаточным потенциалом, заинтересована в стабильном и ровном развитии (заметим, что в этом случае наличие базы данных клиентов скорее заставит задуматься о порядочности и лояльности будущего сотрудника, чем будет воспринято как плюс).

Требования к кандидатам, критерии отбора

Определение требований, которым должен отвечать менеджер, пожалуй, самая трудная часть процесса отбора кандидатов и приема их на работу. Какие характеристики наиболее важны, что сделает претендента на вакансию успешным менеджером по продажам? На что ориентироваться при поиске нужных компании специалистов?

Хорошим подспорьем в выработке требований является должностная инструкция. Даже простой анализ ее нередко помогает сделать правильный выбор важнейших требований, которым должны удовлетворять кандидаты. Требования к кандидатам необходимо сформулировать в письменном виде. Они должны быть максимально конкретны, чтобы ими можно было руководствоваться при поиске кандидатов, а также при составлении анкеты (если она используется при подборе кадров).

На этапе поиска кандидата прежде всего следует обратить внимание на «качество» (профессионализм) претендентов, а не стремиться получить большое число откликов, звонков или присланных резюме. Поиск кандидатов целесообразно вести несколькими путями одновременно.

Наиболее эффективных результатов можно достичь, используя специализированные интернет-порталы, прибегая к услугам фрилансеров) и кадровых агентств. Причем для компании зачастую нанять одного фрилансера бывает выгоднее, чем работать с несколькими кадровыми агентствами. Хотя агентству вы будете платить большую сумму за каждого найденного вам специалиста, но менеджер агентства, который непосредственно осуществляет поиск кандидатов для вашей компании, в отличие от фрилансера получит, скорее всего, незначительную сумму. Кроме того, менеджеры кадровых агентств ведут поиск кандидатов сразу по нескольким вакансиям для нескольких фирм - фрилансер же будет работать только на вас.

Отбор претендентов - немаловажный вопрос, который предстоит решить на этом этапе: кто будет проводить собеседования и выносить окончательное решение.

Сотрудники отдела кадров (если в компании такой есть) или кадрового агентства не настолько хорошо знают специфику деятельности вашей фирмы и требования, предъявляемые к кандидатам. Их можно использовать на предварительной стадии - выявлении заведомо неподходящих кандидатур. Окончательное решение должно быть за генеральным или коммерческим директором. Наиболее распространенными инструментами, которые помогают выбрать среди претендентов достойную кандидатуру, могут служить различного рода анкеты и собеседования. Иногда компании прибегают к тестам. Если кандидату предстоит пройти не одно, а несколько собеседований (в кадровом агентстве, в отделе продаж, в коммерческом отделе), следует позаботиться, чтобы претенденту не приходилось повторять каждый раз одну и ту же информацию.

Необходимо четко представлять себе, что требуется от подразделения сегодня, что будет требоваться после расширения бизнеса и к чему необходимо прийти в будущем. В приведенном плане работ большое значение имеет последний пункт.

Оценить бизнес-качества продавца работодатели пытаются уже в процессе работы, так как собеседование полного представления о способностях кандидата на позицию менеджера по продажам не дает. По представлениям большинства руководителей идеальный менеджер - это «менеджер-волк», который мертвой хваткой вцепляется в любую возможность заключить сделку. Менеджеры такого уровня встречаются достаточно редко. Такой специалист не только обеспечит хороший уровень продаж, но и установит планку, к которой будут стремиться другие менеджеры. Кроме этого от него можно ожидать идей по модернизации продуктов.

Основная же часть менеджеров по продажам - это специалисты со средними способностями, позволяющими поддерживать объемы продаж на уровне, необходимом для жизнеобеспечения деятельности компании.

Административно-функциональная структура

На следующем этапе необходимо определить ключевые бизнес-процессы, а также перспективную, административно-функциональную структуру компании.

Необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

ь Положение об отделе продаж,

ь Положение об оценке деятельности отдела продаж,

ь Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж,

ь Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж,

ь Статистика коммерческой работы,

ь Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Положение об отделе продаж, включает в себя следующие разделы:

ь Ответственность,

ь Общие положения,

ь Структура отдела.

ь Направления деятельности,

ь Функции отдела,

ь Права.

Должностная инструкция

Необходимо четко сформулировать обязанности менеджеров по продажам и руководителя отдела, зафиксировать их в письменном виде.

Для начала стоит проанализировать деятельность, которой будет заниматься сотрудник отдела продаж, составить описание работы. Если в компании уже есть руководитель отдела продаж, составление инструкции следует поручить ему. Что должна включать должностная инструкция

1. Описание конкретных задач и обязанностей менеджера; конкретные задачи по продажам, прочие обязанности, связанные с проведением мероприятий по стимулированию сбыта, с деятельностью по обслуживанию клиентов; формы отчетности.

2. Типы клиентов, к которым следует обращаться, и типы персонала в организации-клиенте, с которыми нужно вступать в контакт (руководители компаний или менеджеры), а также политика, касающаяся частоты совершения коммерческих визитов.

3. Должны быть прописаны отношения подчиненности между менеджером и руководителем отдела, а также другими сотрудниками компании. Кто и кому конкретно подчиняется? Каковы обязанности тех и других? При каких обстоятельствах менеджер взаимодействует с другими отделами?

4. Требования к образованию и квалификации сотрудника.

Отсутствие должностной инструкции может привести к ситуации, когда менеджеры по продажам занимаются тем, о чем руководство компании даже не подозревает. И в то же время не выполняют обязанностей, которые, по мнению их руководителей, очень важны. Такие «нестыковки» и расхождения в понимании ролей лишний раз свидетельствуют о необходимости точных и подробных описаний должностных обязанностей сотрудников.

Выбор направления продаж

В ходе организации структуры продаж на предприятии необходимо определить основные направления - это продажи самостоятельно или через партнерский канал.

И тот и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы. Выбор канала продаж сильно зависит от товара или услуги, которые продвигает компания.

Рассмотрим основные плюсы и минусы организации продаж на прямую и через партнеров.

К достоинствам партнерского канала в первую очередь относятся:

ь скорость выхода на рынок,

ь широта географического покрытия рынка,

ь возможность фокуса на региональной и отраслевой специфике.

Далеко не каждая даже успешная компания использующая прямые продажи в состоянии сформировать свою собственную региональную сеть, развивать и поддерживать ее и фокусироваться на нескольких отраслях предлагая уникальные решения. Реализуя стратегию географического роста, региональной экспансии и фокуса на нескольких отраслях партнерский канал вероятно оптимальное решение, по крайне мере, на первом этапе.

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить две основные задачи: исключить ценовую конкуренцию между партнерами, которая неизбежно ведет к демпингу на рынке; избежать конфликтов в борьбе за потенциальных клиентов.

Достоинства канала прямых продаж:

ь эффективная реализация стратегии продаж и маркетинговых мероприятий,

ь качественно сформированный внутренний отдел продаж, простота управления.

В прямом канале продаж не составляет труда контролировать аспекты связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брэндингом и т.д.

На следующем этапе формирования отдела продаж необходимо рассмотреть принцип организационной структуры отдела продаж.

1. В случае канала прямых продаж, назначаются менеджеры по продажам отвечающие за конкретные регионы или отрасли.

2. В случае партнерского канала, формируется региональные или отраслевые отделы.

Если компания продвигает несколько товаров необходимо закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом, отвечающим за региональный или отраслевой рынок или за их комбинацию.

Следующий этап формирования отдела продаж это проработка специфики продаж:

ь первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов,

ь второе со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж так и по целям и задачам стоящим перед ними. К менеджерам занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Целесообразно создавать отдельные подразделения занимающиеся продажами новым и существующим клиентам. Кроме того возможно квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые как известно являются важнейшей составляющей любого бизнеса. Однако необходимо учитывать, что задачи по росту объема продаж ставятся как перед подразделением отвечающим за продажи новым клиентам так и перед подразделением отвечающим за продажи существующим клиентам.

Заключение

отдел продажа должностной инструкция

Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании, а также является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять, куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса. На мой взгляд это является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.

Резюмируя можно создать некий алгоритм создания отдела продаж:

Во-первых: четкая постановка целей перед отделом продаж, определение его функций и тщательное планирование работы.

Во вторых: при организации с нуля или реорганизации отдела продаж важно разработать план последовательных действий, которого и следует придерживаться в дальнейшем. Пример плана действий при организации отдела продаж:

ь Выявление цели компании (основное направление деятельности, сегмент рынка, каких результатов необходимо достичь);

ь Выявление целей отдела продаж (основные функции и обязанности отдела продаж, на какой сегмент направлен);

ь Аудит текущего состояния продаж (своих и/или конкурента);

ь Аудит прохождения заказа в компании (своего и/или конкурента).

В третьих: внедрение эффективной модели отдела продаж:

ь Выбор структуры отдела продаж;

ь Выбор модели работы отдела продаж (график работы, контроль торговых представителей, проведение аттестаций, постановка задач, построение рабочего времени, мотивация сотрудников);

ь Планирование продаж (на основе динамики развития рынка, информации о покупателях, их потребностях и проч.);

ь Построение системы отчетности.

Список использованной литературы

1. http://www.real-business.ru

2. http://exsolver.narod.ru/Books/Marketing/strat_market/index.html

3. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. М.: Экономика, 2002.

4. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Наука, 1996.

Приложение

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

УТВЕРЖДАЮ

ООО «ХХХ»

_____________И.И. Иванов

«____»_________200___г.

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет структуру, направления деятельности, функции, права и ответственность отдела продаж общества с ограниченной ответственность «ХХХ» (далее - компании).

1.2. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, Уставом компании, настоящим Положением, иными стандартами деятельности и нормативно-методическими документами компании.

1.3. Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании, подчиненным непосредственно ее руководителю.

1.4. Штатная численность и структура отдела продаж определяются генеральным директором компании.

1.5. Отдел продаж возглавляет директор по продажам (начальник отдела продаж).

1.6. Назначение и освобождение от должности директора по продажам производится приказом генерального директора компании.

2. Структура отдела

2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор по представлению директора по продажам.

2.2. В состав отдела продаж входят директор по продажам и специалисты.

2.3. Распределение обязанностей между специалистами отдела производится директором по продажам.

2.4. Специалисты отдела продаж в своей деятельности руководствуются должностными инструкциями.

3. Направления деятельности

3.1. Сбор и анализ информации о строительном рынке Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона Российской Федерации (информация о клиентах, конкурентах, поставщиках, строящихся и планируемых к строительству объектах, объявленных и готовящихся тендерах, технологиях строительства и др.).

3.2. Поиск клиентов.

3.3. Проведение переговоров с клиентами.

3.4. Оформление и заключение контрактов.

3.5. Подготовка тендерной документации, участие в тендерах.

3.6. Развитие отношений с клиентами.

3.7. Получение рекомендаций от клиентов.

3.8. Ведение внутренней отчетности и документации.

3.9. Продвижение услуг компании (реклама и PR).

3.10. Формирование рекламного бюджета.

3.11. Мониторинг производственной линии.

4. Функции отдела

4.1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

4.2. Рост числа крупных заказов (стоимостью не менее ________ млн. рублей).

4.3. Расширение и сохранение клиентской базы.

4.4. Формирование личных и доверительных отношений с клиентами.

4.5. Расширение известности компании.

4.6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

4.7. Качественная подготовка документов.

4.8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

5. Права

5.1. Отделу продаж предоставлено право:

5.1.1. Запрашивать от структурных подразделений и сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж.

5.1.2. Вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж.

5.2. Права, предоставленные отделу, реализует директор по продажам, а также работники отдела в соответствии с установленными должностными инструкциями.

5.3. Директор по продажам имеет персональное право:

5.3.1. Участвовать в подборе работников отдела на вакантные должности.

5.3.2. Вносить предложения по совершенствованию деятельности других подразделений компании.

5.3.3. Участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета компании, касающихся деятельности отдела продаж.

5.3.4. Давать подчиненным работникам указания, обязательные для исполнения.

5.3.5. Присутствовать на совещаниях и участвовать в обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела.

5.3.6. Определять функции и обязанности работников отдела продаж.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных настоящим Положением, несет начальник отдела продаж.

6.2. Начальник отдела продаж несет ответственность за:

6.2.1. Невыполнение планов продаж.

6.2.2. Несвоевременную и/или некачественную подготовку документов, связанных с деятельностью отдела продаж (небрежное оформление, упущения и ошибки в расчетах, формулировках, исходных данных и др.).

6.2.3. Предоставление недостоверных сведений по вопросам, входящим в его компетенцию.

6.2.4. Нарушение коммерческой тайны и разглашение конфиденциальной информации о деятельности компании.

6.2.5. Несоблюдение работниками отдела трудовой дисциплины.

6.2.6. Необеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и несоблюдение правил пожарной безопасности.

6.3. Начальник отдела продаж за совершение правонарушений в процессе своей деятельности привлекается к ответственности в порядке, установленном трудовым, административным, уголовным законодательством.

6.4. Ответственность специалистов отдела продаж устанавливается их должностными инструкциями.

Директор по продажам

______________ подпись

____________________ Ф.И.О.

______________ дата

Размещено на Allbest.ru